第四，周边不能有太多的同龄人，否则容易出现“******”。年轻人除了不靠谱扎堆，还容易牢骚在一块儿，让老资格的同志们看着心里不舒服，这种对立情绪一旦产生，可能会导致接班前后的“帝党”和“后党”之争。同时，太多同龄人也不利于接班人心智的成熟。同理，建议这个岗位的对内职责比对外职责的比重高，以防止无知的年轻人被居心不良的合作伙伴利用。
第五，要有明确的业绩衡量方式，为下一步的工作调整和提升埋下伏笔。这就是为什么最差的“第一岗”就是给创业爹娘做助理、做副手的原因，这类岗位很难有独立的工作职责边界，说到底就是个扯虎皮做大旗的工作性质，基本上不大可能有明确的业绩标准，而问题也与成绩同样模糊。在这类岗位上起步的接班人，很难服众。
在人才发展管理上，有句话叫做“跨过一代人培养一代人”。眼下正在给创业爹娘出力拉车的团队，绝大部分都不会是“两朝老臣”，“一朝天子一朝臣”具有基于信任成本和文化背景的合理性，因此，当精心布局接班人的第一个岗位时，千万别忘了对他的班底的考察与储备。
接班中的第三者
接班过程中，除了父子两代之间的关系，每天与他们有互动的其他人群，或火上浇油，或锦上添花，这些接班中的“第三者”，影响之大往往超出当事人的想象。
虽没有血雨腥风，但在某一点上，企业接班与历朝历代的皇位传承是一样的，那就是——接班，从来不是两个人的事。
大概是由于年龄比较接近的原因，我曾经“荣幸”地被若干企业大佬选中担任“钦定太子党”的角色。尽管性格导致我基本不可能演好“伴读”这出戏，但是这并没有阻挡他们坚持将子女送到我所工作的这间“迷你小庙”里来接受接班“预备役”训练的决心。我想这是因为咨询或者投资机构能够为接班人提供很好的视野，让他们在正式进入自家产业之前可以尽量多地观察和接触其他类型的企业。因此，几年来我的前同事名单上曾经出现过的名字，如今有好几个都出现在各种财富榜单上（当然，这是因为他们本来就是继承人，而万万不是因为他们当过我的同事）。而截至今天，我们所服务的客户中，大约有1/3的项目是由正在交接班期间的企业发起的，无论项目主题为何，彼此都明白，作为顾问，其中一项潜在的重要任务就是协助他们完成交接班的过渡工作。
正因为与这个人群有朝夕相处、同出同行的深度交往，所以每当我听到大部分对所谓二代接班、传承问题的讨论，总觉得隔靴搔痒。这些讨论往往只集中在父一辈、子一辈这两者之间，却忽略了人的行为是环境和关系的产物。在接班过程中，除了父子两代之间的关系，他们每一天都还分别与其他人群发生互动，这些互动产生的影响都会反作用于接班过程，或火上浇油，或锦上添花，这些接班过程中的“第三者”，其影响之大往往会超出当事人的想象。
空谈无益，看几个实例。
企业A，是20世纪80年代下海的企业家创立的老牌上市公司，年营收过百亿元元。董事长60多岁，事业大成。独生子是1970年代初生人，基本上算是中国的第一波“富二代”。在董事长那一代的创业者中，这老爷子算是教育程度、个人素质比较高的，因此对独生子的培养也有自己明确的想法：大学毕业先是扔到最基层的车间里干了两年，然后远派到市场白手起家开拓贸易业务，两件事都干得不错，送到国外读MBA，又从无到有地建立起公司在海外的诸多合作关系。老爷子60岁那年，把公子召回国，授予副总裁职位，公司内外口碑很好，两年后升任总裁。一切看上去都很完美，但是，就从这一天开始，冲突就来了。
