大家经常听到这样的话，特别是从较年轻、刚成企业家的人那里，“做就是了！你现在没什么可损失的。所以即使不成功又怎么样。你可以重新再来。等什么？”虽然这些话所反映的精神值得赞美，虽然除了行动以外可能别无选择，但除非此行动确有商机可言，否则这种想法可能导致严重的错误。
大多数创业者在开办企业，特别是第一次开办企业时，会很快遇到资金不足的问题，往往在他们还未找到顾客，销售额还未达到盈利点时，他们的资金就用完了。虽然这其中会有许多原因，但其中一条一定是他们没有抓住真正的商机。不成功的创业者通常会把思路等同于商机；而成功的创业者明白两者有很大的区别。
虽然那些充满热情的创业者会发现无尽的商机，但事实上一个创业者在他最有精力、最能拿得出成果的几年中只可能创建起几家好企业——很可能不超过三到四家。（幸运的是，你所需要做的只是发展起一家盈利前景颇好的企业，并在其销售额达到超过几百万美元时，收获成果。结果是十分令人满意的，你将不仅享有成功的职业生涯。而且会享受到收入颇丰的一生。）
精心筛选商机很重要吗？很重要。近几年，风险投资家们对许多企业做过投资调查，但在所有这些企业中，真正得到他们投资的不超过百分之一，这并非偶然现象。
发现一个好商机很重要，明白每个好商机都包含风险和问题同样重要。因为到现在，漂亮的交易还没达成呢。因此，在采取具体步骤之前，必须早早地认清其中所含的风险和问题，以避免或减少商机筛选各方面的负面影响。
1．创业的诀窍
创业是一种思考、推理和行动的方法，它不仅要受机会的困扰，还要求创业者有完整缜密的实施方法和讲求高度平衡技巧的领导艺术。创业不仅能为所有者也能为所有的参与者和利益相关者创造、提高和实现价值，或使价值再生。商机的创造和／或识别是这个过程的核心问题，随后是是否愿意抓住商机以及采取行动。这要求创业者有甘愿冒险的精神，有些是个人风险，有些是财务风险。但所有冒险都必须是十分谨慎的，要不断平衡风险和潜在回报，这样才能让你掌握更多的胜算机会。通常，创业者通过精心设计战略计划来合理安排他们的有限资源。
今天，创业已经超越了古典的创建概念，把各种形式、各个阶段的公司和组织都包括进来。因此，创业可能出现在新公司和老公司中，小公司和大公司中，高速发展的和缓慢成长的公司中，私人企业、非盈利组织和公共机构中，各个地区中，采取任何政治体制的任一国家的各个发展阶段中。也可能在上述各种形式中都不出现。
创业带头人将其想像力、动机、承诺、激情、执著、正直、团体合作与洞察力注入企业。在面临两难抉择时，即使有一些不确定因素，即使有相反意见，也必须当机立断。创业极少会让人快速致富，相反，它是一个建立并要不断维持长期价值和持久现金流的过程。正如我们所看到的，这个价值创造过程使得整个经济这块蛋糕越做越大，并使社会受益。
2．创业需要高度的平衡技巧
创业过程最使人困惑的一面就是它自身存在的矛盾。由于这个过程具有高度动态、流动、模糊和混沌的特征，所以它不断地变化，常常出现一些似非而是的情况。以下是我们选择的一些例子。你还能想出你研究过或听说过的其他例子吗？
看似没有潜力或潜力很低的机会可能会是一个很好的商机。苹果计算机公司的案例是这种似非而是情况中最著名的例子之一。苹果公司的创始人斯蒂夫·乔伯斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·华兹耐克（Steve Wozniak）曾向他们的雇主惠普公司提出开发台式个人计算机的建议，但被告知，这对惠普而言不是一个商机。所以，他们决定创建自己的公司。在很多情况下，被一些风险投资家否决的项目，到了另外一些投资者那儿，却创造出了传奇式的成功故事。比如，Quicken软件的制造公司——直觉公司，曾被20个风险投资家否决，但凭着直觉，公司的创始人没有放弃，最终得到了资金支持。
