由于乐于加入部属的生活圈中，使他和部属拉近了距离，增进彼此了解。从交流中他发现到一些部属的问题，同时也得到有利于领导管理的信息。有一段时间，他发现几个平时喜欢和他打麻将的员工不再和他一起玩，似乎有意避开他，这引起他的警觉心，一日，他突然走进他们的办公室，发现那几个人正利用上班时间打麻将赌钱。
几个人一见总经理闯了进来，不禁有些尴尬。总经理吃惊之余只说：“我也来参加。”等到下班后，他请这几名员工到自己的办公室，听每个人发表意见。那几名员工你一言我一语，纷纷表示懊悔之意，有的甚至泣不成声。这位总经理并没有长篇大论的训斥他们，他看到员工都有悔过之心，便送给每个人一支高级钢笔，他说：“这是送给你们的纪念品，希望大家牢记这一事件，以后别再犯了。”
整个沟通过程中，没有声色俱厉的批评，没有严厉的行政处罚，只用短短几句和一片真情，就收到了良好的效果。从此，这几位员工上班都不再偷懒，个个都成了公司不可或缺的业务员。
领导者在使用以情相动的用人术时，首先要尊重部属的人格，尊重他们的自尊心，并因势利导地激发部属的积极性，才能灵活运用部属。
透过积极参与员工的生活，掌握第一手资讯，而且在一些非正式场合，采用适宜的方法，可以使得一些问题得到及时处理，使隐忧消灭于萌芽之时。
美国福特汽车公司一名老员工退休后，拒绝了一家年薪百万美元的公司的聘请，却甘愿只领微薄的午餐费为福特公司培育年轻人才。许多人都百思不得其解，他说：“前年大雪，我双腿因严寒而不良于行，太太又有眼疾，是公司总经理和工会主席发动员工为我们安置了保暖设备，今日我怎么舍得离弃这么好的领导者呢？”
重视情感激励是一个优良传统，在当今形势下，也是行之必见效的智慧用人术，领导者必须考虑部属的切身利益，用真挚的感情去激励部属，使员工发挥出更大的积极性。
以诚相待服人心
领导工作中的用人术成为现代科学与艺术的结合，犹如一具多变却可控制的超级魔棒，只要善于组合，善加运用，源源不尽的管理良策就会应运而生，给你带来无穷效益。
领导者关心和帮助部属是应尽的义务，而且不应该图回报，这是领导者应有的精神与认知。有些领导者为员工做了哪些事，为群众解决了什么困难，总是记在心上，认为这是对部属的一种恩赐，并且存有某种期望。持有希望部属有所回报的心理和作风的领导者，一旦被自己曾关心帮助过的部属提出反对意见时，会认为部属不知感恩，而不愿再像从前那样“仁慈”，而对部属产生偏见，双方产生距离感，甚或训斥、讥笑、挖苦，反而因此失掉部属的信赖和亲近感，有失领导者的风度。不近情理是用人术的大忌，领导者应该明白这个道理。
上世纪二十年代末，由于全世界经济不景气，曾经畅销一时的松下国际牌自行车灯，销售量也开始走下坡路。此时操纵公司命脉的松下幸之助，却因为患了肺结核就医疗养，当他在病榻上听到公司的主管们决定将二百名员工裁减一半时，他强烈表示反对，并促请总监事传达他的意见，“我们的产品销售不佳，所以不能继续提高产量，因此希望员工们只工作半天，但工资仍按一天计算。同时，希望员工们利用下午空闲的时间出去推销产品，哪怕只卖出一两盏也好。今后无论遇到何种情况，公司都不会裁员，这是松下公司对员工们的保证。”受到裁员压力困扰的员工们听及此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助凭着坚强的意志和敏锐的决断力，用真挚的情感来打动部属，挽救了松下电器。从这一天起，众多的员工们积极地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆积如山的车灯便销售一空，甚且还需加班生产才能满足客户的需求。至此，松下电器终于突破逆境，走出阴霾。
日本有一家公司的领导者深谙用人之术，他总是能借由小事情发明一些“触动情感”的用人技巧。
这家公司有一项特别的措施，即是每年把年终奖金发给员工的太太，让她们从旁鼓励丈夫积极工作。
在日常生活中，先生们有时会需要一些特殊的经费，但是控制经济大权的太太们并不认可这些支出，所以他们只有藏私房钱。
比如说抽支烟、打点小牌、洗个澡，温暖松弛一下身心。或者请朋友吃顿饭联络感情，这是男人不可或缺的支出。
但是在现实生活中，哪个男人敢理直气壮的对太太说：“我要去洗澡，给我钱。”其实，就算说得出口，太太大概也不肯给钱。这时，男人只得另想办法，从一些开支中节省下来，以备一时之需。
而日本这家公司的经理是个富有人情味的领导者，他想出一个折中的办法，就是在公司中为每位员工设置小金库，替他们储备资金，只要员工提出申请，公司便会把年终奖金的一部分拨给他，并严格保密，结果所有的员工在工作上都比以前卖力许多。
高明的领导者在运用以诚服人时，绝对不要简单化、庸俗化，领导者必须既坚持原则又保持真情实意，才能赢得部属的信任和好感，切忌对部属虚情假意，若是以“逢人只说三分话”、“留一手”等心态来与部属相处，会被部属认为你是在玩弄权谋之术，久而久之，就丧失部属对你的信任，大家会对你敬而远之。如果部属认为自己的领导者是真诚可信赖的，即使自己所提出的问题没有得到解决，也会理解领导者的心情和处境，不会产生怨恨之心；甚至受到领导严厉的批评，也会服气，不会记恨。如前文所述，像松下幸之助先生的作法，既能够训人骂人，又能让部属安心工作，关键在于他和部属之间已建立了情感的桥梁，双方能及时沟通和谅解。
投其所好的用人秘诀
运用情感来鼓励人、教育人、吸引人，其中方法多种多样，重要的一点是要根据不同对象，选用适宜的方法，撼动他的心灵。
