有一名下属很有意思，身上有一种冲劲，一股不服气的精神劲儿。我刚到这家公司的时候问过他业绩怎么样，去年做了多少。他说了一个数，还说今年准备增长50%，口气很自豪。当时我就故意激他，用一副不屑的口吻说：“你好意思定这样的指标？一个销售做不到这个数的三倍，你在江湖还有什么地位？这样吧，咱们立个军令状。”他根本不相信我的话，以为我故意为难他。他说：“如果你想炒我就明说，没必要这么吓唬我。”我说：“你一点血性都没有！”他最后迫于我的“淫威”，只好签了军令状，我把它贴到公司的墙上。
后来我分析给他看：“市场这么大，同行的水平也不如我们。这几年你做得不够好，是因为缺少方法与指导，按照我的方法去做，保证你会有很大的进步。”前三个月他还对我的方法将信将疑，半年后终于找到了感觉。当年，他果然完成了原指标的三倍业绩，别提有多自豪了！我请他们一家人吃饭，他母亲说他整个人都变了。今年他签的军令状几乎比去年高了一倍，他还自信满满地说没问题。
我最欣赏的下属是上一家公司的一位猛将。当时老板说这名销售人员已经半年不出单了，业绩拖后腿，不行就除名算了。但我直觉认为这是团队出了问题，就说先让我和他谈谈吧。谈话后我发现他其实自尊心特别强，很有激情和干劲，很想好好干。他说：“老婆怀孕了，我特别渴望证明自己，让我的孩子将来以我为荣。”于是我跟老板说，给我三个月时间，我来调教他，实在不行再让他走。
我要求他必须按我的方法做，一直以来他缺方法、缺经验，没有遇到一个好的指导者。他很认同我的方法，不走捷径，心甘情愿地严格按照我的指点去做：每天见4个客户，每个月见88个客户。我说：“你每个月见了88个客户我就奖励你，见不到这么多就去爬楼梯。”他一丝不苟地按照我的指导走，每天第一个到公司参加早会，第一个站起来发言分享。结果，第2个月就签了8个单，一下子爆发了！ 我走的时候提拔他为总监，管三个团队，现在扛的指标比我当年的指标还要高。
从这两个案例可以看出，实际上陈标是在挑战自己，他想做出在别人眼里看来不可能的事。他做到了，两位下属也从此相信“一切皆有可能”。
下一次，当上司提出一个大胆的目标，你心里觉得不可能时也不要脱口而出。相反，认真思索一下，然后问上司：“您觉得我怎样做才能达到这样的目标？”当然，你的口气会暴露你的心态，也决定了上司会如何来回答。
◎ “道歉是没有什么意义的”
还要补充一点，如果你不同意高D的意见，必须当时就提出来；如果答应了高D去做却没有做，这几乎就是不可原谅的懈怠。在多伦多政府部门工作的一位项目经理告诉我这样一件事。
我们的项目一般都是和咨询公司合作进行的。前几天有一个新的政府工程项目要招标，我就和咨询公司、投标方到现场察看。投标方问了一些问题，因为有法律相关的内容在里面，我们不能直接回答，要由律师来解释。我就挑出其中四个问题，让咨询公司的人整理出来发给我的助手，再转发给我们的律师。我嘱咐了咨询公司的人三遍，他表示明白了，没问题，我就开始度假了。没想到度假回来后没有见到他把需要律师来解释的问题发过来，其间我的助手还发信跟踪过这件事。我就有些火，招标是有截止时间的，人家招标方要根据我们提供的资料计算，这样拖下去很可能导致延误，后果是不堪设想的！我把咨询公司的人狠狠批评了一通，说：“你要再犯一次这样的错误就走人！不管你有怎样的原因，既然已经答应了却没有去做就是不可接受的。道歉没有什么意义，赶紧补救！”
无论对高D客户还是高D上司来说，道歉都是没有什么意义的，要么别答应，一旦承诺做到，就必须言出必行。
◎ 当一把上司的知音
高D、高C上司都会刻意和下属保持距离，以免在别人眼里失去公平、公正；他们对那些夸大、虚假的恭维话也会很警惕。假如你夸得驴唇不对马嘴，上司会想：此人有何企图？要知道高D上司除了怕失败以外，还有另一种恐惧，那就是怕被利用！所以，如果你业绩不好，拍马屁帮不了你什么，还可能因为拍在马蹄上适得其反；如果你业绩好，更用不着成天和上司“套磁”，保持适度的尊重即可。如果你真的想跟上司走得近一些，不妨试试当上司的知音。
也许很多人以为女强人刚毅果敢、刀枪不入。事实上恰恰相反，许多高D女人都是外强中干的情感脆弱动物，包括我自己。记得有个心理访谈节目曾测试过几位名人的性格，其中一位是倪萍。你猜她是哪种类型呢？作为主持人的倪萍在舞台上端庄大方、亲切随和，你很难想到她其实是快言快语、直爽率性的高D，可以在排练节目现场对着领导们吆喝。有一段时间媒体批评她过于“煽情”，说她在台上动不动眼泪盈眶，哽咽难言。我却完全相信她是真情流露、情不自禁。高D女人的眼泪一点也不比那些娇滴滴的女人少，甚至可能更多，只是在公开场合她们的眼泪多半是为别人而流。
