靖郭君穿着齐威王生前所赠的衣冠，拿着他的剑，来到了国都。齐宣王亲自到郊外迎接，遥望见靖郭君到来就先哭了。随后，宣王就请他做齐国的相。靖郭君推辞不掉，不得已还是接受了。不出几日，宣王对靖郭君已经言听计从了。
那个时候，靖郭君可以说是能发现、信任、培育人才了。能信任人，所以尽管人们攻击儿说，靖郭君也不失去对儿说的信任。正是因为这样，儿说才能不顾生命危险，经历磨难，勇于赴难来报答靖郭君的知遇、培育之恩呀。
就像故事里所说的，儿说之所以能够不顾危难毅然决然地去为靖郭君辩解，以至最后靖郭君重新获得齐宣王的信任，这与靖郭君始终信任、培养儿说，儿说心存感激是分不开的。倘若当初靖郭君不能站稳立场，被门人或者儿子说动，那么结果又会是怎样呢？
其实，我们从靖郭君与儿说的故事中能学到很多东西，尤其是领导者更应该学会像靖郭君那样立场坚定对人才予以信任和培养。让自己的长子亲自伺候一个门客早晚的饭食，对于当事人会是怎样的心灵教育，聪明的领导一定会从中领会到很多育人的道理。
【活学活用】
让部属产生学习的需要
在学生时代，任何人都有一些擅长与不擅长的学科。例如，喜欢英文的人，总是自动购买参考书，上电视讲座的课。讨厌英文的人，即便父母怎样激励，也还是鼓不起劲来，对参加补习或是请家庭教师，都抱着“退避三舍”的态度。从这个体验不难知道，学习意愿强烈与否通常决定成绩的好坏。因此，开发能力的根本，在于强烈的自我意愿。
因此，作为一个领导者，要想方设法激发部属的学习动机和兴趣。考虑好下属学习意愿的程度，以及借此想达成的目标、水准。领导者、管理人员在平时就得对部属的基本情况有个详尽的了解，对部属的希望、能力、性格等做全盘的分析。如果部属有更高的追求，不妨鼓励他：“如果你一心想做更大的业务，就得对目前所做的工作好好下工夫。”如此这般，在适当时机做这样的指导，可以使下属对工作发生兴趣，自动产生学习的意愿。
为了更好地激发下属的学习意愿，以下的做法值得领导者参考：
（1）好好反省自己是否有下面的缺点：是不是从不考虑到部属的愿望与意向？是不是只站在自己的立场，片面认为部属应该对目前的工作再下工夫，而不必谈其他？是不是只知以说教方式，劝部属“从事任何工作都要自己拿出热忱来学习”？
（2）工作分配时要考虑到让部属负责一直想做的工作，即使无法马上做到，至少也要有“待机而行”的计划。
（3）部属如果希望做某种工作，就先给他一些课题，让他去研究。事后，还得令他提出研究报告，并且给以适当的指导。这样，部属更能感受到学习的需求和乐趣。
以“前车之鉴”育人
一个人的能力来自两方面：一是从亲身实践中来，这一知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等，借此知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人的经验既有成功的，也有失败的，但这些经验都是有意义的。从成功中可以借鉴具体的作法，从失败中可以吸取教训，从而使自己今后不致犯同样的错误。人类社会发展几千年，给我们留下了丰富的知识；人类世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。
领导者在育人方面应多借鉴前人积累的经验，用前人的事实说话，让下属明白该怎样做。这样，下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。在此，美国一家公司的方法值得借鉴。按美国的惯例，企业领导者一旦退休便与公司“永别”。但费尔柴尔德工业公司却打破常规，招聘退休领导者回公司担任“特别讲师”，充分发挥他们的才智，为改善经营管理服务。1982年11~12月，该公司举办了有12名事业部长级退休人员参加的经营讲座，5名退休人员登台现身说法，通过具体事例专门介绍自己在职期间的“失败教训”、创办新的事业部门以及处理与下级关系的经验，涉及内容非常广泛。这种别开生面的经营讲座在公司内引起了极大的反响，它使经营者学到了书本上学不到的东西。
以“前车之鉴”育人比简单的理论灌输更容易被人理解和接受，而且成本较低。领导者适当的以自己和他人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。
用逆境来培育人才
世有“自古英雄出寒门”的说法，这说明了一个道理：逆境造就人才。
在逆境中，虽然面临重重的困难，缺乏必需的条件，但正是恶劣的境况激发人努力奋斗的决心，从而战胜困难。逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才则更可贵。领导者要考验下属，要让他们成长也就应该让他们到逆境中去锻炼，从而培养其坚强的意志和英明果决的处事能力。
拿破仑就是一个逆境成才的典型。他出生于科西嘉岛的一个潦倒的贵族家庭，在贵族学校读书时，周围都是一些极力显示自己富有、讥讽他穷苦的家伙，有的还揶揄他矮小、无用、死用功，然而，正是他的贫困和那不受人喜欢的体格使他确定了自己的方向——用埋头苦读的方法去努力和他们竞争。他下决心要让全天下人知道自己的才华。渐渐地，他的才华开始显露，并很快掌握了权势，最终成为法国的最高统治者。
