现在得州仪器公司在消费性电子产品上的销售额达到了10亿美元，但10年来它仍然没有能够从中获得利润，而且，它还退出了手表业，其主要对手就是卡西欧。一位行业观察家说：“这其实相当简单。电子工程师们就读的得克萨斯大学没有教给他们这样的想法，一块18．95美元的闹钟计算器应该在每天早晨像舒伯特一样叫你起床。在构造上这是不可能的。”
《福布斯》的一篇文章讲述了霍伊布莱因最初控制其下属公司科洛纳·桑德斯时的失败。霍伊布莱因的一位经理说：“在葡萄酒和烈酒业，酒店看起来如何并不重要。即使地板是脏的，斯米尔偌夫伏特加也不会受到责备。你可以在工厂控制你的产品。我们在世界各地购买了5000家小工厂，但在如何进行操作方面却没有经验。”
关于这件事有一个很长的故事可说，但在这里我们不想再深入讨论下去了。有一个简单的事实，即大多数下属公司都会出岔子。下属公司的经理们经常离开，只剩下一副空壳和一些贬值了的资本设备。更重要的是，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间，从而使他们在主营业务上花的时间减少了。即使科勒古公司是一家联系相对密切的下属公司，我们也希望其母公司杜邦公司的经理们为了能很好地掌管他们的新下属公司，在未来的几年里能够花费大部分时间努力学习石油业务，而不管事实上——又是一个典型的抗议——科勒古公司和杜邦公司是分开经营的。
首先，定性的指导性价值（通常是质量、服务、以人为本和创新的综合体）和亲身实践方法同多元化的战略是有冲突的。典型的多元化战略会冲淡价值体系的指导性定性主题——部分是因为下属公司有着不同的共享价值，部分是因为当公司的业务扩展时，有些价值主题，即使是一般性的主题比如质量，也会逐渐失去意义。管理层失去了“感觉”。对一名电子工业的经理而言，在一般消费品行业讨论质量是难以置信的。只有当领导力和所灌输的价值被下层员工完全相信时，它们的领导的亲身实践机制和所灌输的价值才能起到良好的作用。信任的建立几乎完全是因为员工们感到“我在其中”。没有感情上的认同，没有对产品的了解，就不可能消除不信任感。
我们的主要发现是简单明了的。进行业务拓展（无论是通过兼并还是通过内部多元化）但仍能坚持业务之间密切联系的公司能比其他公司经营得更为出色，最成功的公司是那些围绕一项技术进行多元化的公司——如3M的涂漆和焊接技术。
其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司——如通用电气公司从电力涡轮机发展到喷气发动机（另外一种涡轮机）。
作为一般性原则，最不成功的是那些业务范围极其广泛的公司。在这漫长的业务链上，下属公司往往都会衰落。
因此，虽然似乎一定程度的多元化是藉变化而获得稳定的一个基础，但用任何指标衡量乱糟糟的多元化都是得不偿失的。
通过对比我们所调查的优秀公司和其他公司就可以证明这一点。而且令人吃惊的是，每一项学术研究事实上都会得出这样一个结论，即无导向的多元化只能是一个失败的提议。例如，对美国公司多元化的第一次系统研究是在1962年由国家经济研究局的迈克尔·戈特公布的。戈特的数据表明，从1939年到1954年，公司产品种类的数量与它们同期销售额增长之间存在着较弱的负相关性。当然，这并不是说多元化和盈利能力之间肯定是负相关的。