为了赚钱，首先你得赔钱。在风险投资业界有这样一种普遍的说法：柠檬，即指失败者，在两年半里就成熟了，而珍珠要七八年才会成熟。新创建的、由风险资本支持的公司一般在持续获利和上市前都会先经历一段亏损期，亏损额常在1 000～2 500万美元之间，或者更多，而盈利和上市通常要等上5～7年。
为了创造财富，必须先放弃财富。在美国最成功的成长型公司中，创始人总是大胆地稀释自己的所有权，以使整个公司雇员享有对公司的所有权。通过对公司有突出贡献的人实施奖励和与之分享利润，公司所有者激励着其他人一起将这块蛋糕越做越大。
为了成功，一个人必须先经历失败。通常发生的情况是，第一个企业失败了，但创业者从中学到了东西，继而创建起了一家极为成功的公司，杰瑞·开普兰（Jerry Kaplan）和莲花发展公司的创始人米戌·凯帕（Mitch Kapor）合作开发了最早的笔输入式计算机。在花完了8 000万美元的风险投资后，他们的公司倒闭了。开普兰继续创建了一家拍卖公司和互联网荷兰拍卖业务，现在他的公司成长势头迅猛，并于1996年上市。
创业需要周全的考虑、准备和计划，但它基本上又是一件无法计划的事情。今天，技术、市场、竞争的高度动态和易变的特征使得我们不可能完全了解竞争对手，更不要说了解5年以后的情况了。但人们还是花了大量精力试图为未来建模并预测未来。结果，当商业计划从打印机里打印出来时，它已经过时了，这是无法避免的情况。我们一定要记住，这是一个创造过程——像泥塑一样。所以。你必须培养起一种规划和随机应变的习惯，不断综合大脑信息和内心感受，不断对你的选择进行重新评价，直到这个过程成为你的第二天性。
为了激发创造性和创新性，严密和纪律必须贯穿于全过程。多少年来，成百上千的新产品和新技术专利躺在政府和大学研究实验室里，未被利用，就是因为没有商业纪律。
创业需要偏向于行动和紧迫感，但同样需要耐心和恒心。当一位创业者的竞争对手不断收购和快速扩张的时候，他没有作出任何相应行动，这使得管理团队里的其他成员几乎对他发火了。但他在报告中指出，在过去的一年中，就因为公司以静制动，节约了至少5 000万～1亿美元。1991年他曾参加了哈佛商学院年轻总裁组织为期一周的培训课程，这一招是他从NVC的杰斐润油公司系列案例中学到的。
你所在的组织规模越大、运作越有序、纪律越严明、控制越严格，你对自己最终命运的控制能力就越小。企业的计划与战略需要相当程度的弹性和灵敏度。虽然任何一个人都不可以随心所欲。但是，过度的控制和秩序是困扰企业前进的障碍。正如著名的赛车手马里奥·安德烈提（Mario Andretti）所说：“如果我驾车时能够完全控制，我知道，那我一定是太慢了！”
如果死守在20世纪80年代造就了各行业领先者的最佳管理实践原则上——尤其是“接近顾客”这一条上，就会种下自我毁灭的种子，并将领导地位拱手让予后起竞争者。
为了实现长期股权价值，你必须控制短期收益的诱惑。建立长期股权权益需要持续地对新人、新产品、新服务和新的支持系统进行大量再投资，这些花费通常都来自于直接利润。
这一切都是绝对正确的。创业的世界不是整齐、有序、线形、具有一贯性和可预测性的，即使我们希望它能够这样。这些似非而是的情况正证实了这个世界是多么的矛盾和混乱。要想在这个世界上茁壮成长，你必须十分擅长处理模糊、混沌和不确定性，还要掌握颇有预见性的管理技巧。
在企业刚启动时期，大多数情况下，真正的商机比团队的智慧、才能或可获取的资源更重要。创业带头人和工作团队所扮演的角色是将这些关键因素整合到一个动态、变化的环境中。可以想一下，杂耍者一边要在蹦床上跳上跳下，而蹦床还在速度和方向都不可预测的输送带上移动，杂耍者同时还要抛掷3个小球，保证它们不落地。企业所处环境的动态变化程度就是那么高。商业计划通过一定格式的语言，描述了三种驱动力的特性，以及它们之间的适合度和平衡度。
