她没有办婚礼，因为她知道所有人都会尴尬，她认为只需要两个人享受彼此带来的生活空间就够了。而且并不是像人们想象的那样，这个男人从此要看着她的脸色生活，恰恰相反，这位叱咤风云的女企业家时刻要注意维护丈夫的面子和情绪。但是，当她怀孕并且生下他们的第一个孩子，早已离开公司另行发展的先生提出“要不这个孩子跟着你们家姓算了吧”的时候，她深深地为自己和他感到悲哀，她知道，除非她终生付出数倍于常人的努力，否则，她都将难以维持一个正常的家庭关系。
当我把这个故事讲给另外一个著名的女继承人听的时候，她脸都白了。因为，她也到了故事中女主角的年龄，而且由于她所拥有的产业更是近百倍之高，所以她的家族更为焦虑。既要配得上家族的地位和面子，又要对家族的发展有利，不能有离婚和财产损失的风险，还要当事人自己喜欢，最好还能以家族利益为中心，这样的五全先生，可谓打着灯笼也难找。怕她太寂寞，父母只好说：“你可以按照自己的意愿自由地交男朋友，享受生活，但是，结婚必须父母说了算！”即使如此，当一个彼此深爱的男人对她说“我不愿与你结婚，因为压力太大，但是我也不会和别人结婚，我们彼此独立，就这样很好，不过我们可以一起拥有一个孩子”的时候，罗曼蒂克之余，她问我的第一个问题仍然是：这个孩子的继承权和他的父亲是什么关系？
不要说上述两位在功成名就之后才希望组建家庭的女士，即使是那些在创业前就结婚的事业伴侣，如李国庆与俞渝夫妇、潘石屹与张欣夫妇等，明眼人一望即知，究竟是男方还是女方日复一日地主动、努力维系着关系？
当她们遇到工作中的男人
当然，男人们中间也有很多八卦爱好者，但不可否认的是，女性毫无疑问更容易也更愿意通过非正式渠道获得信息。当男女在体力精力、受教育程度、公开的社会地位等方面越来越趋同时，这种非正式沟通的能力，往往是区分女性企业家和男性企业家的一个关键差异。
善于运用非正式沟通，背后是女性的行为风格中独有的柔韧度。其实，能坐到一定的决策者位置上的女性，风骨都差不多。但是在日常工作中，我们常见她们分化成两个极端：一类是极其凸显自己的强势，“比男人更强悍”，如董明珠、杨绵绵；一类是极其善于示弱，凸显自己的女性特点，“低到尘埃里开出花来”，如很多新生代的女企业家。总体上来说，后者比前者更容易达到自己的目的，也更受欢迎。不过，当有人提醒撒切尔夫人所推行的新政策会让人们不喜欢她时，撒切尔夫人这样回复道：“我不需要人们的喜欢，我需要赢得他们的尊重。”
这两种极端，都具有某种表演倾向，说白了，还是不能撕去自己身上的“女性”标签。
不过，女性企业家善用非正式沟通这个特点，在她们的工作中会产生很多有趣的效应。
比如，我们在与不同性别的企业家领导的企业合作时，普遍发现，女性企业家所经营的公司，更注重企业文化建设，并且其特点也体现得更为显性化；
女性企业家所领导的公司，核心团队的合作时间更长、人员稳定性更好；
女性企业家对于风险防控和应对危机的敏感度明显高于她们的男性同行；
女性企业家更愿意通过对人们私人生活的观察（比如他们的家庭状况、业余爱好等方面）来判断一个人；
女性企业家更容易受到一对一沟通的影响，俗称的“耳朵根软”，无论积极或是消极的方面；
女性企业家更愿意领导男性下属，而非她们的同性，不是出于其他原因，而是因为她们总是太容易与同性下属发展出私人关系，这会干扰她们的工作沟通。
而对于女性企业家的柔韧度，我想只需要分享一个真实的故事就够了：
我的一位女性客户手下有一名负责公司战略规划的高管，这位先生能力很强、自视颇高，对女老板身上的一些缺点总是公开表示不以为然，所以在工作中常常表现得自由散漫，甚至公开抗上。所有人都对他十分不满，不断有人去找老板反映问题，建议老板把他踢出公司。但是，这位女老板始终不为所动。不仅如此，还经常与他单独谈话，强调自己对他的倚重，挽留他不要辞职，为此每年还给他加薪，不让他扛重活儿，而是不断安排他四处考察一些新的项目和机会。这样一直持续了五六年，以至于很多人都因此对老板产生了十分不好的看法。直到2012年，当这个人再次唧唧歪歪找麻烦时，老板二话没说批准了他第N次递上来的辞职报告，立即生效。
包括当事人在内，所有人都震惊了，不知道分水岭是怎么发生的。这位女老板微笑着对我说：“我们这个行业竞争太直接了，就是我们公司和另外一家竞争对手之间的你死我活。他过去管战略，知道的事情太多，对我们公司太了解。我用了五年的时间，只让他做项目前期考察，让他舒舒服服地拿着高薪逐渐边缘化，对公司核心信息的了解越来越少，在团队中的影响力越来越小。而且，五年对公司来说是一个很短的发展周期而已，但是对他来说，是他职业生涯中的黄金时间，一旦把这个年龄段给他耗过去，竞争对手也不会用他的！”
