也有一些精巧的平台企业以硬件设备直接吸引人们的目光，比如分众传媒的液晶屏幕，或是维络城设置在购物商场显眼处的优惠券打印机。这些企业在目标受众时常出入的场所安装硬件设备，以吸引人们的目光。
关注
平台企业让人们察觉到自己的存在后，下一步便是引起当中部分群体的兴趣。而此群体正是企业的实际潜在客户，他们的需求与平台所提供的价值相吻合。在平台商业模式中，确实有方法能精确地过滤出这群人。
微博就拥有这样的机制。微博的生态圈里每天发布的信息数量高达数千万条，每一位用户自然只会对与本身需求或爱好有关联的人们感兴趣。对于有共鸣的微博人士，用户可以在其页面点击“关注”键，简单而迅速，从此以后这些人所发布的全部信息，都将被导入该用户的微博页面，让他们能即时获取自己关注的信息。
互联网上也出现了几种简易方便的小型工具软件，我们称之为“网络分享工具”。国外有“ Addthis.com”、“Sharethis.com”，中国则有“bShare”（www.bshare.cn）、“加网”（www.jiathis.com）等。它们提供一个小型网络按钮，任何网民都可将其加在自己的博客或网站里。如果有访客喜欢你网页的内容，只要轻轻点击该钮，就可以将你的内容物（无论是文章、图片，还是影片）直接连接到他们自己的社交平台上。这种网络分享工具的诞生实际上就是一种平台商业模式，是跨平台的平台企业。它连接各类信息或社交网络平台，以及有分享需求的人们。目前在中国，类似的工具组已覆盖了相当数量的博客网站、社交网站、微博、新闻站点等，并且其使用数量正以惊人的速度在持续增加。
尝试
在被曝光并获得关注后，多数平台企业都会为客人提供免费尝试的机会，希望人们在获得良好的体验后愿意付费购买平台的服务项目或产品。尤其在如今许多平台企业都面临同质性竞争的情况下，以免费体验吸引用户似乎已成为最基本的策略。
为客户提供免费尝试，可以通过许多种方式进行。第一种方式是时间差，比如，提供相关投资信息的平台能让客户免费试阅较旧的报告数据，但如果需要实时信息则需要付费；某些市场咨询公司发布产业报告时，会让人们免费阅读旧资料，但该年度的最新产业报告则须付费才能获取。
第二种方法是依专业度划分的。市面上许多应用软件都曾推出免费的试用版本，功能较为简化，缺乏全面的专业度，但依然可使用户了解到该软件的核心价值。电脑史上最成功的平台生态圈——微软所发行的视窗操作系统，每推出新一代界面，都会有类似“家庭版”、“专业版”，甚至是“家庭豪华版”、“企业版”、“全方位旗舰版”等多种版本，这就是依专业程度进行产品效能划分的例子。防毒软件也有类似的试用版本，让人们在体验后才购买全功能版本。
与此类似的是基于质量差异化的划分方法。许多视频平台免费让用户观看质量较差的影片，希望看高清版本则需要付费。许多国外的********皆运用这种方式，先让客户尝到甜头，再将他们推向付费机制。
第三种，也是最常见的体验模式，就是先让潜在客户免费接触产品的一部分。如起点中文网上刊载的热门小说，开头好几章都是供读者免费阅读的。直到人们陷入故事里，欲罢不能，剩下来的所有章节均需付费方可阅读。
随着营销人员想象力的不断发展，诱导人们尝试平台服务的方式多种多样，比如先前提过的婚恋交友平台世纪佳缘，注册后只要遵循机制完成某些任务（比如输入个人资料），就能免费获得一次与异性交流的体验尝试。
行动
成功激起潜在客户的兴趣，并且以试用体验为诱因引导他们进入平台生态圈后，只差最后一步便能让他们采取付费行动。我们在谈到赢利模式时，曾提及几个有助于此步骤的大方向。然而引导人们进入到第四步—— 义无反顾地掏腰包——确实是最困难的一个步骤。因为付费这件事天生就是消费者心中的一股阻力。
为使消费者心甘情愿地采取行动付费，其中的关键之一就是“支付方式的便捷性与可靠度”。之前的步骤都仅是蕴蓄能量罢了，最终的付费步骤只需便捷，结果就能顺水推舟。在这关键的临门一脚，你不会希望消费者心中浮现任何一丝反对的声音，因为任何一点疑虑对第四步的杀伤力都是极大的；一旦他们因怀疑而重复考虑，通过先前三个步骤所积累起来的消费冲动将付诸东流。
一个具有可靠信誉的支付模式，能够避免消费者产生疑虑；一个方便迅速的支付模式，则能带着他们平稳完成消费体验。潜在客户最终是否会埋单，此步骤的顺畅是关键。这也是支付宝会在中国获得空前成功的原因。在互联网刚兴起的那个时代，网络交易充满了各种诈骗风险，而支付宝所提供的第三方托管担保模式完全消弭了交易双方所担忧的诚信问题。买家所汇出的款项会先保留在支付宝的账户中，等到卖家发完货，买家确认已收到货品，支付宝才会将款项转汇给卖家。
