艾科卡用人法则——尽可能的“网”到那些干得好，品德高尚的人
“艾科卡用人法则”是由美国企业家李·艾科卡提出的，他曾说“我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。”
管理不仅是要培养人、使用人，而且发掘人才的担子更重要。作为一名管理者，你是否对周围的员工非常熟悉呢？是否了解他们？知道他们的特点吗？如果你无法做出肯定的回答，那么你就称不上是一个称职的管理者。反之，如果你能发掘出一批人才，并为我所用，你的事业就可能顺畅得多。那些埋头苦干、又不追名逐利的人是组织和企业的中坚，管理者要发掘这样的人，鼓励并弘扬他们的精神。
每一个品德高尚的管理者应该出以公心，甘当人梯。不在于怎么说，行动比言论更具有说服力和影响力。
艾科卡，进入福特公司后，被分配做见习工程师，可是他却希望能够从事推销的工作，他认为销售商一贯是汽车业的要害，是企业最关键的部位，也是其精华。通过努力，他终于如愿以偿进入销售部。
艾科卡先后从一个普通的销售员先后被提升为费城地区的销售部副经理，福特汽车公司轿车部的经理，在1970年，也就是入职17年时，艾科卡荣升为福特公司的总裁，从他做销售算起。在他就任总裁的8年的时间里在公司的历史上留下了最辉煌的业绩，为福特公司净挣了35亿美元的利润。
1978年7月，福特二世当权，解除了艾科卡总裁职务，将他36万美元的年薪，变成了100万美元的退休金，但唯一的条件是——不要受聘于其他的公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。他先后又一一谢绝了国际造纸公司等多家公司的聘请，他最后欣然接受了濒临破产的克莱斯勒汽车公司的董事长的聘请，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：在公司起死回生之前，自己的年薪仅为一美元。
从此，艾科卡开始了艰难跋涉。
艾科卡收拾克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现金枯竭，亏损巨大的烂摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查和研究，很快的摸清了公司的致命弱点：人浮于事。
于是，他先后解雇了9万多人，经纪人由5800人减少到3700人，裁员率超过了50%。
另外，艾科卡在任用能人方面也是别具一格。由于克莱斯勒能人匾乏，对他的那套管理办法无法能够彻头彻尾地贯彻执行。他选人的首要标准是“志同道合”。艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。他先后从福特公司连“挖”带拉搜罗到数名得力干将。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭，成为克莱斯勒第二把手；被他请来的还有早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上做了30年，既能够埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。艾科卡的用人方法是：
第一、不可随便变动职员的工作。一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。每个人各有所长，很多的技能是不能互换的。
第二、经常与属下交谈。管理就是要通过交谈发动他人去工作的。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的唯一办法是与他们交谈。
第三、对下属尽量用鼓励代替批评。作为一名领导是没有足够的时间和精力去做好所有人的工作的，只能通过鼓励的方式交待下去，由下属代劳。但是每一级别的领导绝不越位去干本应属下级干的事。
第四、要不断的激发下属的进取精神并加以弘扬。当提升了一名工作人员时，正是给他增加任务的时候。在他失败时，处于不得意时，千万不要过分的严厉批评，否则会毁灭了他的进取精神。而当他取得了成功的时候，要对他提出更高的要求以促使他更大的进步。
第五、实行季度检查制度。艾科卡认为季度检查制度有不断制定自己的目标；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系；使人更有成果，充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子等五项好处。因此他每三个月就会同属下坐下来，检查过去的成就与差距，并会计划下一季度的工作目标。
艾科卡以独到的眼光发掘人才，培养人才，恰到好处地运用人力资源，得到员工的拥戴。