拿破仑的成功关键在于他身处逆境发奋成才的毅力和恒心。革命领袖******在育人时就很讲究让他们到基层困难的环境中去磨炼成才。
1945年10月，******从苏联学成归国，父子久别重逢，喜悦之情自是不言而喻，但******还是让他到陕北农村和革命斗争这所“大学校”里去再学习，接受再教育，经受再考验。朝鲜战争开始后，******又送子上前线，接受血与火的洗礼。
没有比人更高的山，没有比人更长的路，人只要战胜了自己就赢得了一切，艰难困苦又算得了什么呢？逆境在弱者的眼中是地狱，而在强者的眼中则是一座炼炉，会使自己百炼成钢。领导者育人在必要的时候就应铁肩担道义，大胆地让他们去逆境中锻炼成才，到时他们自然会明白领导者的苦心。
用激将法来培育人才
培育人才，适当运用激将法激励部属能取得可观的成效。人性都不服输，部属自然希望自己在领导者的心目中有一个好的印象，因此有什么任务的话就能自告奋勇地去做，利用这样的心理，领导者就可以故意说“这项工作很难做，现在把它交给你，就看你能否攻克难关了”，这样的激将法对不服输的下属最管用，即使硬着头皮也要接受这项工作。
事后即便面临重重困难，但由于有言在先，如果半途而废的话从面子上又过不去，只有破釜沉舟，横下一条心去努力做好了。Bataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，其总裁罗斯育人的方法也是一流的。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”一次，他和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还和罗斯打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。
罗斯的成功在于能够抓住人的争强好胜之心和不被人看低的倔强之心。可见激将之法用得恰当既可以成就一番事业，又可以造就和培育人才。
不过，激将法也不是万能的，要针对不同的人且要适可而止。如果用得过度就会彻底地废掉一个人的自信心，那时领导者就是好心肠办坏事了。因此首先必须了解部属，对他们的心理承受能力有所掂量，这样在激将之时才不至于过度。在激将育人之时应郑重其事，这样下属能奋发有为。
用奖励来培育人才
通常人都追求成就感，希望自己付出的劳动能为人所认可。因此，作为领导者，要适时给予下属物质或精神奖励以增加其成就感。
对下属实行奖励有两种做法：一是许诺如果成功则给予一定的奖励；二是信任下属，言辞之中多加褒奖。第一种方法用得较为多而且也好用，但第二种方法则需抓住有利时机，偶然用之，用得好就能使下属增强信心去努力做好事业，有时或许就是领导的一句话“你行”，便使得下属孜孜不倦地奋斗。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种各样的奖励办法，既有物质上的，也有精神上的。例如，公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。员工们为着这一荣誉都努力工作，而获得荣誉的人则希望下次再获殊荣。
索尼公司屡创世界第一这也与其激励员工的方式有关。索尼公司鼓励员工独立和创新。它鼓励公司员工提出任何一项有应用价值的科学发明的详细计划及估计费用，而这并不限于电子学领域。定期通过预选，选出二三十项，给每一项提供约1000美元的资金，把它制成工作模型，而从其中选出优秀作品进行奖励，从而致力于解放每个员工的自我，培养他们的能力。
善于培养接班人
领导者和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，仅此是不够的，如果深入考虑一下，十年二十年之后这事业会是什么样子，领导者就要从长计议了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。
中国在用人方面讲究“知人善任”，领导者若能从身边的人中培养接班人，则难题或可迎刃而解。首先，领导者自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念得以传承。我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好。
相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，结果其子接管父亲的事业，公司的发展比以前更胜一筹；台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，在王引退后，大女儿独自撑起大权。
选择、培养接班人，领导者对此必须慎之又慎，这关乎成败的大局。领导者最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导者认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。
接班人的培养如同为以后的发展铺路，路铺好了，发展也就比较容易了。
