——选人用人要跳出第一印象的陷阱
可以毫不夸张的说，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。在这个社会上，虽然科学技术日新月异，但是人的作用是唯一不会改变的。甚至可以说，只要企业拥有了一流的人才，也就等于拥有了克敌制胜的法宝。因此，不断的优化人才为企业服务才是企业管理者在管理过程中的核心。
韦尔奇原则——领导的工作就是选择适当的人
美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾说“我的全部工作便是选择适当的人。”这就是著名的“韦尔奇原则”。
杰克·韦尔奇有“全球第一CEO”之称，是二十世纪最伟大的企业领导者之一。杰克·韦尔奇与很多CEO不同之处就是，他把50%以上工作时间花在了人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他提出了“韦尔奇原则”，这一原则是他一生用人、培养人实践的总结。他在业界之所以很出名，因为他生产“人才”。在一次全球前500名经理人员大会上，杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说：GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作，就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。
韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。” 韦尔奇原则包含的内容远远以上不止这些，各个方面都对我们有着巨大的参考价值。
他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。” 韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个时刻变化的动态的曲线。但是最为一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。
对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书，这位秘书使全场一度哗然，因为他无论从性格还是行事风格来看，都完全不适合当秘书。龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，十有九次他是错的。但是在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳，做事谨慎，对领导体贴入微。但为什么龙永图会择了他呢？原来这位秘书他是难得的世贸专家，对世贸问题简直像着迷一样！他还有一个特点，就是经骂。无论争论得有多生气，5分钟以后他又会回来，重新和你讨论先前的问题。
这些特点简直就是为世贸谈判准备工作专门设计的：精通专业，又会让脾气很大的龙永图在难以听到不同声音的情况下能听到理性的声音。
世贸谈判成功以后，这位稀里糊涂的秘书被龙永图很快送走了。原因很简单，他做谈判专家助理很出色，但是在平时，他就不适合了。
龙永图很清楚，什么时候该用什么人，什么人最适合什么工作，反而什么时候不该用什么人，什么人应该小心提防。而这些恰好是一个优秀领导者所需要的最重要的品质和修养。
我们知道，对于一个企业而言，选择合适的人非常重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。
西南航空公司作为一家航空公司，招聘员工的过程没有什么条条框框，这使得招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。说到底对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。
第一次是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由公司领导、乘务员、地面站控制员，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司之所以让顾客参与招聘面试是基于两个认识：顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员；顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员。