闻此言，良久无语。商业斗争，不是简单地用对错可以判断的。但是我深深地佩服这位女企业家的隐忍。我从未在男性企业家身上看到过如此漫长的隐忍和耐性。
即使在商业世界这样一个野蛮丛林里，那句话依然有力：永恒的女性，指引我们上升。
传承之痒
于我而言，职场也是江湖，而江湖自有公论：把日子过成段子，把客户处成亲人。
因为已经与客户处成亲人达十几年之久，所以很清楚“亲人们”的喜怒哀乐之所在。前不久出席一个名为“传承精神？基业常青”的企业家二代座谈会，内心忍不住一声叹息：从亚洲金融风暴到全球金融危机，外界风吹雨打混不吝，企业家们始终焦虑不安的，是一个传承问题。
传承问题与第二代有关，但这里所说的第二代并不是狭义的血统上的二代，而是指企业核心岗位的继承人问题。因为，永远不要指望一个天才可以独自撑起一个庞大的企业帝国，传承，要考虑的不是一个人，而应是一个群体。
现在，有人习惯将企业继承人称为“富二代”，这个说法并不准确，这些年轻人所面临的共同问题是他们都有一个强势而又强大的“老子”，不如说他们是“强二代”——只要有一个“强”父或“强”母，第二代必然在风光背后担负着一定程度的心理压力。
繁衍生息、代代传承是人类的本能，难道只有企业家有传承问题吗？政治家就没有吗？艺术家就没有吗？科学家就没有吗？自然，他们都有，每个人要面对这个问题。
只是，人们不太苛求政治家的儿子必须是领袖、艺术家的女儿必须是更伟大的艺术家，这是因为，一般人认为政治头脑和艺术细胞是一种很个人、很偶然的能力，并不奢望靠血统传承，而现实中也的确很少见到有超越父辈造诣的政治家和艺术家。
但是，企业家不同，因为企业家要传承下去的不仅仅是一种个人天赋，需要传承的还有庞大的资产财富与治理责任，甚至父辈原始积累下来的“原罪”与偏见，所以，企业家的传承就变得格外引人瞩目，且难上加难。
就目前之所见，企业“强二代”大致可分为以下四类：
完全失控型
媒体上一出现“富二代”字样，读者心目中出现的大致上都是这一类——为富不仁啦、不学无术啦、胡打乱闹啦，等等。这一类“二代”出现的背景大致差不多：成长期正值父母创业因而缺少家教，成年期正好赶上家庭财富暴增而冲昏头脑。不过，实际上，这一类“二代”通常并非真正出身于豪门大户，反而是小富级别的企业比较多。
享受生命型
“享受生命”而非单纯地“享受”不同。父辈创造了惊人财富，使“强二代”自小生活丰足，反而形成了其随遇而安、不事强求的性格，所以，这样的“二代”多半不愿意涉足繁杂疲累的经营生涯，而更愿意在财务自由的前提下享受生命的美好过程。所以，商界里出现了很多不拉广告的媒体人、不求客满的茶老板、不愿俯就的设计师、不会露脸的慈善家等。在国外，这一类“强二代”占企业传承问题的主流。
亦步亦趋型
国内有很多这一类型的“二代”：他们是父母心目中的好孩子、乖宝宝，追随父辈的脚步，模仿父辈的风范，连说话的语气都那么相像，最终成长为一个“小一号”的老爸或老妈。从基业常青的角度来说，亦步亦趋、萧规曹随——守业，也许；传承，未必；常青，很难。因为，你永远不要指望家养的猎犬能赢过野生的孤狼。
另起一行型
那么，这一类会是“强人们”梦想中的继承人吗？——站在父辈的肩膀上，另起一行、借势超越。
也不尽然。因为，这样的年轻人往往是个“犟种”——作风强势，性格倔强，认死理，不妥协。他们也许不是最可爱的儿女，但却可以是最优秀的继承人。
旁观者清。看过那么多真实的豪门故事，更知道传承问题的“重中之重”：一个不小心，故事就变成事故啦！
窃以为，传承问题的第一责任还应在“强一代”本人身上。他们必须要知道，就企业经营来说，第一代和第二代的责任重点是完全不同的：
第一代创业者做的是硬实力的积累，第二代继承者追求的是软实力的扩张；
第一代创业时最重要的任务是产业定位的选择，第二代经营时最重要的任务是商业模式的再选择；
第一代是企业成型的过程，第二代是推动企业转型的过程；
第一代已经开始与他人共享胜利果实，第二代却要寻找新一代的合作者……
的确，创业成功时，第一代人身边必然成就一批富人、一批“老”人、一批“牛”人，是他们帮助第一代共同建立起了一个企业。人们常说“一个好汉三个帮”，就是这个道理。而传承基业，重要的是第二代也能重新找到“三个”来帮这位“新好汉”，这个团队同样应该是一批想成为富人的人、一批年轻的人、一批开放的人。