所以，假如你有一位高D女上司，别被她不由分说的干练外表吓倒，其实，她的内心很可能是不堪一击的脆弱。她们格外需要关怀与理解。
我曾经有一名女下属，来公司的时间并不长，我们并不是十分熟络。然而，她曾经说过几句话，让我潸然泪下。我们是老乡，有一次回成都探亲后竟然在机场碰到了，搭乘同一个航班回北京。她当时问我有没有人接，我说没有。那时我是离异单身，习惯了形单影只的生活，来去都不要人接送。她说男朋友来接她，可以送我回家。我欣然接受了。之后有一天在我的办公室，忘了我们本来在聊什么，她突然说：“阳姐，应该有个人好好爱你。那天我听说没有人接你，心里好难过。”我愣住了，最敏感、最脆弱的那根神经被她碰到，眼泪一下子夺眶而出，无法掩饰。我的两次婚姻间隔9年，当时早已厌倦了单身生活，渴望爱与被爱，却一直苦无机缘。表面上我每天都沉浸在工作中，然而，内心的孤独与寂寞无以名状。
她看出来了，而且说出来了。那一刻我心里充满感动，谢谢她的细心与关切。今天，我甚至都不记得她的名字了，却记得她说过的这几句话。
刀枪不入的女强人，往往顶不住真情的突袭。在上一本书里，我还提到我被几位下属“夸哭”的故事。其实，我知道自己有多脆弱。
所以，上司也是人，尤其是高D上司。表达出你对上司的理解其实比称赞还要有效。当然，并不是说你非要去刺探上司的隐私。在工作上，也可以有很多机会表达对上司的理解，比如你可以对上司说：“现在业绩不好，也没有合适的人可以帮你，你一定压力特别大。”或者某一天问问上司：“三年后如果我们中有人会得到公司的大奖，你觉得会是因为什么呢？”关心上司所关心的，而且让上司知道你关心他所关心的，理解他所担忧的，自然就拉近了你和他的关系。
这部分内容在本书占有最长的篇幅，原因很简单：大多数人都说最难对付、最不喜欢的上司就是高D上司，所以我们格外多花了些笔墨。
二、 高D下属管理术
高D下属的情绪需求——成就与掌控
如果说哪种下属最能让上司爱恨交加，恐怕就是高D下属了。他们能干、肯干，真的是不用扬鞭自奋蹄。然而，最不好管的下属也是这种类型。
成就欲与掌控欲可能是高D下属最重要的情绪需求。他们要成功，他们要做主，只要这两条可以满足，高D并不难管。当然，前一条还好说，到底要做多大的主却是必须明确的。
管理高D下属的要诀
1.一手软一手硬
◎ “只要他能打胜仗，我情愿为他牵马”
“我不同意！”当领导面对这样直言不讳的表态时，往往会心跳加快。高D说话不会拐弯抹角，不会小心翼翼地修饰自己的语言，常常会有尖锐而带刺的话脱口而出。面对这样的顶撞或冒犯，领导的肚量就显得格外重要。当然，如果下属只是不会说话、有口无心、太冲、太直率，领导苦笑一下也就罢了。有些高D下属却真的有可能过于自大，完全不把领导放在眼里。
在管理这种下属方面林肯绝对是个榜样。事实上很少有人能如他一样包容，甚至忍辱负重。卡耐基的《林肯传》里有这么一段故事，发生在美国南北战争之初。
11月，林肯任命了麦克莱伦为总司令，希望他大权在握能更方便地行动，然而这些似乎只是膨胀了他的自信心，使他自傲自狂以至目中无人。他老早就看不起林肯，认为他是个傻瓜，并常常背地称之为“大猩猩”，他还称内阁成员们为“几只我生平所见最笨的鹅”。
波托马克河静悄悄，东线无战事。林肯忍受不了这种寂静，他迫切需要胜利来鼓舞士气，激励民心。因此，在一个寂静的夜晚他找到西沃德，带着秘书约翰？海，前往麦克莱伦家，碰巧麦克莱伦去参加一个婚礼了。等他夜晚11点半回来的时候，发现了等候约一个钟头的林肯一行，他走过他们所在的房门口，爱理不理地径直上了楼。一会儿仆人传下话来，说他太累了，已上床就寝。
这位年轻的总司令如此无礼，使西沃德气得发抖，林肯则平静地离开了。林肯还说：“只要麦克莱伦能打胜仗，我情愿为他牵马。”
能够如林肯一般懂得包容的人不多。他不但能原谅麦克莱伦的傲慢，而且以极大的忍耐包容了妻子——一位歇斯底里的悍妇。
高D们有时看不起优柔寡断的高S，却不知只有高S才能包容如此桀骜不驯的下属。正如许多高D女人看不上低调沉闷的高S男人，总幻想有个霸气十足又才气十足的男人来征服自己，殊不知这样的男人对征服“母老虎”没什么兴趣，他们更喜欢征服小鸟依人型女人。最终，高D女强人们大多被高S男人“收容”了，不管愿意还是不愿意。