西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现了一些工作人员必备的心理素质。接下来是对通过第一次面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员就会着重考察这些心理素质。
新聘用的员工要经过一年的试用期，西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
正是这样的选人策略保证了西南航空公司在很长时间内都能招到高水准员工，保证了服务质量，从而创下连续20多年赢利的骄人战绩。
选人，并让所选之人从事合适的工作，发挥人才的最大效能，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能，这才是管理者的主要任务。
贝尔效应——慧眼识才，为己所用
“贝尔效应”是由英国学者贝尔提出来的，指的是要有甘当人梯的精神，指引别人登上一座座科学的顶峰。因此该效应也被称为“人梯效应”。
英国学者贝尔本身天赋极高，却心甘情愿地作为人梯，引导他人的前进。他曾提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把这种甘为人梯的思想称为“人梯效应”，也称做“贝尔效应”。
早在宋朝时期，太尉王旦曾经多次在皇帝面前夸赞寇准的长处，并极力的推荐寇准为宰相，然而寇准却三番几次的在皇帝面前痛斥王旦的缺点。
身为皇帝也不知道王旦为什么要这么极力的推荐寇准为宰相，有一天忍不住对王旦说：“寇准总是说你不好，你却总是在我的面前夸赞他这好那好，你到底是怎么想的呢？”王旦却说：“他这样做是对的，我做宰相时间久了，在处理政事时失误一定会很多。寇准对陛下不隐瞒我的失误，足以显示出他对国家对您的忠诚，本来就应该这样的。这也恰恰是我看重他的原因。”
有一次，王旦主持的中书省传送给寇准主持的枢密院一份文件，违反了当时的规格。寇准马上便将此事如实向皇帝汇报，结果王旦受到了责备。然而事隔不到一个月，枢密院传送给中书省的文件也违反了规格，此时办事人员心想这下可好了，好好的报复一下这个寇准，兴奋地把文件送交王旦，可王旦并没有这么做，而是及时的把文件退还给枢密院，希望他们认真的修正。对此事，寇准十分的惭愧，于是见到王旦时便恭维他度量大，心胸宽广。后来，寇准升任武胜军节度使同中书门下平章事，寇准感谢皇帝对他的了解和信任。不料皇帝却说“此乃王旦推荐。”自那以后寇准更加的敬服王旦。
王旦在朝中做宰相十二年，推荐的大臣多达十几人，大多都很有成就。在王旦的身上体现出来的就是现代人所说的“贝尔效应”。其实，也可以称作 “王旦效应”。
作为一名管理者，就应该向贝尔和王旦他们学习，自觉的运用贝尔效应。身为一个管理者能否做到很好的识人用人对企业的发展是有着举足轻重的影响的。要想做一个成功的管理者，就应该以单位和集体利益为先，以国家和民族大业为重，发扬人梯精神，运用伯乐智慧。慧眼识才、放手用才。《识人七法》是卧龙先生的著作，因为它对广大的管理者们来讲具有一个很好的借鉴作用。我们可以从中学到很多古人在用人方面的心得。凡是读过此书的人都会受益匪浅。
下面的几条是经过整理后现在职场上管理者可以运用的几大识人高招。
1.临之以利而观其廉。
当在观察一个人或管理下属时，你就需要给他制造很多可以贪小便宜的机会，看他是否清廉，并分析其贪小便宜的地方，确实为生活所迫的，你需要暗地里给予帮助解决，并长期观察，否则，这种人需要谨慎的提用。毕竟现在占点便宜损失也不算大，但当权限达到一定程度时，说不准哪天他就席卷而逃，那时不管采取怎样的亡羊补牢措施，都显得为时已晚，损失必然。
2.放之以权限而观其识。
曾经有各老外说：在中国做生意，其最大的问题就是人的问题。要想管理一个人，最好的办法就是放权与深潜：给予足够的权限，让人有个空阔的活动空间，但暗地里监督其工作的办事过程，一看其处理事情的能力，二看其对待工作的态度。
3.期之以事而观其信。
要想进一步的考察一个人的信誉，就不妨用上面那种放权的形式，并询问其完成的时间，事情完成的时间是他自己定的，你所要做的是暗中观察其工作的态度，以考察其是否能在约定时间未能完成任务时的托词是否是真的如此。否则，此人的诚信肯定是有问题的。
4.穷之以辞辩而观其变。
当和一个人就一些争论性话题进行争辩的时候，是可以看出一个人的机敏反应能力及其心境是否开阔的。
5.醉之以酒而观其性。
在与人喝酒并劝酒时，是可以看出一个人的品性的，有的人酒后喋喋不休，与这样的人在一起说话时是不能涉及公司及其别人的重大秘密的，因为说不准哪天他喝醉后就全给你说出来了；再者，有的人对自己的控制力不够，当众就在桌边大吐，说不定哪天你带他见客户就出现这样的尴尬局面，弄得场面一塌糊涂，难以收场。
6.观其好友而辩其人。
