当我们问那些堪为师表的领导人：你们是否喜欢变化？他们的回答是：他们不仅热爱变化，而且可以看到自己倡导变化的才能发挥了至关重要的制胜作用。要拥抱变化，并且承认在当今世界，变化已成为职业生活中必不可少的一部分。从根本上讲，成功人士职业生活中的动力和当务之急，就是来源于一种改变现状的永无休止的需要。
§§§第一节什么是应变力
一位哲人说过这样一句话：“管理学中最糟糕的条例就是‘如果东西没坏，就别去修修补补’。在如今的经济领域中，如果东西没坏，你最好还是自己去打破它，因为它很快就会坏了。”
我们正处在一个高速发展的经济时代，来自各个领域各个方面的变化正呈现出日新月异的态势。变化，已成为这个时代的主旋律。因此我们必须有足够的应变能力来应对无时无刻不在发生着的各种变化，否则你就会被时代所淘汰。
什么是应变力
应变能力是指个人如何能更好地对将来的变化进行预期，为将来的变化制定计划，并且对自己和他人进行管理，以便能很好地控制变化的心力。这种素质所要解决的问题是：“为了积极地控制变化的过程以得到建设性的、有益的结果，而对变革或个人改进进行管理的程度。”
以下情况都表现出我们的应变力：
（1）和进行持续的改进一样，能够寻找机会进行“阶段性变革”；
（2）能够把变革方案分解成任务或易于管理的部分；
（3）能提前认真地制定计划，从而使意外发生的可能性最小化；
（4）能够预测潜在的不利反应，并能制定计划来处理这些不利反应；
（5）能快速且适当地应对变革的阻力；
（6）能够寻找机会来认可和表扬成功的变革。
引起企业变化的诱因
企业变化来自于各个不同方面。以下是一些常见的诱因：
（1）对互联网和电子商务的反应需求；
（2）新科技的引进；
（3）企业兼并与收购引起的所有权更替和结构调整；
（4）企业调整管理项目的执行；
（5）重大的质量动议；
（6）劳动力裁减；
（7）新的管理层决定按自己的方式行事；
（8）来自竞争的压力；
（9）专利保护期满；
（10）法律或专业领域发生变化，需要对此作出应对；
（11）来自客户的新需求。
以积极的态度面对变化
“善于倡导变化”是人们评价最高的成功的特性。对变化的热情贯穿于我们各项主题之中。从根本上讲，成功人士职业生活中的动力和当务之急，是扎根于一种改变现状的永无休止的需要。
当我们直截了当地问我们的受访者对变化的态度时，他们几乎异口同声地说：他们不仅对变化感到惬意，而且还热切期盼变化，鼓励变化。尽管有些人为这样的热情加上了警示的注脚，但是成功人士大多对这样的警告会置之脑后。他们认为，变化是自己不断前进的动力源泉。许多人承认，他们对自己特别容易喜新厌旧而颇感痛苦，但变化总是使这个世界历久弥新。
在现实中，我们当中的大多数人不得不应对职场中的各种变革。虽然我们可能会缅怀过去的美好时光，可能还常常会涌出一股对往日的依恋之情。但是现在，要想在事业上取得成功，我们要么迎接并倡导变化，要么强迫自己接受变化。
§§§第二节影响和阻碍变革的因素
变革是当今商务生活中的一项特征。变革不是以人的意志为转移的。社会发展过程中瞬息万变的变革，往往给人以猝不及防之感。面对这突如其来的社会变革，人们一时之间显得措手不及，慌乱之中穷于应付，因而主观上自然而然就不可避免地产生出许多影响和阻碍变革的因素。
对变革的性质有所误解
为了赢得成功，人们必须把变化看成是生活的一部分，并张开双臂迎接它。这一部分意味着创造真正、基本和永久的革新行动，并把它们融入到为人处世的行为准则之中。它不像创作竞选海报、推出培训课程或新的广告语那样是一次性完结的行动。变化更像是一次旅程，而不是一个目的地。策划变革与策划其他事件并非一码事。它改变着人们的观念，创造新的视野，将自己融入他人的心灵与智慧。
为变而变
虽然我们察觉到人们对变化的需求，但如果是在没有确立宗旨、没有设定目标、没有对他人晓之以理、动之以利的情况下而强制推行变革，那么必然导致混乱和失败。
缺乏规划
一种商业变革需要时间。如果缺乏对流程的规划，那么变革同时也要冒丧失前进动力的危险，这样的变革也无法鉴别如何才算是真正的成功。尤其重要的是，在变革的过程中可能出现障碍，如果对这一点估计不够充分，这些障碍很可能会颠覆整个计划。
