如果通用电气公司和西屋电器公司飞机发动机与电力涡轮机的故事听起来是在智力技术相关行业之间发生的，那么国家航空公司和泛美航空公司的兼并故事又如何呢？几乎没有任何差距，完全是同一行业，尽管事实并非如此。国际空中客运服务行业中的巨人泛美航空公司似乎错误地把国家航空公司的国内航线结构和容量看成了泛美航空公司潜在的支线航空公司，因而购买了国家航空公司的一些DC10型飞机，结果它们与其航线结构非常地不匹配。泛美航空公司因而遇到了曾威胁美国历史上最重要的公司之一的生存的难题。
最重要的问题在于优秀公司是如何避免这些陷阱的。答案很简单。优秀公司并不是用两只脚一起去试探水的深浅。它们的做法要好得多，它们先向水里伸进一个脚尖，一旦失败就马上终止试验。作为一般性原则，经营得好的公司主要通过内部产生的多元化摆脱出来，而且一次只走可控制的一步。
我们发现优秀公司的行为表明他们对理论界对多元化的看法是持赞同态度的。正如我们提到过的，强生的创立者罗伯特·伍德·约翰逊把这一点作为他的主要经验告诉他的继任者：“永远不要接管你不知该如何管理的业务。”或者正像宝洁的前任总裁爱德华·哈尼斯所言：“我们的公司从未偏离过它的基础，我们决不追求集团化。”
但并不能说优秀公司的结构就很简单。3M拥有超过5万种的产品，而且每年大约推出100种新产品。公司基本上以涂漆和焊接技术作为主线，使3M密切成为一个整体，其特性在许多方面都要优于其他公司，但同时这些特性又非常典型。最高领导层主要由化学工程师组成，他们中几乎所有的人都在销售部门干过，对实际操作非常熟悉。因而公司的基本职能——基于3M的技术为顾客解决问题——在管理结构中得到了高度的重视。
像3M中成为领导核心的专业化学工程师在许多优秀公司中都可以找到。在惠普，你只能是一名电子工程师才能胜任工作；要想在弗卢尔工程或比克特尔公司取得成功，你必须是一名机械工程师；在波音公司只有航空工程师才有大的发展；在宝洁公司你必须曾是产品经理；在IBM公司你必须曾是一名销售代表。而这些人还仅仅只是领导层的候选人。因此，在这些领先公司的高级管理层中，高度推崇特定的技术专业或在主营业务上受过进一步的训练。
接下的故事来还有：
波音公司：《华尔街时报》写道：“观察家们认为波音公司的力量主要来自于它对商业航运市场的杰出贡献，它有90％的收入都来自于这个市场。”一位航空公司的主管说：“其他的公司都在忙于追求军事方面的收入，而在波音公司，航空业务是处于第一位的。”
弗卢尔工程：总裁弗卢尔评论道：“我们不能为所有的人提供一切服务。”
沃尔－玛特公司：沃尔－玛特公司杰出的成长纪录来自于一个超群的定位战略。它选择了12个州，坚持从事它最熟悉的业务，使它比那些实力更雄厚、经验更丰富的公司如凯玛特经营得还要好。
迪尔：迪尔的总裁罗伯特·汉森说：“我们坚持为熟悉的客户服务。”《福布斯》补充说：“这些年来迪尔已经超过了它的劲敌国际哈维斯特公司。国际哈维斯特公司的精力被分散在卡车和农用机械两个业务上；相反，迪尔知道它的主营业务是什么，它的顾客是谁，以及他们想要的是什么。”
艾莫古石油公司：《华尔街时报》把艾莫古石油公司的成功战略与它的竞争对手进行了对比：“‘引导今年大量石油业兼并的是这样一个观点，与自己内部开发这些产品相比，直接购买别人的产品更便宜。’但是在标准石油公司，总裁约翰·斯韦林根说，‘我们不相信这一点，因为我们的生产不是为我们自己。’”
事实上，优秀公司的所有成长都是在内部产生和培育的。几乎没有兼并遵循简单的规则。被兼并的应该是那些可以不用改变原公司的特点就可以将它同化的小企业，它们是如此之小，以至于一旦失败，原公司在遭受实质性财务损失之前就可以把它们舍弃掉。