所谓物以类聚，人以群分。“看一个人的底牌，要看他身边的好友。”应该说他周围好友的品行决定了其人的品性。
得一人而得天下，失一人而失天下，是一条公认的真理。古今中外，管理企业也好，治理国家也好，都不要盲目选人，糊涂授权。应该遵循“看透人之后再用人”的方法，睁大自己的双眼，该避则避、该提则提。
首因效应——选人不能仅凭第一印象，要观其貌察其行
“首因效应”是指个体在社会认知过程中，最先输入的 “第一印象”对信息接收方的认知产生的深远影响作用，又称为“第一印象效应”。
“第一印象效应”，顾名思义，就是指初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，并且会左右今后与此人或此事相关的思想，从而影响到未来对该人或该事的评价。
作为领导者在日常管理中，肯定会经常要同各种各样的员工打交道，包括各方面的陌生人。如果不主动，很可能失去与对方沟通的机会。如果你懂得如何去接近你的员工和那些陌生人的话，那么，双方就很容易由陌生人变为朋友。
如何与陌生人说好第一句话，关系到能否打破初次交往的心理障碍。因为对于两个萍水相逢的陌生人，要想在短时间内消除彼此之间的陌生感、拉近彼此之间的距离，第一句话尤为重要。根据情境同一性原理，如果开场白就能引起对方的共鸣，实现情与情的交融、心与心的相撞，那么双方就很容易互相接近了，就会因此很快“打成一片”。当然，正因为在和陌生人交往中情境同一性原理的重要性，所以我们一定要小心谨慎地运用好它，否则，就达不到好的效果。
当你在一个陌生的城市，走进路边的一家餐厅，准备用餐时，发现餐厅里人很多，已没有单独的空餐桌，你只好走到已有一位女客人的餐桌旁，这时你可以礼貌地问：“我能够坐在这里吗？”如果对方点头，就应该说：“谢谢，打扰了。”假如你想驱散在异乡的孤独感而想和人家聊聊天时，便不妨说：“小姐，我一看你点的菜，便知道你是一位来自天府之国的辣妹子，对吗？”
这时，对方肯定会对你有“如此眼力”而感到高兴，会欣然地点头。假如对方性格活泼，肯定会说：“先生好眼力，请问先生是哪里人呢？”就这样一问一答，一来二去，两人边吃边聊，说不定就成为好朋友了呢。
瞧瞧，这就是成功地运用情境同一性原理的益处。
在初次与人见面时，运用情境同一性原理，除了找到和对方的共鸣点，能够迅速成功地交往外，还可以找到沟通双方感情的触发点，使对方和你一见如故。
同样首因效应在管理中也起到了非常重要的影响作用。首因效应职场上到处可见，“新官上任三把火”、“恶人己告状”、“早来晚走”等都是想利用首因效应占得先机。因此，在管理学中首因效应的负面作用容易使人对他人的评价有失偏颇。
相处观察，是我们常用的知人方法。相处观察法要求知人者具有眼力，善于见微知著，从行为现象看到人的本质特征。
作为管理者是不应该仅凭第一印象或者别人的只言片语来判断一个下属是好还是坏的。管理者要学会观察人的本领。那么该如何观察下属呢？ 比较实用的就是相处观察法。通过相处观察知人，还要善于从具体情境中发现人的才干，看到人的特长。这里我们举出两个例子来具体说明：
法国有一位银行家，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长，先后共去过51次，都被拒绝了。到第52次时又被拒绝，当他失魂落魄地走出银行大门时，他看到地上有一枚大头针，他觉得如果有人不小心踩到它因而受伤就不好了，于是俯身拾了起来。这个动作正好被董事长看见。董事长认为，如此细心的人很适合做银行职员，于是决定雇佣他。
唐朝时期，韩晃在朝廷当官后，有一位远方亲友远道而来，想找他帮个忙谋个事。于是韩晃当面对他考核了一番，结果很令他失望，这位亲友一无所长。于是韩晃打算次日送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，觉得这也是一个难得的特点。于是就把他留下了，派他去监管军队的仓库。这个人上任后，严明条律，以身作则，据说再也没人敢随便去捞取公物了。
当然了，要想使对方对你产生好感，留下不可磨灭的深刻印象，还必须了解对方近期内最关心的问题，掌握其心理。
相处观察法是传统使用的知人方法。如果将其引申到现代的企业管理上，就是要注意一些细节。如果企业将目光总是盯在重大的方面，而忽视小的环节的话，放任的最后结果极有可能就是“千里之堤溃于蚁穴”。
总之，说好你的第一句话，就相当于为双方进一步的交往和交流开了个好头。在与人打交道的时候说好你的第一句话，能够迅速地拉近彼此之间的距离，赢得陌生人的好感，甚至让对方对你产生一见如故的感觉。同样首因效应在企业的日常管理中也起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给你的事业开创良好的人际关系氛围。