对多元化公司最详尽的研究来自加州大学的鲁梅尔特在哈佛商学院的博士论文，该文在1974年以《策略、结构和经济绩效》为题出版。通过分析大量美国公司，鲁梅尔特发现，实行了“支配性约束”和“相关性约束”的多元化战略（八种战略中的两种）的公司毫无疑问是经营得最好的。这两种战略都是建立在“控制性多元化”的概念之上的。用鲁梅尔特的话讲：“这些公司的战略就是，只进入那些以其原有的中心力量或中心技能为基础，只是从中分出一部分力量并能加强这种力量的行业。虽然这些公司不断地推出新产品，进入新行业，但它们绝不会对不熟悉的领域投资。”他补充说，这些经营状况良好的公司是把其多元化战略建立在某种中心技能或中心力量之上的。鲁梅尔特的分析基础就是《财富》500强中那些20年来经营状况良好的公司。
鲁梅尔特用10种财务指标对他的研究对象进行了分析，这些指标包括“销售额的年增长率”、“股票的价格盈余比率”和“投资资本的税后回报”。
举例而言，在1950年代和1960年代，采用最好的两种多元化战略的公司的股本盈余率达到14．6％，资本盈余率达到12．4％，价格盈余比为17．5。而采用最差的两种多元化战略，包括“非相关的被动多元化”战略的公司的股本盈余率为10．2％（低31％），资本盈余率为8．6％（低30％），价格盈余比为14．7％（低16％）。这些统计上的发现是很有意义的。在戴维·安德森的带领下，我们继续了鲁梅尔特的研究，结果表明，在20世纪70年代这些差距又进一步拉大了。
鲁梅尔特的主要发现是很清楚的。那些业务虽有所拓展但仍坚持紧紧依靠中心技能的公司比其他公司经营得要好。他的分析并不意味着“简单更好”。一家过于简单的公司——一家只依靠垂直联合的公司——事实上不可避免地经营得并不好。相反，我们看到追求某种多元化——这是藉变化达到稳定的基础——的公司，若仍然坚持相互密切联系的业务网就会经营得很好。鲁梅尔特的模型既包括改变的需要（相关多元化业务要比垂直联系的单一业务更有利于改善经营状况），也包括围绕中心技术进行改变的价值观。
后来的研究进一步证实和加强了戈特和鲁梅尔特的发现。1975年《金融》月刊发表了一篇研究报告，其作者罗伯特·豪根和特伦斯·兰格蒂格检测了一个普遍的观点，即兼并能够创造出分开经营所不具有的操作性或战略性的协同作用，是否正确。他们用来判断兼并是否产生协同作用的标准就是普通股票持有者获得的回报。通过评估从1951年到1968年所发生的59起非集团性兼并对股票价格的影响，豪根和兰格蒂格得出结论：“在我们的样本中，我们几乎没有发现任何协同作用的证据。任何股票持有者只要在他的资本组合中按照正确的比例购买这两家（被兼并的）公司的股票，他就能得到相同的回报。”
结果，豪根和兰格蒂格所得到的惟一明显发现就是，持有已兼并公司的股票的投资者所获回报的差距有所增加。也就是说比起投资于两家各自独立经营基础业务的公司而言，投资于两家准备将它们的资产合并成一个单一的资本所有结构的公司是一个更具风险的提议。这个得到其他研究者证实的结论让人们对兼并的主要依据之一——分散投资风险——产生了怀疑。
在1981年年底，伦敦的《金融时报》公布了一项最新的研究。它的标题显示了相近的结论：“先锋：反兼并的专家”。由首席经济学家克里斯托弗·洛伦茨撰写的这篇文章得出结论：“作为先驱的欧洲公司更注重专业化而不是多元化，更宁愿在内部拓展而不是兼并式接管。”这项研究包括大量的成功公司，如空中客车集团、地中海俱乐部、戴姆勒－奔驰及利多富。
我们对将这些神秘的研究结果呈现给读者感到歉然。但是随着兼并狂潮日趋凶猛，阐明多元化公司联合几乎完全缺乏有力的理论支持这一结论还是非常值得的。