人才是希望。人才的最重要之处就在于心理基础。培养人才需要远见卓识，使用人才需要足智多谋，留住人才需要以诚相待。而对于发掘人才而言，要比起培养人才、使用人才、留住人才更加不易。因为他需要胸怀，需要气魄，需要睿智，需要精心细致，需要与众不同。
现成的人才确实不少，而要把那些“山中之石”识别出来，雕琢成人见人爱的玉器必须下工夫、花气力。能为企业正确的使用是比较难做到的。
总之，造就人才队伍的关键是要不断的制定长远规划，分步实施，每一位管理者必须在此方面上不断的下工夫。
乔布斯法则——拥有一流的人才，成就一流的企业
“乔布斯法则”是指一位出色的人才能顶50名平庸的员工。这一想法由美国苹果电脑公司老板史蒂夫.乔布斯提出。
乔布斯花费了半辈子的时间充分的认识到了人才的价值。因此他特别重视具有创意的那些人才，他大约将把四分之一的时间用于招募人才上了。乔布斯说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
我们都不喜欢平庸，但不能总是认为自己是一个“高尚”的人。作为一个管理者，就要努力地将那些“平庸”的员工培养成高尚的员工。
IBM是世界首屈一指的美国一家高科技公司，该公司非常青睐和重用那些“野鸭精神”的人才。公司的总经理沃森，一直把丹麦哲学家歌尔科加德的“野鸭或许能被人驯旧艮，但是一旦被驯旧艮，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。” 作为自己的格言。这是沃森的一贯做法就是“对于那些自己真正的人才十分器重，即使是那些他自己并不喜欢、却又有真才实学的人，他也能给予重用和提拔。”他似乎对那些个性强烈、有点野性，不拘小节又直言不讳的人情有独钟更加注重发掘创新人才。沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，在工作中他会采取各种措施来激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。可以说这种“野鸭精神”成为了IBM公司迅猛发展的基石和动力。
时下，人才观已经成为商界各个领域的共识。一旦培养出了优秀的人才，他们就能为组织（企业）带来活力，带来效率。但如何培养人才，方法是不尽相同的，作为一个管理者是需要不断去摸索的。
要想网罗到一流的人才，在我们的管理应用中就必须要做到从实际出发，应该做好如下的工作：
第一、对人才不可求全责备。“金无足赤，人无完人”，这一点是我们必须认识到的，那些优点很突出的人，其缺点也会是很突出的。在用人的过程中在不断的发挥他的长处，放大他的优点的同时，还要做到规避他的缺点，容忍他的短处。切记这句忠告：“用人之长方可胜，求全责备害死人。”
第二、通过内外相结合的方式进行选拔，是非常有利于人才竞争的。作为一个企业或的主要人才，其选拔方式应侧重于内部选拔，自己培养人才。任何一个企业或组织的发展与壮大都是需要引进外部人才的，却不能排斥“空降兵”。这样做的一个好处是能够让内部人员看到成长有路，自己就会不断的拼搏向上，有希望有奔头，不断进取。另外的好处是减少了内外的“磨合期”，对于公司的稳定很有利。
第三、要不断的为长远发展集聚人才。要注重企业的长远利益，保证企业持续稳定发展，因此聚集人才并不能作为最终的立足点。但任何一个企业的发展都将代表着一个公司的未来，要不断的引进人才。要招来了就能干事的“能人”、经验丰富的“熟人”，有的岗位比自己培养要合算。
第四、要拿出实际行动来重视人才。对于那些总是采取口头上的重视，而迟迟不采取实际行动的做法，不仅会让现有的人才感到失望，更不要奢望有优秀人才心甘情愿地为你效力。
第五、主要的领导要亲自抓人才工作。领导亲自出马，就能在招聘会上引起许多人的关注，当然也能吸引更多的应聘者，进而有利于选到更优秀的人才；能够与求职者面对面地直接交谈，能从心理素质、专业知识、外语水平等方面对他们进行全面系统的考核。除了制定一些措施和给人才应有的待遇外，主要领导对招聘人才的工作应直接参与。这样不仅简化了筛选过程，同时也避免了过去招聘过程中的某些失误，节省了大量的人力物力，特别是节省了宝贵的时间；还等于向求职者和员工发出了“一旦加盟本公司，就更容易接触到公司高层管理人员。”的这样的信息，那么他们就会认为，当自己成为公司职员后，更容易受到关注。
第六、不要白白的浪费人才。人才并不在于多与少，应本着与企业所需和岗位适合为准则。通过招聘的方式，不一定能招到最好的，只要是合适就好。我们找来的人才不是做摆设来的，而是根据公司实际需要财招的。即使是那些本行业公认的优秀人才，如果本公司不需要，没有他发挥用武之地的位置，就应该让其到用得着的地方去发挥才干，以免造成人才的浪费。