当然，很多高D领导还是喜欢高D下属的，因为从他们身上能够看到自己。
一位叫Sarah（萨拉）的国企职员讲到她是如何与“临时领导”握手言和的。
张玫比我年轻几岁，我俩调到一个部门的时候其实是平级，都是科级干部，但因为我参与她负责的一个项目，某种意义上她成了我的领导。在她到来之前我就了解到她的口碑在公司里并不好，没什么人认可她的能力，所以她担任主要负责人我心里很不认可。
我们刚到一起工作，她就发挥了一贯的、颐指气使的风格，把自己摆在了领导的位置上，每次和我讲话都是打官腔。可能她就是那种喜欢发号施令的人，这我完全不能接受，我比较喜欢互相平等的合作。因此我并不买账，性格里的叛逆因素毫无保留地释放了出来。她说什么我要么无动于衷，要么一一顶回去，搞得没多久就产生了很多矛盾。这样一来工作无法开展，她很着急。但她还是很要强的人，整天闷在屋里一个人忙。我除了忙一点自己的工作以外就是上网啊，看书啊什么的。我心想，你愿意自己忙就自己忙吧。
不久，主管领导找我谈话，我更是生气，认为是她背地里打我的小报告。接下来的工作更是不配合，处处刁难她，于是我俩爆发了一次大争吵。过后她申请调离，但领导没同意。
这样僵持了一段时间，终于，她主动找我谈了一次。这次谈话很真诚，她先向我坦白了很多自己的想法以及对我的不满，后来很友善地说希望我不要计较，原谅她，好好合作把工作做好。她的态度让我很感动，她这样的人能做到这样低姿态也不容易。再说这个项目也能证明我的能力，如果我俩能顺利完成它，对双方都是最好的。所以我也就收敛了许多，虽然有些时候仍然觉得心里不痛快，但还是尽量配合她，没事的时候彼此分享一下生活段子。就这样我俩的关系得到了改善。后来项目完成了，我们回到了各自的岗位，变成了很好的朋友。
很多人都说自己“服软不服硬”，这一点高D们其实最明显，别看他们性格刚硬，其实“一哄就乖”。
高级副总裁Jim（吉姆）说：
我遇到过的最难管的下属是名女性，很聪明，执行力很强，是微软出来的。有的下属会让上司产生恐惧感，她就是这样的下属。她曾经提出要辞职，我建议老板去和她谈谈，老板竟然说不敢和她谈，因为她太聪明，一眼能看透事物的本质，还会毫不留情地说出来。她辞职后到了一家著名的外企，结果那家公司工作效率很低，她说三年的工作她一个月就可以干完。这真是个任务导向的人，老虎（高D）型，不满意的时候会直接去骂同事，缺少技巧。她曾经跟我的一位总监打得不可开交，但她对我还是比较服气的，可能觉得我比较大度吧。后来我又把她请回来了。
我们当时有很多机房分布在全国各地，我安排了一名网络工程师设计一个电子地图，把机房所在地、使用率等信息都标示出来。那名网络工程师开始用的方法比较笨，做出来的结果也很呆板，但我在会上还是表扬他说做得不错。她一听就讽刺了句：“不就是一幅张贴画嘛！”全场顿时冷下来，很多人都看着我。我没有发火，笑笑说：“现在还是幅张贴画，但我们会慢慢完善它的。”她不好意思了，会后来找我道歉，认为自己不该说风凉话。
我还遇到过一位古怪的下属，善于“以其人之道，还治其人之身”。我是反应快的人，却常常被他反驳得一下子张口结舌，一口气堵在心里上不来。我拼命忍过去了，没有恼羞成怒。这样的下属绝对锻炼经理人的胸怀和涵养。但这道坎儿迈过去，你就会赢得尊重。后来这位下属也觉得惭愧，对我反而更加尊敬了。
◎ 当爹不当妈
Tony非常佩服自己的上司，不但佩服他的头脑、学识，还佩服他的眼光。
他很强调让我们学习新的管理工具。比如，他学了系统思考后，建议每个人都去读相关的书并写出心得，把系统思考的方法用在项目中。我当时负责项目部，最大的困难和挑战就是人手不够，每个人负责五六个项目，工作强度非常大，有时候服务不到位，客户就有抱怨。学习系统思考的方法后，我就用这种思路分析了部门的现状，还写了建议给公司。上司看了后觉得很好，建议我在经理会上给大家讲讲。他还说，他并不完全同意我的分析报告，但很高兴看到我能学以致用，所以让我去和大家分享。我听了很感动，受到很大的鼓舞。
高D们喜欢对别人颐指气使，却痛恨别人来教训自己，哪怕是自己的上司。听高D说话，不需要给予他们什么具体的反馈或评价，实际上他们不需要反馈及评价。你只需要说“不错”就可以了。
