水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处事太刻薄了，结果人缘难处。作为朋友，你就不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。如果面对下属的顶撞，领导者应该如何做呢？
首先必须强调一点的是，异己的存在，可以促使领导者在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽，发现纰漏。同时他可以避免领导者无意识地发生错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞，就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。
美国前海军司令麦锡肯去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦锡肯问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！”此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，马歇尔没有这样做，他笑了笑，然后满意地对麦锡肯说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。”马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。
试想一下，假如马歇尔将军视那个士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。最终，他不仅失去了一个士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。
要给下属犯错误的机会
如果领导者确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么领导者也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。如果下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼下属自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？
首先我们必须强调领导者有不可推卸的责任。作为一名领导者，遇到这种突发情况，首先要冷静。
第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。
第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。
第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个领导者的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。
其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到领导者这儿。如果亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果领导者与当事的下属共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。领导者主动在外人面前承揽责任，会减轻下属的包袱，他会心存感激，同时也会赢得其他下属的人心。同时对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，领导者较具权威性，可以更好地维护部门利益。
总之，领导者要做到优秀，就必须去扛一些事情，只有这样才能给大家树立一个负责任的好形象。
善于原谅下属的失礼很重要
面对下属的失礼，领导者应该怎么办？以下是一些遇到这种情况时必须注意的事项：
一是尊重下属的人格。下属具有独立的人格，领导者不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导者最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。面对下属的失礼，领导者要注意保持自己的基本修养。
二是善于听取下属的意见和建议。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼，领导者要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向领导者提意见。
三是宽待下属。领导者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚，更不能记恨在心，挟私报复。
四是培养领导者的人格魅力。作为领导者，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与领导者的权力没有必须联系的非权力影响力。
五是尊崇有才干的下属。领导者不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为领导者，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。
相反，如果领导者嫉贤妒能，压制人才，就会造成领导者和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。
不战而屈人之兵善莫大焉
下属之间在工作中难免会出现冲突，因此领导者需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导者来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。
因此，作为企业的领导者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有这么一个故事：有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于领导者的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。
现实中许多领导者因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。因此领导者必须做好的是防火工作，而不是救火工作。
真正的领导者不拒绝认错
领导者要有豁达和宽容的胸襟，要对员工的错误比较宽容，不要太过苛刻，给员工过多的责难。同时，如果领导者本人犯了错误，就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。
其实，许多大公司的领导者都具备这样的优良品德。
日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀领导者。一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回，松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。等到自己气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已，因此自己也应负一定的责任，确实不应该那么严厉地批评下属。他想通之后，马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。
然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也没有犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话。
许多开明的领导者都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的领导者，才不敢在犯了错误以后向员工认错。这种领导者是很难得到员工信服的。员工信服的领导者都是敢做敢当，决不推卸责任的领导者。
