能否做到知人善任，是评价一个领导者是否会用人的最主要的标准。知人善任，首先要知人，知人指的是领导者要对人才做定量的分析，掌握其优缺点，对其有一个较全面的认识；其次是善任，善任是指领导者根据工作的需要及人才的长处，把人才放在合适的位置上，让其发挥自己的能力。做到知人善任，需要领导者有敏锐的眼光、果断的决策和高超的领导艺术。
领导者的用人艺术虽然广博精深，但如同任何事物的发展规律一样，都有一定的原则和范围。超出了这个界限，就会犯下“兵家”大忌，从而影响自己的事业发展。
清代顾嗣协在《依园七子诗选·怡云集》中写道：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋，生长贵适用，切勿多苛求。”当今的领导者在用人时，要铭记历史的教训，以前人失败的惨痛教训为镜，避免人才的浪费，影响自己的事业。
疑人也用，用人也疑
在上文中我们讲了“疑人不用，用人不疑。”而今在企业管理中却流行一个新观点：“疑人也用，用人也疑。”这个问题的焦点是疑和用。用是目的，疑是手段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。疑和用本来就是矛盾的统一，诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？“取其勇也”！
其实企业在用人问题上，也往往是一种“风险投资”。选聘的人，总不太可能一潭水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，即或如此，虽有“他究竟能否干好”的疑惑，也还要用着看看，这便是“疑人也用”。疑人也用，这是广开招纳人才大门之举，只要是有用人才，皆可以用。三国演义中甘宁曾在黄祖处任职，黄祖以“宁可劫****”而不重用，后甘宁投奔东吴，破黄祖而立大功；田丰为袁绍手下的谋士，由于袁绍听信谣言疑而不用，还杀了他，最后招致大败。疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用？
而“用人也疑”，说的是企业管理中必需的监督制约机制。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。没有监督制约机制的管理，名为“放手”，实为“放羊”。想当初英国的巴林银行对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果3年来他一直做假账隐瞒亏损，最后造成8．27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产。
“用人也疑”的监督制约机制，并不仅仅是针对监督人的，它体现着企业的一种完善运行机制。对任何人来说，没有监督制约机制，就等于没有有效的管理，“用人不疑”也就建立在盲目无序的基础之上，最后难免要出现这样那样的问题，甚至是灭顶之灾。
“用人也疑”，这是稳定大局、防微杜渐之举。这里的疑，不是通常所理解的盯梢、暗查、跟踪之举措，而是针对各部门、各工种的不同，估计会出现什么问题，据此制定一系列的相互制约的规章制度，让员工每人心中都清楚：有规章制度在监督他们。这些监督检查，既有预期的防范，更有对工作的进一步完善。对下属的监督检查，主要的是考核其工作态度和成效，并注意扬长补短，更有效地发挥他的作用。从这个意义来说，“用人不疑”也往往会被解释为放手不管，任其专干，而“用人也疑”则是放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制这两个轮子和谐运转，并行不悖。
当前，我们迫切需要在用人的机制上创新，改变传统的人才观、使用观，把人才放到全球化竞争的大环境上来认识，建立起人才创新的管理机制，构建起“疑人也用，用人也疑”、更能发挥人才作用的良好氛围。这样，不仅能引来更多的人才，而且更能激发出各种人才的创造力。
疑人不用，用人不疑
唐太宗李世民是一位十分开明的皇帝，在选用人才时经常出人意料，尤其是他善于运用权力、驾驭人才的特点更是历代帝王望尘莫及的治理才能。“用人不疑”是他任用贤才的一大特色。
年轻的时候，他率兵与薛仁贵作战，一举破城，薛仁贵被迫投降，战争结束后，李世民把招降而来的万名精兵又悉数交给来降的薛仁贵统帅，有人劝他不可这么做，他说：“我的权势足以令薛仁贵敬畏，我的军队同样能够再次打败他，如果他是明智的人，决不会再次兴兵和我作对。”李世民独排众议，并单枪匹马到薛仁贵军中和将士们一起狩猎，其神色坦然，毫无疑惧。薛仁贵果然慑于李世民的威信，心甘情愿地称臣效力。
