当下的企业家盛极而衰的拐点有个标志——放狠话。当一个人开始公开跟政府、官员叫板，放心，他的企业马上要出问题了。为什么？成功确实会让一个人产生一种错觉：我成功了，所以我无懈可击。对不起，老实说，没有一家公司的发家史无懈可击，只有问题大小、性质的区别。对于中小民营企业尤其如此。所以，放狠话就是说胡话，这只是当事人在极度自我膨胀时投射出来的一种镜像，但与事实刚好完全相反，只能暴露出他内心深处越来越强烈的不安全感。
我们曾经在一次客户联谊活动上，请一位著名医学专家来做一场关于健康的讲座。为了活跃讲座气氛，教授让助手临时发了一份抑郁症量表给二十多位在场的企业家。现场分析结果出来后，教授惊讶地把我叫到一边：“里面出现了五个中度抑郁、一个重度焦虑、一个重度抑郁，我不会公开信息，请你告诉他们马上就医！”
和很多人想象的不同，在这群高驱动型风格的人身上，不安全感造成的往往不是怯懦，恰恰相反，而是躁郁和狂妄。鸡血班采取的办法正是无限制地助长这种狂妄，让人无暇去思考自己身上的问题，逃避去寻找问题的解决办法，而是把问题完全推到“创业艰难”、“身不由己”、“环境如此”等外部原因上。在这种狂妄之上还要去培养人们强势、霸道、虚幻的道德优越感：你看，你看，我多不容易，我多么深沉，我已经在研究心灵问题，我在进行爱的传递。
第三，从干不成到不会干。
当然，鸡血班的很多同学的生意规模还远远没有发展到有资格自我膨胀的地步，他们之所以来鸡血班，是另外一个原因——创业时人们都说他干不成，没想到意外成功了，结果，很快发现自己不会干了。
这种不会干主要体现在两个方面：一是算不清钱，二是拢不住人。也许有人不相信，很多中小企业主是只知道自己手里有多少钱，而算不清楚自己一年到头究竟赚多少钱的。人少的时候干得好好的，业务一发展起来，人际关系变坏，出工不出力的情况变多，出现大量算计老板、索要股权否则就出去单干的“元老”们更是普遍现象。
眼界的狭窄、经验的局限，让这些企业家不知道去哪里寻找正常的解决方案。在这种情况下，他们只能“病急乱投医”。这个阶段的民营企业家特别容易向两种势力学习领导力：一是体制内种种的行政制衡术，二是神秘的帝王术。
他们甚至不知道应该去学习什么，也不了解那些看起来高深莫测的管理工具能够解决什么问题，那些教方法、教技术的培训课总是听起来很枯燥，相比之下他们更愿意相信这些“改变你自己就能改变全世界”的理念。当自己的管理出了问题时，人们总是更容易把能力不足和态度问题混为一谈，提高能力很慢，但转变态度仿佛很快。
在课堂上他们也确实在某些瞬间体验到了呼风唤雨、指哪打哪的极乐，也确实看到这些鸡血班本身营造出来的超强的团队凝聚力，所以就更加剧了认同，恨不得把鸡血班的全套办法都搬回自己的公司里去。只是，他们也搞不明白，为什么回去之后就不大好使了呢？为什么自己的良苦用心就成了员工的笑柄了呢？所以，他们就陷入了一个死循环，只能一再地出来“复训”，继续找答案。
三个主义囚禁老板
十年来，我几乎每天都与不同的创业家一起工作。总体而言，我认为，在那些至今仍然活跃的企业家身上，有几个基本的共性：第一，“锐”，极高的环境敏感度；第二，“轴”，认准了的事儿非常执著；第三，“灵”，身段柔软，为达目的能受委屈和承受压力。凡是能持续走到今天的本土企业家，无论企业规模大小，他们身上最宝贵、最值得研究的东西，不是雄心壮志、不是商业灵感，而是那种在复杂多变的环境中闪转腾挪、不离不弃的柔软身段和实务智慧。
不过，即使连写过《基业长青》的美国人吉姆？柯林斯也得承认，在林林总总的众多企业中，从优秀到卓越毕竟是凤毛麟角；在取得了第一次成功之后，从优秀到糊涂反而是更普遍的现象。
不优秀、不上进，就不会在市场上站住脚，但是，成功之后却往往滑到糊涂的一边，与环境、他人无关，主要是因为企业家自己被“囚禁”了。而这三个“狱卒”恰恰就是因为成功所滋生出的三个主义——机会主义、实用主义和独占主义。
绝大部分的中国企业都是从抓住一个机遇开始的，而不是为了创造某种价值，这就决定了在企业家的骨子里留下了深深的机会主义烙印。很多人会说，好像跟企业家打交道时觉得他们特别“势利”。是的，在效率原则的驱动下，不论对人对事，他们都比其他人群表现得更加实用主义。实用主义没什么可以被指责的，但是，一旦实用主义成为唯一的行为指南，人们就会越来越放弃系统思考的能力。
近几年，随着直接投资的放缓，并购渐渐成为企业扩张的重要手段。在并购案中，格外能够暴露出中国企业在合作能力上的缺陷。无论是面对利益还是面对话语权，人们的行为总是受到独占主义的支配，甚至有时候会为了享受独占的快感而甘愿损失现实的利益。在合作中，我们总是把注意力放在别人得到了什么而不是我们自己得到了什么上。