几个公司通过兼并得到了发展，而依据的是“小就是好”的战略。引人注目的就是埃默森公司和比阿特丽斯食品公司。两个公司各自拥有40亿美元和100亿美元的资产，而它们的成长主要是通过增加规模在2000万美元到5000万美元之间的新业务。很明显，它们并不相信那个经常被引用的理论：“一次5亿美元的兼并并不比一次5000万美元的兼并更难被吸收，因此一次成功而不要干十次。”埃默森公司和比阿特丽斯经常审视它们的成果，坚持采用这种小规模的兼并。在那些兼并中，小企业能给核心业务注入新的力量（如专业技能），这时它们就通过非正式的内部交换和自然扩散让这种力量自然而然地渗透进了公司。
同样，我们也可以在惠普和3M发现这种经常性的小型兼并活动。兼并的通常是规模在100万美元到1000万美元之间的小企业，通常是为了获得一项新技术，而且因为规模较小、易于管理从而能容忍早期无关痛痒的磨合。这其实相当于购买了几份雇用合同。因此，小型兼并卓有成效，或者通过大量小规模的兼并甚至可以用这些小公司来尝试一些新的战略计划。
简而言之，这就是优秀公司的故事。它们也进行兼并，但它们是以一种试探性的方式进行兼并和多元化。它们购买一家小企业或开始一项新业务，采用可控制的步骤进行，清楚地限制着风险，而一旦不成功它们又可以随时退出。
因此，我们推断可以发现——也确实可以发现——优秀公司进行中等规模兼并时大量失败的例子。甚至是一些大规模的例子！它们说明即使是在优秀公司，当兼并规模超出一定限度时也往往会出问题。
事实上，优秀公司在进行大的业务扩展时有着特殊的困难。引导它们成为经营卓越者的公司文化合理地把重点放在较窄的业务范围上。再也没有比3M在中等规模的兼并（高达1亿美元左右）上做得更好的公司了，但显然还有一些3M也处理不好的事情。
这里有几个优秀公司进行错误的多元化改组的例子：
3M：在一般消费品行业中3M没有能够开发出它的技术潜力。分析家们认为，3M的分散性（以及它个性化的工业产品销售体系）限制了其在消费品上的促销努力，故而只有少量产品才能显示出促销的效果。因此虽然3M取得了某些成功，但总地看来其消费品业务并不像其他业务那样能够盈利。在另一个极端，后来在进入“未来办公室”行业时3M也遇到了一些困难。问题与消费品行业非常相似。更复杂的未来办公室产品是“系统化产品”。同样，3M各部门高度自治，这与复杂的系统化产品的生产与销售所要求的部门间的密切联系不一致。
惠普公司：早期我们曾注意到惠普在推销它的手持计算器时遇到了困难。惠普的故事与3M的故事非常相近。在电子设备行业，惠普知道该如何向专业顾客提供服务。价值9．95美元的计算器的消费者也在惠普的服务对象行列之中。惠普还在电子表业务上遇到了灾难。这个错误是很容易理解的。惠普相信表中的电子零件是如此地昂贵，故而普通消费者都会很看重它。但他们错了，得州仪器公司价值8．95美元的手表将他们逐出了这个行业。（一个接一个的公司在进入大众电子产品行业时都遇到了困难。芯片的大供应商国家半导体公司在进入手表行业时也遇到了失败，费尔柴尔德半导体公司也是如此。）
得州仪器：较早之前我们就发现，得州仪器公司没有想到闹钟计算器应该能够发挥舒伯特的作用——而这一点并没有阻碍那些消费者意识极强的日本电子工程师。因此，得州仪器公司在消费性电子产品业务方面一般都会有麻烦。保存下来的消费性电子产品业务中有一部分是有利可图的。但是，人们怀疑它们之所以有利可图，是因为这一技术现在还不太普及，故而它能保持一些相对优势。当那些固态音频电路像驱动手表和手持计算器的芯片一样变得很普通时，得州仪器公司在面对日本产品的挑战时很有可能又会失败了。