无法形成紧迫感
“要事”与“急事”，两者之间有着很大区别。所谓“要事”，系指那些与企业生死攸关、必须完成之事；而所谓“急事”，是指那些无论重要与否，一定要马上完成的事。领导所面临的挑战，是为完成重要任务营造一种紧迫感，这就需要持续不懈高度紧张，并对整个任务始终保持责任心——应当让每一个人明白并共同遵守这一原则。
缺乏愿景
在如今的管理学文章中，人们经常使用“愿景”这个词，这并非没有道理。为了防止为变革而变革的漫无目的，确保所有人齐心协力，众志成城，必须有一个表述清晰、明白无误的愿景。愿景的必备条件是：它应当能以简明扼要的语句予以解释；清楚地指明企业发展的方向；并且能受到大多数参与者的支持。如果企业的未来断送在经营守则上，或者人们都抱着守株待兔的想法，指望“福从天降”，那么，缺乏愿景就可能是一个病根。
好高骛远
一般的管理学观点主张：无论就个人还是企业而言，目标应当是“富有挑战性但又是可以实现的”。如今看来，这样的目标似乎有点软弱，但它的确言之有理。愿景和目标确实需要现实的检验，如果不了解自己的实力和企业面临的商机，那么，凭空想象出诸如“成为世界上最大的公司”这样华而不实的发展目标，是有百害而无一益的。类似的问题还有：有人把未来的目标定得太远。30年是一个恰如其分的愿景目标，然而我们还应当制订一些实实在在的阶段性目标，让每个人都能支持这样的目标，并且在取得阶段性成果的时候，人们可以庆祝一番。
恋旧心态
人们拒绝变革的原因，往往是他们惧怕难以预料的前景，并且对远离自己习惯了的舒适环境感到焦虑不安。科普作家凯瑟琳·布朗在评价这心理学问题时提出，对变革的抵触念头是作为一种求生的程序被输入大脑，人的意念夸大了未来可能出现的痛苦，并使大脑随之发出警告。因此，领导者的职责便是引导那些性情懦弱的人，确保他们了解变革的有利因素，证明变革的切实可行，告诉他们完全有能力实现变革。
缺少组织后援
正如人一样，组织也会拒绝变革。组织的规模越大，就越是可能出现各种扼杀变革的官僚主义。一家企业的上上下下——它的人力资源部门、法律顾问、质量管理部门以及其他所有人，逐步孕育出习以为常的行事方式，而这种方式并非一定入情入理。这一强大的企业基础结构会把变革看成是一种对舒适生活方式形成威胁的外来入侵者，可能使有远见的企业家难以为继。对于领导者而言，如何运用自己的影响力去说服大家，使他们相信变革会让所有人受益，这是一次真正的考验。
不愿承担风险的文化
企业在规避风险方面的策略各不相同。大多数企业不愿将股东们的投资不计后果地孤注一掷，这的确合情合理。规避风险的另一面，就是惧怕失败，这种失败最终会对所有的新举措产生怀疑。股价会跌吗？员工会支持我们吗？事情如果搞砸了，我们会挨骂吗？我们的解决方案是：深思熟虑，审慎研究，确保最大的成功率。如果有必要，一旦发生失败，应当有合理的保护措施。
沟通障碍
也许变革举措失败的最常见原因是缺乏沟通。正如变革过程本身那样，这里面临的挑战是：沟通必须成为新的生活方式的一部分，而不是一次性的事件。并不是说发两期员工简报，或者说在公司杂志上发表一篇文章之后，沟通问题就一劳永逸地解决了。沟通是个永远不会完结的需求，它必须活泼有趣，必须动用所有现存的媒介。毋庸赘言，沟通的内容必须与企业领导者的言行相一致。
§§§第三节构建一项积极的变革计划
对容易在变革中出现的弊病进行分析，使我们有能力为变革构建一个积极的计划。设计这一计划，意在使人们在实践过程中赢得最大的成功机会，把挫折的痛苦降到最小。
成功的变革流程如下：
（1）明白无误地阐述愿景计划；
（2）挑选团队；
（3）开发项目；
（4）说服持怀疑论者；
（5）满怀热情进行沟通；
（6）监控进展情况；
（7）应对文化问题。
明白无误地表述愿景规划
这是一个完整过程的开始，它是一个重要的咨询期。在这一期间，要避免为变革而变革，对照现实情况，调整你的远大抱负，寻找能够集结团队力量的各个要素。
在愿景层次上的各种远大目标的特点如下：
（1）容易把握；
（2）看上去对组织比较“适合”；
（3）确实具有鼓动性；