机会主义、实用主义和独占主义，就是企业家从成功到糊涂的“大限”。鸡血班就是回光返照时吊命的那口参汤，虽然说不能真的保命，胜在可以延口气，有这个幻觉，很多人已经觉得足够了。
缺失的政委
在腾讯财经、中欧商学院的教授针对阿里巴巴的联合调研中，阿里巴巴方面的高管向他们介绍了这样一个十分有特点的案例：
阿里巴巴公司建立了“政委体系”
政委体系应该说是阿里巴巴人力资源建设的一个特别之处，在阿里巴巴，当员工、中层干部等人谈到管理特色的时候，他们往往都会不约而同地提到“政委”。
据报道，阿里巴巴的人力资源发展到目前大致已经走过了两个阶段。第一个阶段重点在于强化职能和功能，搭建了一套基础框架的东西，包括薪酬体系、绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。阿里巴巴称：“政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。”
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，他们就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
在阿里巴巴B2B部门，最大的政委是集团副总级，最小的政委设在了部门级。总监以上层级，一个总监位置对称搭配一个政委，覆盖总监的管辖范围；之下则是几个部门共享一个政委。
阿里巴巴的经验是：打造政委体系的第一个步骤就是定位。
遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。在阿里巴巴，政委是要站在相对独立于1号人物的客观立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。之所以要让政委在很多时候扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上业务主管本身也有一些是被“赶鸭子上架”，有7分能力让他去做10分的事。这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多维度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
阿里巴巴的一位业务“司令”认为，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。
在政委体系的末端，是一个个充满个性的敏捷组织，而把这个体系一拎，整个阿里巴巴的整合优势就显现出来。凭借这样的政委神经系统，阿里巴巴可以实现组织既像18人那样的敏捷，又有18000人那样的强大。
从阿里巴巴的经验中，我们可以很清楚地看出政委体系在这家快速成长的公司里所承担的责任和发挥的作用。而阿里巴巴所遇到的超前任用、火线提拔、业务催熟、组织裂变式增长等问题，都是导致企业的躯体与灵魂、业务与文化、硬实力与软实力分离、扭曲的直接诱因，也是当前诸多企业所遭遇的常见难题。
比阿里巴巴经验更让我们熟悉的，是中国军队的“政委”体系。政委，就是政治思想的执行者，是“中国人民解放军团以上部队和相当于团以上单位负责党的工作和政治工作的领导干部”。无论在战时还是平时，实行政委制度，其根本作用就是要保证党对军队的绝对领导。这一制度，在中国人民解放军的不同发展时期都发挥了有目共睹的巨大作用。
因此，广义的“政委”制度，就是一种“思想指挥枪”的制度安排。通过“政委体系”从制度上保障核心价值观能够得到专业的、持续的、系统的关注、维护和贯彻。
但是，目前大部分民营企业中，都缺失这样一个“政委”角色，更谈不上政委体系的建立。造成这种现象的原因，一是由于求生存时期形成的唯业务论的影响，把“发展是硬道理”曲解成了“发展是唯一道理”，对于一些基础性的、长期性的、具有隐性作用特点的工作，企业家往往采取忽略或者不耐烦的态度；二是即使少数在思想上重视此类工作、有“政委”需求的企业家，却由于政委人才难求、培养周期漫长等原因而感到无从下手；三是即使设立了如党委书记职位的一些国企或者大型民企，企业家对其理解也容易停留在老一套“党群工作”的套路中，做得更多的是“组织活动、慰问员工，出门开会、进门说对”的事情，而不能起到“将价值观作为一切活动的总开关”的管控、引导、监督、提升作用，政委的独立性、指导性难以发挥，远远没有达到“现代政委体系”的要求。