可见，第一代与第二代在经营上会面临着如此多的不同，而这些不同，既是传承之中要解决的重点问题，也往往是“一代”和“二代”之间闹别扭、出矛盾的原因所在。
革命的逻辑并不适用于建设。创业的经验也未必适用于传承。但必须要承认的是：一个没有经历过传承的企业，还只能算停留在“半成品”阶段，因为它的生命力还没有经过检验。而那些正面临传承的企业，则需要认真思考：你的第二代是哪种类型？你能否与第二代共努力解决因诸多不同而引发的问题？
从哪下口？
俗话说：一口吃不成个胖子。但是，终归得下第一口！又有俗话说：好的开端等于成功的一半。然而，到底是等于哪一半？
反正，话都让成功学家说了，事儿还是照样难办。
民营企业的第二代怎么进入状态，就是难办中的难办。在眼下这种信用环境和治理环境中，子女接班或者希望子女接班恐怕还是企业家们的主流选择，那么，接与不接，已经不是一个问题，问题是：从哪下口？何处接手？
常见不靠谱儿之接班人岗位安排：
一毛头小子，窄西装牛仔裤卷花头长流海偶像兮兮打扮，一伸手递张名片，上书：董事局副主席！拜托，敢问懂事儿了吗，就董事，还局？是饭局的局吗？
一时髦姑娘，描金画凤一寸长指甲，Prada窄裙高跟鞋，左手iPad，右手黑莓，仿佛无数短信邮件，一脸颐指气使地坐在大老板旁边。旁敲侧击才知道，原来是老板的闺女，目前担任“投资总监”。
另一个极端：一线库房、一线车间或者一线市场，总发现有一年轻人不干活、瞎指挥、伪和气、净着急，不用问，这肯定又是老板派来“深入一线、从一线做起”的少爷或小姐。
说其不靠谱，一是因为这第一口对于二代来说很难下咽；二是容易因为入手不当给周围的员工带来很大困扰。所以当年晋商才有规矩，“三爷”——少爷、姑爷、舅爷——不准进商号。不是说“三爷”个个不成器，而是众人不好拿捏与之相处的方式和火候，教不好教、管不好管，“豆腐掉在灰堆里——弹（谈）不得，打不得”，容易给掌柜的、跑堂的造成不必要的困扰。
而更容易被忽视的一个客观干扰因素是：爹娘的抱负，往往是孩子的包袱。有创业爹娘这么一座大山戳在前头，比韬略、比性格、比斗志，不是特别强悍的苗苗还真搞不赢这众人“望你成龙”的心理阴影。
接班大计，需从长计议，既不可揠苗助长，也不宜放任自流。不能把第二代进入公司的第一个岗位就当成“接班岗”那么来预备，那样年轻人往往会被名片上的title架起来，不接地气似懂非懂，自然消化不良；但是第一份工作确实又相当重要，重要性在于其将奠定接班人在公司的内部“履历”，是“资格赛”成绩，也负责打造接班人的工作“基本面”：比如工作方法、工作态度、职业操守、待人接物、对企业的基本理解等。
因此，虽说有公司之内“天高任鸟飞”的自由，但第一个岗位的安排还是需要考虑以下五个“限制级”因素：
第一，比“干什么”更重要的是“跟谁干”。要给接班人选准师父（切忌爹娘直接带）。没见金庸小说里凡是掌门人的子女永远只落得个二三流武功？直接跟着创业爹娘，学不会东西不说，还容易爆发“更年期大战青春期”的康乃馨战争，伤了一家人的感情。通常，考虑这个师父的人选时，个性踏实成熟当然是基础，除此之外，首选是年龄上能够承上启下干足两朝老臣的，同时又具备带队伍教徒弟的能力和意愿。选到了这样的人，那必须期权津贴全部跟上，爹娘要时不时私下打打感情牌；选不到这样的人，企业家则必须自我反省过去若干年来的队伍建设和人才储备问题了！
第二，要培育良好的心态，必须从公司传统核心业务的基层做起。这样能培养第二代对于公司历史的尊重和理解。不要一上来就把接班人扔到时髦的新兴业务里去，结果往往：一是因业务不成熟、模式不成熟，学不到什么扎实的基本功；二是成败风险大。尽管万一失败了对公司来说不过就是撤销个业务单元，但是对第二代来说显然就是一份难看的履历；三是即使成功了，时髦玩意儿会滋长骄娇二气，必然滋生对公司传统的不屑和挑衅心理。
第三，要有学习型特点，能够学到一些工作方法。接班人不见得有某一个固定的专业，但是一定要掌握先进的工作方法和管理工具，特别是在时间管理、财务视角、沟通能力、协同技巧等方面。现在早已不是仅仅凭天赋吃饭的年代，掌握一定的工作方法和工具，就能把二流资质塑造成一流人物。而这第一个岗位往往是激发人的学习力、创造力最旺盛的地方，因此不怕信息量大、工作量大，就怕没有技术含金量。