法国医学家卡雷尔在美国荣获诺贝尔奖之后，回到故乡欧洲讲学。故乡的人们深情地挽留他，法国里昂大学还专门为他兴建一座研究所。卡雷尔被浓浓的人情包围着，不愿意离开故乡。这时，他收到美国同事坦杰的一份电报，上面只有一行字：“几颗在玻璃瓶里活跃跳动的心脏正等候你的归来。”收到电报后，卡雷尔立刻改变主意，第二天就搭机赴美。一句话何以会有这么大的魔力？原来，坦杰博士所说的“心脏”是指卡雷尔为试验心脏移植，特别用营养液培养在瓶子里的试验品。为了请回卡雷尔，坦杰博士选择了卡雷尔最为关心的事，用来拨动了他赴美的心弦，这虽然是科学界的一则小故事，却很耐人寻味，是领导者运用情感说服术最好的启迪。
还有一则故事，发生在楚汉相争之时，当时刘邦、项羽各自为王，刘邦的国都定在陕西，而其手下的兵将多为江苏、安徽一带的人，由于他暂时没有兴兵讨伐项羽的计划，大家都觉得心灰意冷。有一天，他忽然听说丞相萧何也不辞而别了，心里非常担心，因为萧何是他的得力助手。过了两天，萧何自己又回来了，告诉刘邦他是追大将韩信去了，刘邦说逃亡的将士数以千计，韩信有什么了不起的，值得相国亲自去追？萧何说：“诸将易得，至如信者，国士无双，王必欲长王汉中，无所事信；必欲争天下，非信无可当计事者。”刘邦将信将疑，萧何又力求任韩信为大将军，刘邦让人去叫韩信来听封，萧何急忙说：“王素怠慢无礼；今拜大将军，如呼小儿，此乃信所以去也。王欲拜之，择良日，斋戒，设坛场，具礼，乃可耳。”后来韩信果真施展才能，替刘邦打下了汉朝江山。
这也是领导者运用以情相动，善结人缘的用人术之成功例子。
感情是人与人之间关系的反映，在人与人之间的感情生活中建构了双向流动关系。因此，感情并非单向的付出，只有产生互动作用后，潜能才能变为一种力量。部属才能够配合你的指令行动。
感情互动所产生的影响力，关系到领导工作的成败，领导者要将自己的决策变成部属的自觉行动，单凭权力是不够的，还需要与部属在感情上荣辱与共。权力可以使部属屈服，但感情可以使部属心服口服，成功的领导者，必须注意与部属的感情交流，经常进行情感对话，才能激发他们的积极性。
收服人心的技巧
在领导者中，有许多人不是靠发号施令来指挥部属的，更多的是靠眼神和表情，这也是以情相动用人术的一环，是一种特殊的管理方式。
《三国志》中，诸葛亮挥泪斩马谡就是一则很感人的故事，后人多有探讨诸葛亮的真实用意之论，但仁者见仁，智者见智。这则故事在当今则被列入领导者用人的艺术经典之例。
诸葛亮既然已经要杀马谡，为什么要流泪呢？其实，诸葛亮是因为思念先帝刘备，且又不忍杀手下爱将而痛哭，实际上诸葛亮更是在激励其他将士。这种用人术便是“以情相动”。马谡是他故旧的儿子，是他欣赏的将才，然而军法无情，斩了一个马谡，整肃了军纪，教育了其他将士，使更多的人听命于自己，两厢权衡下，诸葛亮只得挥泪斩将。
法国作家拉封丹曾经写过一个著名的寓言：北风和南风比赛，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风认为应该猛吹，便不断的施展威力，一时狂风大作，那位行人为了防御寒冷，反而把大衣揪得死紧，任随北风怎样努力也徒劳无功。而南风却只是徐徐吹拂，天空中顿时风和日丽，行人只觉暖意融融，热度增加，继而解开了纽扣，脱去了厚重的大衣。
领导者教育部属时，应像春风化雨一样，徐徐缓缓，绵绵不绝，将自己的关怀倾注到部属身上，只有合情合理，才能打开部属的心扉。
运用“以情相动，循循善诱”的智慧用人术时，不能只从一些大处着手，只关心部属的具体问题。实际上，部属对领导者的印象大多来自日常频繁的细节。所以领导者要多与部属接触，注意自己的言行举止，借用一些时机和场合，用自己的热诚去关心部属、影响部属、感化部属，使部属真切地感受到领导者温暖的心，从而更加热爱工作。
使用人才的怪招
1．让b级人做a级事
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
2．业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
3．评选优秀的比例必须达到70％以上
长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30％以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15％以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70％以上。经过深入了解后发现，他们的理论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70％以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。
4．员工想干什么就让他们干什么
有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
5．走动管理
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
6．饥饿疗法
所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。
7．领导者要有一些特殊素质
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。这里所说的“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