贞观十九年，李世民亲自领兵远征辽东，让宰相房玄龄留守京都，并授予治理京都的大权。命房玄龄得以便宜从事，不复奏请。后来，有人诬告房玄龄谋反，房玄龄查获此人后不敢擅自处理，派人把他送到李世民的行军驻地。李世民听说是诬告房玄龄谋反的人，便不加审问，当即喝令手下将此人推出腰斩。之后，他又写信给房玄龄，责备他不该如此缺乏自信，并告诉他，如果再出现这样的事情，自己处理就行了，不必再向他禀奏。这样的做法是在显示李世民对房玄龄的充分信任，而达到杜绝谗言的作用，使京城的治安更加稳定，这种借用权势来统治人心的用人术，是古代贤明的统治者经常使用的方法之一。
李世民深知宦海诡谲多变充满勾心斗角，妒贤嫉能之纷争比比皆是，皇帝的处理方法只要稍有不慎，就可能受奸人蒙蔽，错罚部属。他曾经感慨地说，做皇帝难，因为“人主惟有一心，而攻之者甚众。或以勇力；或以辩口；或以谄谀；或以奸诈；或以嗜欲，幅奏改之，备求其信，以取宠禄。人至少小解而受其一，则危之随之，此所以难也。”正因为他明白这个道理所以特别注意人才的选拔和运用。
尉迟敬德是唐朝有名的一员猛将，中国人经常把他的画像挂在门上，以此来镇妖驱魔，后人称其为“门神”。当初，他在宋金刚手下效力，武德三年率军降唐。不久，投降军人叛逃，有些将领怀疑尉迟敬德也要叛变，就把他囚禁起来。有人对李世民说：“尉迟敬德骁勇善战，现在把他囚禁起来他必会心怀怨恨，留之恐为后患，不如索性取其性命。”
李世民却说：“尉迟敬德若想叛变的话，恐怕早就叛变了，何必等到今日。”于是下令释放，并赐金予尉迟敬德并鼓励说：“大丈夫义气相期，勿以小嫌介意。我不会听信谗言而害忠良，如果你一定要走，我就以此金相助，以表一时共事之情。”尉迟敬德听后大为感动，更加忠心耿耿地辅佐李世民。
后来，李世民巡视军阵时，王世充突然率万名骑兵攻来，团团围住李世民。王世充手下的猛将单雄信驭马直刺李世民，形势十分危急。这时，尉迟敬德拍马上前，一矛刺中单雄信，保护李世民杀出重围，并率兵打败敌军。
以“克”相制的诀窍
挪威人极喜欢吃新鲜的沙丁鱼，可是渔民们每次捕鱼返回港口时，由于设备等原因，大部分的沙丁鱼在途中就死了，只有一条船总能带回活跳的沙丁鱼，船主因此大发利市，这其中的奥秘何在呢？原来船主在装沙丁鱼的鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因为受到生命威胁而不停的四处窜动，从而避免窒息死亡。这个典故被现代管理学者称为“鲶鱼效应”。
香港一家报社的主编是善用这种管理方法的个中高手，他从事新闻工作多年，在报上发表作品的次数不下百次，因此对初出茅庐的年轻同事总摆出一副不以为然态度，使得年轻人心里对他怨恨不已。但是，他们惟一能“报复”他的机会就是更加努力工作，处处以他为敌手，和他在暗中较劲，如此一来，每个人在工作时都充满了竞争之心，而那位主编却在暗中偷笑。
原来，这位领导者所运用的正是“以度相约”的智慧用人术，诱导部属在工作上展开竞争，从而加快了工作效率，而所取得的效果通常也相当可观，这种激励手段从古至今屡试不爽。体育界中也常有这种现象，如果让世界著名短跑名将刘易斯、乔伊娜单独跑是绝对跑不出好成绩的，只有到了高手云集的运动场上，才能促使他们进入兴奋状态，创造佳绩。
竞争的好处在于使每个人尽最大的可能发挥自己的优势，它强烈刺激着每位员工的进取心，使他们力争上游。心理学专家研究认为竞争可以增加百分之二十五，甚至更多的创造力，因为每个人都有上进心、自尊心，谁都耻于落后。
身为领导要有容人的雅量
一家大型跨国公司的部门经理，他的工作效率相当高，但也有一些员工因为他的行为态度而对他很不满，甚至向上一级的领导者告状。那位领导者深谙管理之术，处理这种事有独特的方法，他没有公开这些告状信，也没有亲自调查部门经理的行为，而是把那位部门经理叫来，并递给他一堆告状信。
那位部门经理工作虽然非常卖力，但没有雅量，见部属居然背着他向上级告状，心里火冒三丈，便在会议上慷慨激昂地痛斥一番。由于他的措辞尖酸刻薄、态度严厉，他并不指名批评哪些部属，但他知道谁在暗中告状。因此，写信的人人心惶惶，生怕他乘机报复。而公司领导者听说他将此事闹得满城风雨，马上把他调离了这个工作岗位，没有激起一点浪花就平息了这场闹剧。俗话说：“宰相肚里能撑船”，就是要求每位领导者能够容纳部属提出的各种意见。