第七、要想尽办法来留住人才。留住人才可谓是一个“系统性很强的工程”，需要采取愿景留人、福利留人、事业留人、待遇留人、情感留人，这些都是“一把手”必须重点做好的事情。
另外，在我们选拔人才时应做到内举不避亲。只要是对公司发展有利，或是利有大于弊的话，即便是亲朋好友那又有何妨呢？
二八法则——抓好核心员工会让你事半功倍
“二八法则”是由19世纪末意大利经济学家维弗雷多·帕累托提出来的，帕累托在研究英国人的收入分配问题时发现，就整个英国而言，全民总数20%的人占有80%的财富，而其他80%的人只占有财富的20%。对
“二八法则”又称为帕累托定律、帕累托法则。帕累托在研究英国人的收入分配问题时发现，20%的人占有80%的财富，而80%的人只占有财富的20%。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为这是“帕累托最引人注目的贡献之一”。它告诉人们一个道理，在努力与收获、投入与产出、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。关键的少数，往往是整个组织的重点，是决定组织效率、盈亏和成败的主要因素。同样，在企业管理的核心环节——人力资源管理中，“二八法则”也具有重要的指导意义。
在企业的人力资源管理中，我们常常会发现“二八法则”的存在。遵循这一法则，企业可以用较小的人力成本实现更高的效率和效益。例如，我们惯常的观念是，为企业的发展作出主要贡献的是公司的大部分员工。实际上，为作出主要贡献的其实是小部分人，是这20%的人为公司创造了大多数利润；而大部分员工（80%）看起来都很忙碌，但并没有为公司创造什么利润。因此，领导者一定要抓好者20%的核心员工。
管理好核心员工，首先要从招聘做起。在企业选拔人才的过程中，有两个方面要特别注意，一是关键岗位的人员招聘；二是考察待聘人员的关键素质和能力。
一个企业中有很多岗位，但起重要作用的是少数关键岗位，如关键技术岗位、营销总监、各部门负责人、专业领导、总经理等，这些岗位人员在企业发展过程中担负着企业发动机的作用，这些岗位人员甄选的成功与否直接决定了企业的兴衰成败
在人力资源管理中，招聘仅仅是第一步，下一步还需要用好人。用人包括发现核心员工、打造核心团队、培训核心团队、管理核心团队四个方面。
1.发现核心员工
所谓发现“核心员工”，实际上是要发现“核心的”人力资本。主要是通过招聘时的考核，以及工作过程中的考核，挑选出真正优秀的能独当一面的员工。
2.打造核心团队
就是把“核心员工”整合起来，建立决策、管理、创新的工作团队。建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构”。团队结构具有紧密、协调、完整的特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量，产生1+1>；2的效果。
3.培训核心团队
传统的培训核心团队，就是要通过对核心团队员工的锻炼培训，提高企业的核心竞争力。专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应”，即要支持、相信、鼓励、肯定受训员工。
4.管理核心团队
管理“核心团队”就是管理由组织中的“核心员工”构成的小团队，要实行动态管理，即优胜劣汰制度。但在新形势下，企业核心团队的培训还应该注重来自不同企业、地域、甚至不同国家人才的特点，借人才流动实现企业文化的升级，并打造出一套适应新形势的团队培训方式。
人才流动让企业有机会吸纳更多优秀人才，但如何留住人才则是关键。在建立有效的激励机制过程中，关注核心岗位的激励和设定考核的关键节点是“二八法则”给我们的指导。在如何留人的方法中，有效的考核激励机制是其中的根本。
对核心岗位的“核心员工”来说，基本的生活问题已经解决，他们需求的一是社会认同感，二是自我实现。
“核心员工”的需要非同一般，因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：分享决策权、管理权；进修、提高业务水平；确定的、令人满意的个人职业发展计划；获得荣誉、提升地位、受到尊重；发挥潜能、实现个人价值。
自己人效应——不要只相信自己人，要懂得知人善用
“自己人效应”是指，一些管理者和领导者通常会以血缘关系作为用人的依据，总是喜欢把自己的一些亲人安排在组织的各个重要岗位中，让他们身担要职，管理组织。
“自己人”的心理在很大程度上都会扭曲用人标准，往往会成为一种混乱的管理模式，压抑人才成长和能力发挥，会导致严重的组织内耗，轻则不能达成组织目标，重则使组织崩溃。
