留得住人才是好领导的标志
现代企业的竞争非常激烈。21世纪，企业的竞争归根结底是人才的竞争。有资料表明：人才的短缺将是世界性的问题。经济越发达，科技越先进，越显得人才的重要。
对企业内部来说，吸引外部人才加盟，留住企业内部的优秀员工就显得非常重要了。每一位成功的经营管理者都清楚地意识到人才的重要性。美国著名的女企业家玛丽·凯说过：“人才比计划更重要，留住人才是好公司的标志。”那么作为企业管理者，又该如何挽留住那些想要离职的优秀员工呢？
面对优秀员工的离职，对其离职原因进行客观的分析，是杜绝优秀员工纷纷辞职的关键所在。员工离职原因也是多方面的。
首先是在薪资福利待遇方面。薪酬是衡量人才价值的标尺，也是引导人才流向的助推器。优秀的员工为企业的发展作出了很多贡献，对其薪酬待遇也会有更高的要求，很多时候他们会综合衡量企业内部和行业的薪酬水平。企业效益、工资水平、奖励制度、各种补助和医疗条件等诸多因素都是员工可能考虑离职的因素。因此，企来必须及时了解同类行业的薪酬状况，适时调整自己员工的收入，以达到留住人才的目的。
其次是在员工事业发展方面。有些优秀员工离职，并不是因为薪资水平低，而是感到在本企业无法实现自己的个人价值、在事业上难以发展，或者看不到自己的发展空间。事业感成就感得不到满足是导致人才“跳槽”的又一个重要原因。
再次是环境因素影响。环境因素指的是员工所在企业的基础设施和经营管理状况。这些因素既有有形的，也有无形的。有形的，如工作场所、位置、生产工具、办公手段等工作条件。无形的，如企业的性质、企业制度、管理状况、领导变更、人际关系是否复杂、与客户沟通是否通畅、工作压力大、自由支配时间少、没有与付出相一致的业绩，等等。此外，还有婚姻、家庭和个人实际困难等因素。这些因素与员工个人思想相联系相碰撞，都可能成为离职的原因。
员工离职，虽然腾出的职位可以补入新员工并给企业带来新的活力，但消极影响也是显而易见的：主要是容易造成员工心理不稳，对企业信心不足，破坏企业的凝聚力和向心力，导致服务质量下降、生产效率低、客源流失、商业秘密得不到保护以及替换旧员工、培训新员工付出的成本较高，等等。特别是优秀员工流失，给企业造成的损失会更严重。所以，作为企业领导应当认真研究如何留住优秀员工。
要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求出发，在企业内部形成让员工能发财、能成才、能做事业和有认同感的文化，才能从根本上留住核心员工。
让每一个人都有适当的事可干。可以结合公司的目标和员工自己的兴趣，给每个员工制定一个具挑战性的目标，只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”“是有奔头的”“工作很有挑战性”，他才愿意在公司长期地干下去。尤其是优秀的员工，才会在工作中实现自己的价值。
要采用多种方式培养员工对工作的兴趣，使他们感到所从事的工作是有意义的，前景是好的，进而促使他下决心长期地、心甘情愿地在公司工作下去。
建立有效的激励制度。越来越多的公司，特别是新兴的高新技术企业，实行了期权股票或分红制度，让优秀员工、关键人物、核心技术人员掌握公司更多的股份，使其成为真正意义上的主人。可以说，有效的激励是企业留住人才的有效措施。
优秀的员工想要辞职时，不能恼羞成怒，要仔细分析其离职的原因，诚恳地表达公司想要留下他的意思，努力说服他留下。
指导性批评让下属心服口服
在实际工作中，下属不可避免地要犯一些错误。本来挨批评就是一件很痛苦的事情，如果再不讲究批评的方法，那么后果就更加糟糕了。作为上司，怎样做才能既批评了下属，又能让他心甘情愿地接受呢？
一般来说，下属在犯了错误的时候会感到忧虑和痛苦，一方面是害怕承担后果，另一方面是担心自己的过失会引起他人的不满和怨恨。既然犯错的后果已是不可避免，那么受害者以及旁人的态度则显得尤其重要。如果当事人或相关人员能够在对方面临巨大心理压力的情况下依然表示出对他的信任，那么犯错者一定会受到极大的安慰和鼓励，从而振作精神处理好今后的工作。
鲍伯·胡佛是美国著名的试飞驾驶员，他在空中表演的特技令人叹为观止。
一次，他从圣迭戈表演完毕，准备飞回洛杉矶。可是，在距地面90多米高的空中，刚好有两个引擎同时失灵，幸亏他反应灵敏，技术高超，飞机才奇迹般地着陆。胡佛紧急着陆之后，第一件事就是检查飞机用油。正如他所预料的，他驾驶的那架螺旋桨飞机装的却是喷气机用的油。胡佛立即召见那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已痛苦不堪，一见胡佛，更吓得直哭。因为他的过失险些送了三个人的性命。这时，胡佛并没有像大家预想的那样大发雷霆，他只是伸出手臂，抱住维修工的肩膀，信心十足地说：“为了证明你能干得好，我想请你明天帮我的F-51飞机做维修工作。”