宝洁公司：一位评论家注意到，宝洁在处理消费品业务的流行趋势变化时存在问题。宝洁一直是高质量的象征。除非它意识到自己有明显的优势，否则宝洁是不会推出新产品或对旧产品进行更新的。因此，一位长期观察家指出，宝洁在向牙膏产品中加入绿色条纹这件事上遇到了困难，而这样的牙膏近年来销量很好。另外，虽然一直都比较失败，宝洁已经花费了几亿美元来推销它的Pringles薯片。这个故事又一次反映了公司对质量而不是对花样的一贯追求。它的一位竞争对手说，Pringles反映了宝洁的典型理想：一排整齐的薯片放在一个漂亮整洁的盒子里。它满足了宝洁的质量要求，虽然从消费者口味的角度来讲它是毫无意义的。
西尔斯公司：这些年来西尔斯公司的繁荣是因为它坚持“在合理的价格下追求质量”。它意识到有必要提高档次——但惨遭失败。商业作家戈登·韦尔推断：“想像一下，麦当劳准备加一块上好的牛肉来提高它巨无霸的价格，同时不再供应普通汉堡。这就是西尔斯公司的发展战略，一句话，它想同时完成两件事。”
我们认为，这些例子让人不得不怀疑20世纪60年代人们狂热追求大范围联合企业的可行性。现在，我们认为我们发现了一场反潮流的可能苗头。例如，在1987年底《华尔街时报》头版刊登了一篇文章：“高露洁正努力工作使自己变成10年前那样的公司：它舍弃了许多下属公司而转移力量来加强它的传统产品。”
首席执行官克兰的前任福斯特曾努力想通过一些运动、食品和服装公司的加入让高露洁走出行业巨人宝洁的阴影，但没有取得成功。在那次购买狂潮中，高露洁实际上是买了一大堆麻烦。它通过减少其传统业务的利润来换取那些已过了最高盈利能力的业务……克兰进行了一次大幅度的精减活动。他舍弃了福斯特价值9．35亿美元下属公司中的大部分——账面成本至少有9650万美元……他还重组了管理结构，修订了广告预算，通过将重点放在产量和盈利能力上来加强基础业务。
福斯特曾说：“我们公司新的发展方向中最令人兴奋和最具生产力的一点就是，我们将重点越来越多地放在开发新产品上，而不是放在传统产品上，因为传统产品的市场增长受到了人口增长的限制。”
“这些都是毫无意义的兼并。”一位广告经理说：“除了肯德尔（一家医疗用品公司）和里维纳（一家大米生产商），其他的公司都是失败的。”而且在福斯特的任期内商露洁推出新产品的努力基本上就失败了。公司经常将刚购买的企业再卖出去，因而它更像单纯的分配者而不像是在开发自己的产品。“宝洁是永不可能犯这些错误的，”高露洁的一位前任顾问说，“在这个市场上，你要学会生产简单的功能性产品，而高露洁则在追求添加新东西。”
这种故事已经越来越令人熟悉了，除非发生逆转，出现好的结局。公司觉得自己处在一个缺乏活力的行业中，决定进行扩展。它并不知道它购买的是什么，经常购买那些正处于或已过了顶峰的公司。而且，它根本不了解这些公司（如一些毫无意义的兼并）。最后，最具破坏性的是，由于一部分精力和注意力被转移到对新公司的管理上，从而削弱了自己已动摇了的中心业务的生命力。就像在高露洁，新产品（新开发的产品或对旧产品的更新）不得不被转让或取缔。下坡路就在脚下。
但是现在成功的反兼并案例已经比较普遍了。在1980年年底的某一天，《纽约时报》刊登了关于利顿、Textron和GAF进行精简的故事。今天我们经常可以看到这样的新闻。例如，1981年《商业周刊》的一篇文章指出，自1979年以来国际电话电报公司已放弃了33家公司；1981年《财富》的一篇文章评论说，在过去的5年之中联合食品公司已出售了50家公司；《纽约时报》的一篇文章讨论了正处于反兼并热潮之中的英国通用电器公司公司（它引用了其总裁的一段话：“可以说发动机与配电装置有联系，配电装置与变压器有联系，变压器与控制齿轮有联系，控制齿轮与灯有联系。但是灯与发动机并没有直接的联系。”）；在1981年，《福布斯》指出，自1972年以来，蒙桑拓的首席执行官约翰·汉利“为返回本行”已放弃了超过8亿美元的销售额；它还观察到，利顿正在开展出售活动以便使公司能够重新回到技术的主题上去。