反观阿里巴巴对政委使命的定位：保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍；对政委角色的定位：业务领导的“伙伴”、善于扮演“反对派”、要站在相对独立于1号人物的客观立场。不能不说，阿里巴巴确实是一家善于思辨的公司，具有非常清醒的头脑和用制度安排来防范风险的强烈意识。我想，对于企业“政委”如何定位，阿里巴巴已经给出了一个几近完善的标准答案。
值得注意的是，正如一位企业家单打独斗无法成事一样，政委，也不是一个人的战斗，必须要建立自上而下的“政委体系”。很多时候，发展中的企业不能停下来等着“专职政委”的上任，但是我们一定要有一种默契，一种积极的潜规则：在搭建一级组织、配备一个团队的时候，一定要有人扮演那个聚拢人心、发展队伍的“政委”角色。否则，扩张越快的部门，越有可能因为“供血不足”而心慌气短。
走过了草莽时期、初创艰难的民营企业，在自认为胜利来临的时刻，其实也是到了整编和整风的时刻。整编，是为了支撑更庞大的规模；整风，是为了获得更纯粹的发展。取创业之精华、去草莽之糟粕、汇他人之智慧、融独创之文化。借此机遇，建立“政委体系”，是时候了。
塌方的中坚
墨尔本？麦克布卢姆是一位喜欢发号施令的机长，他的驾驶技术非常出色，但是他的脾气让跟他一起工作的人都感到害怕。1978年的一天，麦克布卢姆奉命执行一次飞行任务，他所驾驶的飞机即将降落在美国俄勒冈州的波特兰，但他突然发现飞机起落架出了问题。因此，麦克布卢姆把飞行设置为“等待航线模式”，飞机在机场附近的高空盘旋，而他则在摆弄飞机的机械装置。
就在麦克布卢姆专心研究起落架的时候，飞机燃料读数渐渐接近于零，副驾驶员们害怕麦克布卢姆发怒，在灾难即将降临之际居然什么都没说，最后飞机坠毁了，造成10人死亡。
这次飞机失事在全球的飞行员安全培训中已经成为反面教材。专家认为，80%的飞机失事是因为飞行员犯下了本来可以避免的错误，如果机组人员工作更加协调，这些错误根本不会发生。从那时起，人们发现，团队合作、开明沟通、协调配合、注意倾听以及表达真实想法，这些领导力的基本要素和驾驶技术一样需要在飞行员的训练中得到加强。
飞机驾驶舱是各种工作组织的一个缩影。如果不是发生了飞机失事这种让人震惊的重大危机，那么，低落的士气、专横的经理、战战兢兢的员工以及工作过程中形形色色的管理缺陷，其破坏性后果都不会引起那些更高层的决策者的注意。
在最初，人们对于如何构建一家公司都具有非常强烈的完美主义幻想，希望藉由严密的架构、分明的层级、科学的流程来保障公司的高效运转。但往往事与愿违，人们会逐渐发现，所有的管理体系能否真正运行，并不取决于体系本身的科学性和先进性，而取决于体系中的“人”是否与之相匹配。
在每次对企业决策层的访谈中，我们都会问同一个问题：您认为在您的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是怎样的？迄今为止，大约已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为目前完全胜任的中层管理者不超过总体数量的20%。对于造成这一现象的原因，决策层普遍认为，是由于企业发展太快、用人需求超过了人才自然成长的速度造成的。因此，就形成了事实上的公司内“火线提拔”和“拔苗助长”。
而这些被“拔”的苗们，在享受提拔所带来的自豪和福利的同时，也承受着巨大的心理压力。除了空降兵之外，几乎所有的中层管理者都是从绩优员工的位置上被提拔起来的，因此对于本专业所需要的技能和知识都掌握良好，这正是他们自信的来源。但是，他们所始料不及的是，一旦坐在“部门长官”的位子上，对决策层思路的领会、对下属工作状态的关注和辅导、对平行部门的协调和沟通等这些“看不见”的能力的重要性，远远超过个人的专业本身。换句话说，员工和中层，其胜任所需的核心竞争力是完全不同的。
而最大的风险在于，快速发展的公司并没有充足的时间培养“预备役”，因此，这些陌生的游戏规则和他们所将要面临的压力，在提拔前往往没有得到充分的告知和辅导。所以，很多决策者非常失望地发现，他们所看好、任命的新经理，怎么在升职后变得缩手缩脚毫无自信？或者是另外一种极端，变得鲁莽而武断，正如前文所提到的麦克布卢姆机长。而这些来自决策层的不满或者批评的负面信号，则会给中层管理者制造更大的压力，引发更严重的心态失焦，让他们更加无所适从，人们信奉“重赏之下，必有勇夫”，但同时，也不能忽略了，“压力之下，必有愚夫”。