老爷子有一个很好的习惯，每到年关，会拿出两周时间专门与内部的中高层人员进行一对一谈话，有调查，有批评，有指点，也有勉励，但除了当事人，谁都不知道具体的谈话内容。每年最后一个谈话对象都是总裁，而每次谈话之后，总裁就会悲愤地找人喝酒：“为什么他宁愿相信别人，却偏偏不相信我？！”当然，这个问题总裁每年都会悲愤个四五次，大家也已经习以为常。
总裁搞薪酬改革，汇报时，老爷子同意，推行一段时间后，老爷子生气；总裁调整组织架构，老爷子看方案也觉得没问题，待人事安排时就突然出手干预；总裁从跨国公司请来空降兵，干了三个月，老爷子大怒：为什么他不穿工作服？为什么不在食堂吃饭？
总裁很奇怪，如果说是两代人之间领导风格和经营理念的差异，那为什么在方案设计阶段时没问题？为什么总是在新生事物推行一小段时间之后，老爷子开始改主意？为什么总是会盯在很多细节上面，而这些细节老爷子又是从何知道的呢？
当然，这些冲突从本质上来说一定是由于接班过程中的信任度不足造成的。但是父子连心，当众削儿子的面子、泄总裁的威信，何以至此？因此，如果只是从这父子二人本身着眼，你很难发现导致信任度加剧衰竭的催化剂到底是什么。
老爷子给总裁不仅打下了江山、留下了产业，还打造了一个高层人员的铁桶阵，留下了一个老班底。而作为已逐渐在交出权力的创业者，面对自身影响力、控制力的缓慢减弱，以及伴随着体力和精力的衰退，其神经变得高度敏感——信任换尊重，这是必须的！我给你多少信任，你就必须报之以多少尊重，那么，我把基业都“给”你了，你拿什么来体现对我的尊重？因此，二十几年摸爬滚打过来的老班底就成了一个测试器：不尊重我的人，就是不尊重我！而总裁的种种变革往往正是无论从利益上还是从感受上，都动了老班底的“奶酪”。此时，只要老班底向老爷子绘声绘色一番，这种创始人尊严被侵犯的愤怒就极大爆发：你所谓的创新，就是要“打倒”我和我的做法！而这种事情，只要发生过一次，被人摸到了窍门，父子二人就都会很容易被利用。
所以，一个有趣的现象出现了：父子二人回家各自生闷气，各看各的电视剧发泄。老爷子看《康熙王朝》，琢磨康熙帝怎么把自己班底里的能臣忠臣留给接班的儿子；儿子则看《走向共和》，还专挑戊戌变法那段儿看——慈禧是怎么从置身事外到翻脸翻盘的。在清宫戏的阴谋论指导下，亲生父子反倒比外人更难坦诚沟通。
比“为什么”更重要的是“怎么办”：怎么解决好接班中的“第三者”之一——父辈的老班底？
到目前为止，我见到的最佳解决方案是山西一家民营企业的做法：在确定接班人之后，创始人、董事长在全国范围内甄选了一位具有知名外企工作背景的高级职业经理人，许以高薪、聘以高位，请到公司担任总裁，任期3年，接班人则担任副总裁。这样，一是借明星经理人之手推行内部变革，来解决老班底的问题，或安置或调整，但父子都可相对置身事外，即使产生问题也可以很超脱地出手解决，特别是屏蔽了接班人与老班底之间的直接冲突；二是3年后如果老班底仍然在位，就充分说明他们还能跟得上现代企业管理制度和方式的步伐，是真正的“顾命大臣”，堪当重任，这能防止对老班底“一刀切”，浪费人才；三是用职业经理人来担任父子交班过程中的润滑剂，缓和冲突，同时作为“师父”来进一步训练接班人的专业化职业化能力；四是用职业经理人让创始人本身开始建立与他人合作决策、对他人高度授权的习惯，并且对更时髦的工作方式有所了解。职业经理人因为是外人、是雇员，反而更容易直接沟通。当然，找到这样一位既具备能力又非常“明戏”的职业经理人，非常不容易，这需要董事长思路清晰、决心坚定、目的明确、舍得投入。晋商的传统智慧，了不起。