从此，胡佛的F-51飞机再也没有出过差错。那马虎的维修工变得兢兢业业、一丝不苟。
本来，机械工犯了一个不可原谅的错误，虽然没有酿成悲惨的后果，但已足以招来人们的怀疑、责备和怨恨，而这显然成了他最大的心理压力。在这种情况下，驾驶员胡佛非但没有责备他，反而向他表示了一如既往的信任，并把下一次的维修任务交给他，不但解除了对方对众叛亲离下场的忧虑，而且帮助他恢复了信心和勇气。
一般说来，下属对于改正错误、改进工作是有很高的积极性的。此时领导者的指导性批评无异于一支强心剂，会使其加倍努力工作。
批评下属要注意哪些事项呢？
（1）以客观、严肃、平静的方式面对下属。要肯定他在工作中的成绩，不能只是一味地批评他的过错。
（2）要明确指出问题所在。向当事人出示违规发生的时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要用准确的语言来表述和界定过失，使你的批评更有说服力，而不要仅仅引证组织的规章制度或劳动合同。
（3）批评要对事不对人，也要给下属一个机会陈述自己的看法，作为上司不能过于武断。
（4）批评下属也要因人而异。必须要综合考虑下属的职业、年龄、心理、性格、知识阅历等情况，客观、具体地指出下属的错误，这样的批评更能使下属接受。
（5）批评下属时要适可而止、讲究分寸，如果下属已经认识到自己的错误，这时你只需提醒他不要再犯类似的错误，并且表达你对他工作的信任。
（6）即使是批评，词语也要有讲究，切不可气势汹汹，一团杀气。即使下属错误较重，也不必大发雷霆，搞得四下不安。
对症下药解开下属“怨结”
由于种种原因，你的下属可能对你满怀怨气，那么身为领导者，如何才能让下属消解心中的怨气，而又不失自己的尊严与威信呢？
当下属心怀怨气的时候，单纯劝导有时是起不到作用的，只有把他们心中的“怨结”打开，才能让他们豁然开朗。而打开“怨结”的关键就是抓住令他们生气的问题的实质，带领他们走出思想的误区。
某市新新服装厂由于长期亏损，债台高筑，濒临破产。这天，该市另一优衣服装厂对新新服装厂实行收购兼并的大会在新新服装厂举行。上千名职工坚决反对兼并，愤怒的人群争吵着，吼叫着，场面十分混乱。
这时，优衣服装厂的吴厂长，扯大嗓门对陷入失控状态的人群喊道：“我告诉你们一个事实：到下个月工商银行的抵押贷款就要到期，新新服装厂马上就要破产，上千名职工就要失业！难道你们愿意这个具有几十年历史的厂子破产吗？难道我们厂上千名职工情愿失业，重新到社会上待业吗？请问，谁能使新新服装厂不破产？谁能使上千名职工不失业？是能人，请站出来说话，有高招，请拿出来！你们反对收购，拿出主意来！”
愤怒的人群开始静了下来，吴厂长面对着上千双翘首以待的眼睛，接着说：“我吴某人是个商人，是个企业家。企业家要生存首先要盈利，我收购了新新服装厂，那我就有信心让新新服装厂起死回生。”
这时有人站起来说：“我要问你，你能保证我们不失业，新新服装厂不破产吗？”
吴厂长说：“有些员工对我不信任，这是可以理解的。请大家放心，从并厂后第一个月起，如果再亏损，由我吴某人负责。我和大家同舟共济。至于具体办法，我这里就不说了！”
这时，全场爆发出雷鸣般的掌声。
在当时骚乱的情况下，面对愤怒的人群，训斥制止都不行，婉言相劝想必也不行。这时，吴厂长直言“破产与待业”的利害得失，终于消解了大家的怨气，镇住了混乱的场面。
下属与上司的一个不同之处在于，上司要同时关心自己的利益和单位的整体利益，而下属却有权关注自己的切身利益胜过关注整体利益。因此，当下属对某件事与你的意见不同时，作为上司的你就应该明智地对他们作一番权衡利弊的分析，他们才会真心地消除不满，转而支持你的工作。
要消除下属的怨气，要视具体情况而定。不论是晓以利害，还是自动自责，都要准确地权衡利弊得失。
（1）主动自责，当自己说错话、办错事时不妨主动承认自己的错误，这实际上就是传达一种体贴和慰藉。责的是自己，慰的是下属，只有这样才能让下属消解怨气，让自己树立威信。
（2）晓以利害，把事情进行客观分析，说明其中的利害关系，让下属权衡利弊。
（3）抓住下属对自己不满的实质原因，才能对症下药。
（4）要尊重下属，不要以为自己是领导，就高高在上。对员工说话时，注意方式掌握分寸。
降低期望值，激励下属办事
对于领导来说，薪酬是激励下属努力工作的一种最有效的办法。但是如何最合理地通过薪酬来激励员工，使他们能够改善企业经营效果，是每个企业管理者共同且必须面对的问题。一方面作为管理者要出于节省成本的考虑，尽量降低人力成本；另一方面还要让薪酬激励发挥充分的效果，符合下属们的期望值，从而让其能努力工作。那么，怎么样解决这种"既让马儿跑，又不让主人费太多的草"的问题呢？