三国时代，曹操打败袁绍以后，将曾为袁绍写“讨曹檄文”的陈琳封了一个“从事”的小官，尽管陈琳所写的那篇檄文被人传颂千古，且在檄文中将曹操的祖宗数代被骂得狗血淋头，曹操也都容忍下来，并且还将袁绍所有的文书，其中有一封是他的部属在其失势时写给袁绍的通敌文书，看也不看就全烧了，充分表现出一代豪雄的豁达气度。
今日的领导者如果能有曹操这种度量，部属定会心存感激，从而更积极地在工作上弥补自己因为一时冲动所犯下的错误。
上述那位部门经理的作法就欠妥当，他无形中让职员陷入一种恐怖的气氛中，无论是写信或是没有写信的，都怕领导怀疑自己，尤其是曾经和领导有过过节的人，更怕受到影响。如果领导者坚持与部属处在对立的局面，就会造成双方之间的敌意，破坏主管与员工之间良好的信任关系，影响工作的进展。因此，身为领导者，必须有一颗宽容之心，才能与部属保持良好的工作关系，提高工作效率。
以退为进的用人策略
在日本商业界，流行一句名言：“重病、失败、降级，三者为选任重要干部的必要条件。”也许有人曾提出大相径庭的理论，认为很多优秀的人才并不一定都曾经历这三种痛苦的经验，类似这类一帆风顺的想法，其实是一种错觉，是不知大部分人的工作潜力而发的言论。
菲律宾某家工厂的纺织部门，聘请了一位日籍顾问，这位机械专家名叫藤本，他初到菲律宾时，这家工厂的厂长对他非常器重，他的业绩也居于同仁之首，其工作一帆风顺，地位也日益巩固，不料几年过后，事情却发生逆转，他被领导降调到一家下游企业。这是一家濒临倒闭，快要申请破产保护的公司，公司内部呈半歇业状态，员工经常无事可做，藤本来到此，当然意兴阑珊，干劲大失，工作热忱大不如前。
对于领导的这种调派，他心里很是纳闷，但又有口难言，于是他夙夜反省，试图了解被领导“发配充军”的真正原因。
不久之后，藤本果然有所领悟，他发现自己被领导疏远的原因，原来是在于“待人”这个方面没有做好本分的工作，虽然他工作卖力，绩效好，但在用人方面却有些不足，经常造成一些部属的误解，落得个坏名声。
藤本在理解这一层道理后不断反省思索，他对那位厂长说：“我相信我一定能痛改前非，做好工作。”
听完他的话，厂长马上露出笑容，主动与他握手致意并和悦地说：“欢迎你返回原来的工作岗位，公司还有很多事等着你来帮忙。”当然，藤本这次重返纺织部门后，性格改变许多，与同事也能和气相处了。
如果你是一位领导者，如何处理和部属之间的小摩擦和小误会呢？首先要淡化敌对的情绪，让情势不致演变成双方立场的对立。其次要有容人的雅量，充分体贴部属的处境和心情，而关键之处则是在处理问题时，灵活运用适当的方法，以免造成滥施刑罚，而伤害领导者与员工之间的感情。
度量知人，要有主见
曾参是事亲至孝的孝子，品德崇高，他的母亲从小抚养他长大，对他最为信任和了解。
有一天，一个和曾参同名同姓又同乡的人杀死了人，一名邻居以为是曾参干的，就告诉曾参的母亲：“你的儿子杀死人了，你还不快躲起。”曾母不为所动地说：“我相信自己的儿子不会杀人。”于是她照样织布。不一会儿，又有一位远房亲戚跑来说：“不得了啦，你儿子曾参闯下大祸了。”曾母依旧照样织布，不为所动。可是仅隔了一会儿工夫，一素不相识的人跑来说：“曾参杀死人了。”这回，曾母害怕了，她赶紧扔下机杼，爬墙而走。后人评论说：“以曾参之贤，与母之信也，而三人疑之，则慈母亦不能信也。”曾参是出了名的贤人，他的母亲又如此信任他，然而当很多人都说他杀了人时，连他的母亲也不能不信。
这真是众口铄金，人言可畏。领导者尤其应注意加强修养，随时保持一种“良好”的心态，相信自己的判断力，相信自己的部属。
田单是战国时期著名的政治家，在齐国情势危急时，他能力挽狂澜，让襄公被封为安平君，官拜齐相。
有一次，田单随齐王出巡，在淄水河边看见一位老人涉水过河，当时已是初冬季节，河水冰寒，老人上岸后不支倒地。田单急忙解下自己的袍子把老人裹起来，齐王对此举很是反感，认为田单在收买人心，于是萌生杀意，不料失口被一位侍从听见，齐王担心风声外传，便声色俱厉地问：“你听见什么了吗？”那侍从不敢说没听见，因为这反而会让齐王怀疑，他干脆回答说听见了，并出主意说：“杀了众所皆知的贤臣田单，只会使人更加敬重他而背离陛下。不如奖赏田单，反而能收买他的心。”齐王思之有理便依计而行，并多次驳回臣子中伤田单的奏折，使田单甘愿辅佐自己。
如果齐襄公没有容人的度量，恐怕早就在一怒之下杀了田单，从而落得亲者恨，仇者快的下场，失去了栋梁之才的田单后，自己的江山也只怕是朝不保夕了。
打破常规，灵活用人
