一、管理者和领导者的区别
管理者和领导者是有区别的，主要表现在以下几个方面：
（一）管理者强调逻辑，领导者强调激情
如果要问逻辑和激情哪个更重要，有些人可能会回答逻辑更重要，还有一些人会认为激情更重要。
在实际工作中，管理者更注重实际工作，强调对问题的逻辑分析能力。而领导者在注重企业实际情况的同时，更加强调激情。
大家可以回想下，当美国总统肯尼迪向世界宣告：美国要在十年之内，将人类送上月球，他是在用逻辑分析还是在强调自己的激情。显而易见，他在强调激情。如果任何事情都用逻辑思考的话，人们可能会受到逻辑的影响。当然，处理事情全部使用激情而不采用逻辑分析的话，事情也难以获得满意的结果。所以，我们应该把逻辑和激情结合在一起。但是，作为领导者，应该更加推崇激情，而管理者则要更强调逻辑。
（二）管理者强调执行力，领导者强调创新力
经营企业只谈执行力还不行，从管理到领导，必须要创新。世界天天都在变化，如果不创新，企业就会落后。而当思维模式跟不上世界的变化时，企业肯定会被淘汰。
我一直认为，选择比努力更重要。有些人辛辛苦苦地工作，但是由于思维方式没有改变，最终不能得到满意的结果。为了实现从管理者到领导者的转化，管理者不能为了执行而执行，而是要多思考该如何创新地执行。
（三）管理者强调流程，领导者强调愿景
做任何事情，管理者都要讲流程，如果不讲流程的话，工作就容易出现混乱的局面。但是，如果只考虑流程不考虑愿景的话，企业就容易失去前进的方向，所以，领导者应该更强调企业的愿景。
在企业经营中，真正的逻辑要为激情服务，真正的执行力要为创新服务，真正的流程要为愿景服务。
（四）管理者强调控制，领导者强调文化
管理者要在一定的时间内，完成一定的任务。如果他不控制做事的进度，最终可能会出现失控的局面。但是，对于领导者而言，领导他人不只是外在的领导，不只是管他人的手和脚，更重要的是，管他人的内心，利用文化塑造员工的行为。
所以，为了实现从管理者到领导者的过渡，管理方式就要从有形转化成无形，最好的无形控制是文化。文化领导是企业的最高领导，领导者需要强调文化，而不是事事亲力亲为或身先士卒。
（五）管理者强调团队协作，领导者强调系统思考
在企业经营中，团队协作很重要。如果你要领导一家企业，就必须站在一定的高度去分析问题。管理者应该向系统思考过渡，不仅要考虑本行业的发展，还要考虑其他行业的发展；不仅要考虑经济因素，还要考虑政治因素、文化因素和其他影响因素。
（六）管理者经常问“怎么办”，领导者经常问“为什么”
生活中，人们会发现相对成人来说，小孩子的学习速度更快。一个很重要的原因就是小孩子在不断问“为什么”，即便他们知道了问题的答案，还在问“为什么”，因为不同的人有不同的解释，不同的人有不同的答案，别人可能会从其他角度回答这个问题，他们就可以从中受益。我也经常向各行各业的人询问成功的原因，询问他那样想的原因，通过问，我也可以向别人学习。
而在企业经营中，很多管理者经常问“怎么办”。“怎么办”其实是一种“术”，当知道为什么要去做这件事时，你可能就知道该怎么办了。当一个人经常问“怎么办”时，他很可能不愿意承担责任。
当一个人愿意承担责任时，他总能想出解决问题的办法。方法总比困难多，只是有时候，我们容易陷入思维的局限里不能自拔。当不知道怎么办时，我们就要学着问“为什么”。当一个人连续问“为什么”时，他找出问题根源的可能性就会增大。“为什么”问多了，也就问出了规律和答案，甚至问出了方法和发展方向。总之，不断地问“为什么”可以带来无穷的好处。
问“为什么”是一个很好的思维、管理和沟通工具。在日常生活中，管理者在朝向领导者发展的过程中，可以试着多问一些“为什么”。
（七）管理者强调复制，领导者强调模式