（4）有一个明确的完成期限，使人们对何时完成任务心中有数。
有时候，实现符合上述条件的愿景规划很容易。美国国家航空航天局在20世纪60年代制订的愿景规划是把人送上月球。毋庸置疑，这项规划符合上述判断标准。但是对于现代错综复杂的商业而言，实际情况是，完善愿景规划需要花费几个月的时间进行辩论和推敲，然后才能拿出一个众人均能认可的表述形式。
成功的愿景规划类型不一而足，但无论是何种类型的愿景规划，基本的问题在于：应当避免由一连串陈词滥调组成的令人生厌的杂烩，并找出释放企业真实潜能，这种潜能从某种意义上将赢得整个组织的热烈响应。
挑选团队
变革的进程需要正确的团队，以及适合的个体角色。一个可以指导变革的团队应该具有以下四大特征：
（1）地位权力：该团队在董事会中是否具有足够地位？特别是那些主要的一线经理，是否在其中举足轻重，以使那些被排除在外的人们难以轻易阻挠进步？
（2）专家意见：对纪律、工作经验等与手头任务密切相关的各种观点，是否已被充分表达，以使决策显得睿智博见？
（3）诚信度：这个团体是否拥有足够多的、在公司内部声誉良好的成员，以使自己的声明得到其他员工的认真理解？
（4）领导能力：这个团体是否包括了足够多的、已显示自身有能力推动变革进程的领导？
管理学认为，当我们组建一支指导变革的团队时，应不惜一切将两类人排除在外：第一类人员是妄自尊大之辈，这种人从不给他人留有发展空间，换句话说，这类人独往独来，自私自利，排斥他人的参与。第二类人，即人们所说的“奸险之人”。奸险之人是颇具破坏性的个体，四处散布流言蜚语，他们传播猜忌，暗中破坏人际关系，扰乱和谐与信任，而这种和谐与信任对一个团队愉快而有效地发挥职能作用至关重要。
团队建设过去习惯于一种老掉牙的社交套路。现在的团队建设应遵循的基本原则是：团队共同应对挑战，策划行动，团队内部亲密融洽，相互信任，相互了解各自的长短优劣，懂得在团结一心的情况下他们可以面对困难的挑战并赢得胜利。
制定方案
能够使愿景得以实现的程序，是方案中最为棘手的部分。
具体的实施方案包括可行性研究报告、市场研究报告、营销计划、财务计划、商业计划、计划明细表以及产品设计等。如今，当业务向前推进时，这些东西都必须得拿出来。然而，假设领导团队具有良好的技能搭配，那么详细规划基本上就是专业人员的工作了。
这一阶段可能经常会遇到一些始料未及的困难，尤其是后援匮乏的危险，因为一切都还遥遥无期。大多数新的企业都一蹶不振，原因在于它们过于急功近利。天生狂热、一心想给投资者留下好印象，在一些步骤上未能抓住错综复杂的要领，导致一套商务计划过于乐观。经理们泄了气，投资者失去了信心，整个企业彻底垮掉——这是十分悲惨的，因为成功也许只是一步之遥，财富近在眼前，人们却与之失之交臂。
要解决这个问题，应当确保至少在一个相对短的时间内将一件事情速战速决。这里的“事情”依据变革活动的不同领域和目标而定。它可能是一项体现重大改进成果的客户满意度调查，可能是一种让老板们激动不已的新产品，或者是一项大幅度削减成本的计划。不管怎样，这件事情的设计应当能推动项目不断有所进展，保持前进的势头，证明大家的工作努力正在获得成效。
有人把这一必要条件描述为“速战速决”的成果，并提出了这种速战速决之所以重要的六大理由：
（1）证明了付出代价是值得的。它极大地帮助人们证明了在短期内付出成本的必要性。
（2）对变革的动因实行自我奖励。在辛辛苦苦干了那么长时间之后，积极的反馈能够鼓舞士气。
（3）帮助人们更好地接受愿景规划和战略：短期的胜利给予领导层具体的数据来证明他们的主张切实可行。
（4）削弱牢骚怪话和反对变革的自私者：显而易见的绩效进步让人很难阻挠必需的变革。
（5）让老板们自始至终参与其中。为那些在组织中身居高位的人提供证据，证明改革正在稳步推行。
（6）营造前进的势头。将中间分子变为支持派，将袖手旁观者变为积极的帮手。
应当努力为阶段性的成果出谋划策，而不是守株待兔，巴望着天上掉馅饼，这一点相当重要。变革的团队需要审视那些能很快出成果的领域，建立监控机制和绩效衡量手段，准备将各种成果公之于众，这样他们就能开足马力，不断前进。