一个接一个的案例表明，要吸收异类是相当困难的。国际电话电报公司就是一个典型的例子。多年以来它一直是股市上的宠儿，它的成长记录令人羡慕。通过聪明才智和努力工作，哈罗德·吉宁能够充分了解这个大帝国的日常事务。但是在他离开之前，公司的某些方面就已经开始衰落了。当吉宁从国际电话电报公司的创始人手中接管这家公司时，它主要是一家国际性电话公司。因此，它的一些价值观念虽然在吉宁的管理下得到了巧妙的坚持，便却并不适合它的许多新下属公司。一位评论家说道，在智利经营电话公司的办法对花旗银行或假日饭店的管理并没有多大作用。结果当市场从推动美国和欧洲对第三世界的技术转让（国际电话电报公司的早期奇迹）转移到电子交换和卫星通讯这些新奇事物时，甚至电话公司也受到了威胁。换言之，在20世纪70年代早期，电子通讯行业掀起了创新狂潮，但国际电话电报公司集团，甚至是它的电话公司都没有作好准备。
我们可以继续举例，但类似国际电话电报公司这样的难题实际上几乎随处可见，尤其是在不相关的公司中。例如，泛美集团的经营状况一般，但却因联合艺术公司的电影业务积累了大量损失。这家原本主要进行金融机构（如保险公司）管理的公司似乎不能很好地同化动画片行业管理上的多变性。
问题当然不仅仅存在于这些自己公开承认问题的集团公司之中。我们注意到，近些年来石油公司在每一种多元化上都栽了跟头。美孚兼并了马可尔（原来的蒙哥马利·沃德加上一些零星小企业），从而第一次尝试了大公司的多元化。但石油巨人并不懂得零售行业，结果是一场灾难。根据20世纪70年代末知识丰富的评论家们的评论，埃克森石油公司是难得的一家成功进入新行业的大公司。埃克森石油公司被树为典范。《商业周刊》甚至刊登封面文章预言，在通讯行业，埃克森石油公司将成为美国电话电报公司和IBM公司一个强有力的竞争对手。但说得委婉一些，埃克森石油公司也迎来了它的困难时期。
当埃克森石油公司还很小时，它的实验进行得很好。一般而言，埃克森石油公司的一些小的下属企业和创业者被允许做自己的事。它们取得了一些卓越的成功——是如此地突出以至于不幸地引起了埃克森石油公司领导层的注意。因此埃克森石油公司走上了大公司们从事新投资时通向失败的老路——决定“提供援助”。很自然地，它开始进行合理化安排，把各个独立的公司组合成“逻辑”团体来获得“市场的协同作用”。它也提供财务“援助”。一位总公司的高级财务主管被派到小公司帮助它们记账。这种合理化对于正处于创业阶段的企业而言太超前了。原来的创业者纷纷离去，结果剩下的只是在变化迅速的市场中反应迟钝的一副空框架。
然而，甚至不是很远的改行也显示出吸收异类的困难。例如，通用电气公司在进入飞机发动机行业时取得了巨大的成功，而西屋电器公司则遭到了惨败。西屋电器公司的失败在于他们认为“涡轮机就是涡轮机”。他们努力在原来的动力公司内部发展飞机发动机行业。而事实表明，飞机发动机的耐力以及有关的性能与电力发动机所采用的涡轮有很大的不同。通用电气公司的瑙曼和帕克就认识到了这一点。他们在电力发动机的业务网络之外发展新兴的飞机发动机业务，在不同的地点建厂，如马萨诸塞。他们到处奔走，雇用那些懂得飞机涡轮设计和生产上诸多限制的专家和工程师。结果他们的成功远大于通用电气公司最狂热的梦想，而西屋电器公司则失败了。
类似通用电气公司和西屋电机公司这样的故事今天在电机化向电子化的转型过程中也可以看到。很明显，电器行业的生产与电子行业只有少许相似之处。因此我们发现，1965年处于领先地位的真空管生产厂商（前10名）在10年后，即在1975年，没有一家成为了领先的半导体生产厂商。没能完成智力飞跃而跌落下来的巨人中包括早期的管理典范，如通用电气公司、美国无线电公司和西尔瓦尼亚公司。这三家电器明星中的两家，通用电气公司和美国无线电公司，在试图进入计算机行业时也遭遇了同样的灾难。理论上讲这些行业之间只有几步之遥，毕竟，电子就是电子。但在实践中，对一家大公司而言，几步之遥代表着一个巨大的飞跃。