管理者强调把优秀的东西不断复制和传播出去，领导者强调建立优秀的模式，并将优秀的模式复制和传播出去。如麦当劳在全球的快速发展，与其完善的管理不无关系。但在经营快餐的同时，麦当劳的领导者建立了一种家庭式的快乐文化，并将此形成一种文化传播模式，然后在全球复制和传播。
（八）管理者强调将事情做对，领导者强调做正确的事情
管理者强调将事情做对，也就是将领导交付的事情做对；而领导者强调做正确的事情，也就是为企业作出正确的决策。
企业要发展，管理人员的综合素质就应该朝着领导层或领袖层的境界提升。但是，在企业中，很多管理人员还停留在业务层、技术层，他们还不是合格的管理者。业务层和技术层的员工应该向管理者的方向发展，管理者应该向领导者的方向发展。领导者要有激情、有创新、有愿景、有文化，总之他会用无形的东西去激励大家。当每一名员工都按照领导者的思路去管理自己和他人时，企业的授权经营就达到了一个相当的程度。
我曾经研究过一些美国的500强企业，发现他们都在给员工上领导力的课程。换句话说，领导力在这些国家已经变成了基础课程。但是，这在我国还非常少见。领导力课程有一个核心，即领导人要有领导力，首先要有整合力，其次要有影响力。换句话说，授权经营就是要把员工培养成领导，要让他们承担起企业的全部责任。如果每一名员工都被培训过领导力课程，授权经营就更容易实现了。
二、授权经营的三境界
一天，一名记者在工地采访时，看到了三名砌墙工匠。记者问第一名工匠：“你在干什么呢？”这名工匠回答说：“你没有看见吗，我在砌墙。”记者又问他砌墙的原因，他说自己上有老下有小，迫于生计，必须砌墙挣点生活费。
记者又问第二名工匠同样的问题，第二名工匠说自己在盖房子，等房子盖好之后，那是他的作品。言谈举止间，他露出了一副喜悦的表情。
而第三名工匠则告诉记者，他在建城市。当他说出要建城市时，第一名工匠哈哈大笑，还说他脑子进水了，大家明明都在砌墙，怎么可能是在建城市呢。
换个角度思考一下，如果第三名工匠说第一名工匠脑子进水了，他们会不会发生冲突呢？答案肯定会，因为他们的境界和层次不一样。可是，第三名工匠就不会和第一名工匠发生冲突。
一晃二十多年过去了，有一天，工地上来了一位大人物。当年说自己在砌墙的那名工匠还在工地上，他现在已经成为其他工匠的师傅了。当他看到来客时，大吃一惊：“这个人，我认识！”
他的徒弟说：“这个人可是建设部部长啊，你脑子没有进水吧。”
他说：“二十多年前，我就说他脑子进水了。”
同样是在砌墙，为什么不同的人感受不同呢？他们之间为什么会有这么大的差别呢？我认为，可以从以下几个方面进行解释：
首先，他们使用的工具不同。第一名工匠是在用手工作，第二名工匠是在用脑工作，而第三名工匠则是在用心工作。
其次，他们工作的时间不同。第一名工匠只工作八个小时，如果你让他多做点工作，他会说“拿钱来”。如果不给他“拿钱来”，叫他多****非常不愿意，这就是他的逻辑。而第二名工匠的工作时间超过了八个小时，因为他不仅要砌好墙，还要考虑其他与盖房子相关的工作。但是，第三名工匠是要建城市，他是在用心工作，时间自然会更长一些。
再次，他们对待工作的态度不同。第一名工匠把工作当做任务，任务是一次性的，完成这项任务后，他就等着下一个任务。第二名工匠把工作当做目标，除了要完成砌墙的任务外，他还要考虑其他与盖房子相关的工作，比如房屋的结构、房屋如何搭建人会感觉最舒服等。但是，第三名工匠把工作当成愿景和使命。
最后，他们的思维方式不同。第一名工匠考虑较多的是个人利益，什么都要跟自己建立关系，只有关乎自己的事情他才会去做。第二名工匠考虑较多的，除了自己的工作，还要帮助他人甚至领导他人，毕竟一栋房屋不是一个人就能盖好的。而第三名工匠则会从更长远的使命和愿景出发，为了实现更大的目标而努力。
另外，他们活动的半径不同，成长的时间也不同。第一名工匠活动的半径多是在自己周边，大约需要一年左右的时间，他就可以被提升到领班的职务。第二名工匠活动的半径相对会大一些，他大概用五年的时间，就可以被提升到当地建筑行业的领导。但是，第三名工匠活动的半径相对会更大一些，他可以做到领袖的位置上，不过可能需要20年的时间。
一个人的思维方式不同，行为不同，最终可能实现的结果也不同。所以，同样是做事情，愿景不同，工作方式不同，用心程度不同，最终实现的结果也不同。这也与授权经营的三个境界有关。
授权经营的三个境界包括“小我”、“大我”和“无我”，这与案例中三名工匠的经历很类似。第一名工匠属于“小我”，他只完成自己的任务，完成任务后，他就不知道干什么了。企业领导如果想授权的话，就要给他确定目标，有了目标以后，还要告诉他企业的愿景，并让他朝着愿景的方向发展。第二名工匠属于“大我”，在授权时，企业领导也要用企业的愿景引领他的发展。而第三名工匠属于“无我”，企业领导可以放心授权。
其实，每个人都有潜力。作为领导人，作为领袖，授权经营就是要搭建一座城市。这相当于领导人在做批发业务，而批发业务不是一个人就能完成的，需要由若干个目标构成，所以，他必须给别人安排更多的任务。一个目标里包含若干个任务，有了目标的人就会有很多事情做，但是当他的目标完成之后，他又不知道该做什么了。
一个人不仅有任务，更要有目标和愿景。当一个人有愿景时，他就有使不完的劲儿，因为他永远有事情做。比如说默克公司，它要为人类的健康负责，这个事情是永远没有尽头的，所以就可以推动公司不断向前发展。华特迪斯尼公司也是如此，它要为人类带来欢乐，有了这个愿景后，企业才有明确的目标，然后实现自己的目标。
企业领导需要提升自己的境界。在一些企业，企业领导经常说企业招聘不到合适的人才。事实上，不是企业没法招聘到合适的人才，而是因为企业的“房子”太小了，“墙”太矮了，没有想过要搭建一座“城市”，没有想过要做一番大事业。如果想要授权经营的话，首先要看一看企业处于哪个境界。如果只是想要砌好“墙”，只是想做好这点工作，企业还谈何授权？拿什么授权？授权经营是为了承担更多的责任，当企业想承担砌“墙”的责任时，怎么可能把希望“盖房子”的人吸引过来呢？更不可能把希望“建城市”的人吸引过来。所以，企业要授权经营，就必须把境界提升上去。
此外，企业做到一定规模，就不仅仅是企业家自己的了，它更属于社会，所以，企业家就需要用开放的心态面对社会。当境界提升之后，当从“小我”发展到“大我”再到“无我”时，企业家才可以充分地授权经营。
综上所述，授权经营的“道”实际上就是提升个人境界，从“小我”到“大我”再到“无我”的过程。如果企业领导没有把境界提上去，只是简单地学习了一些授权经营的工具，那么，他也不会知道如何充分有效地使用这些工具。
授权经营还需要用心。当企业领导的境界提升了、愿景树立起来后，还需要用心经营，而不是仅仅靠大脑经营。有些人喜欢算计，其实真正会算计的人是不会采取“算计”这种方式的，他们知道“人算不如天算”，他们还知道“得人心者得天下”，所以他们会选择用心经营。
授权经营的“术”主要从具体的操作层面展开叙述。授权经营不是放任不管，而是更高层次的管理。当选择了合适的被授权人后，企业就需要将权力授予他，授权之后还要及时监控。在监控过程中，如果发现问题，企业还要针对目标及时调整。
授权经营是一个相互交错、不断循环的过程，具体包括以下五个方面：
第一，选择合适的被授权人。在企业中，最大的风险是人员。如果选错了被授权人，再好的战略都无法得到落实。选好了被授权人之后，还要对其进行培养。
第二，掌握有效授权经营的关键。将权力授予被授权人后，还要用文化、制度和流程来保证授权实施。
第三，授权经营后的权力监控。没有监控的授权属于弃权，企业可以采用自我监控、流程监控、会议监控、技术监控、导师监控和客户监控这六种手段进行授权监控。
第四，授权经营出现问题要及时调整。当授权经营出现问题后，还要及时调整，主要包括调整观念、调整制度、调整流程和调整人员。
第五，突破授权经营的障碍，走出授权经营的误区。