重新检视上述四大步骤，我们不难看出，每个平台企业都希望能够设置一连串的机制，在面临消费者的不同反应阶段时可以有效推动他们进驻生态圈、付费使用增值服务。但我们同时也发现，事实上某些平台企业的商业模式，本身就是建立在消费者四个反应阶段中的某一环的基础上的，并以此为核心价值主张。这种平台的功能，正是协助其他平台企业（或者非平台企业）达到四个环节当中某一阶段的营销目的。例如，社交网络平台拥有捕捉用户“察觉”阶段的优势，从某种角度而言是有效的品牌营销渠道；互联网分享工具所提供的小按钮，提供了“关注”的定位媒介；团购平台以极低的价格促使人们“尝试”平时不太可能购买的服务或产品；支付平台则有效推动了人们付费的“行动”步骤。下面让我们看一个经典案例。
案例：维络城
“维络城”（www.velo.com.cn）是个以硬件技术解决软性需求，在四个用户反应阶段均达到有效推动、成功转化客源的好例子。
在维络城出现以前，以发放优惠券为核心价值的平台企业已不在少数，比如大众点评网、口碑网等，均以餐饮方面的折扣起家。然而，这些平台企业逐渐发现，消费者的行为模式具有一定的随机性，尤其在饮食方面更是如此。往往人们在购物中心闲逛，到了用餐时间肚子饿了，看到附近哪家餐厅的菜单令人垂涎，便走了进去。因此就算早上出门前从家里打印了优惠券，也常因计划改变而未使用。传统优惠模式的问题就出在这里：电子优惠券无法反映出消费者的随机喜好，而消费者也无法在真实的户外环境中获取当地的相关优惠信息。这会使打印出来的优惠券效果欠佳，而真正需要的餐饮折扣又未拿在手上。未将地理因素纳入考虑范围，就使优惠营销策略丧失了针对性；许多商家费尽心力发布折扣信息，实际回收的使用率却不超过2%。61
维络城的出现打破了这种窘境。它锁定各大购物商城里的人流汇集处，设置好几个比人还高的终端机。路过时，群众的目光自然被吸引，尤其当每个终端机前面的人们大排长龙时，一股跟风潮自然形成了。这是维络城“察觉”阶段的策略——事实上，这些高大的终端机就是优惠券的打印机。维络城的聪明之处在于，它限制每个终端机上仅提供约15个合作商户的优惠信息，而且必须是在半径2公里内的商户。62唯有如此，这些折扣信息才有地理针对性，能够即时迎合消费者的随机需求，将消费者带入“关注”阶段。终端机为消费者提供拥有地理优势的商家信息，加上许多消费者对该区域商家位置的熟悉，大幅度提升了优惠券的实际使用率。
在这里，我们先搁下维络城大胆的终端战略，将焦点转向这个平台企业的另一项核心要素：Velo卡（维络卡）。这是一种基于RFID（电子标签）的近距离无线通信技术，是可以随身携带的磁卡。维络城要求用户将Velo卡与手机绑定，成为用户的身份证明。而卡的样貌也做成手机吊饰的模样，便于携带又可爱。用户想要在终端机上打印优惠券时，必须先扫描自己的Velo卡。
然而给出手机等私人资料会使人特别小心，甚至不愿意。在初期发展阶段引起相当的关注度之后，维络城如何将潜在用户推向“尝试”阶段？答案是，维络城在许多便利店的终端机旁率先设置了公共Velo卡，并让工作人员引导好奇的消费者完成第一次“打印体验”。这个策略明显是成功的。许多人开始尝试以20元左右的价格购买自己的Velo卡。2007~2008年间，维络城的正式用户数量已从30万人激增至100万人。63而在2010年，单是上海的用户群就已超过180万。64 2011年年年初，维络城官网公布其会员总数已突破500万。65这些全都展现出该平台企业成功诱导人们进入“行动”阶段的效果。事实上，绑在手机上的吊饰磁卡，也兼具让用户“反复察觉”的功能，每时每刻都在提醒用户去使用维络城的平台服务。
同时，商家对维络城的反应也很热烈。2010年，各大购物中心、便利店，甚至是地铁站，都可以看到维络城终端机的身影。1 000多台终端机一年打印出约2 000万张优惠券 。由于每台终端机所展示的商家数量有限，而消费者会员的数量又不断激增，因此商家们愿意以更高的价格进驻到维络城，获取这些用户的关注度。商家在2007年进驻维络城终端机的费用为300~ 800 元不等，但到了2008年后，进驻的价格已跃升至 3 000 ~ 4 000 元，涨幅近5倍。66若是连锁品牌，每月支付给维络城的费用可达10万~20万人民币。67
合作商家愿意接受这样的价位表明了维络城在精准营销方面的优势。Velo卡能够追踪用户的消费行为，积累强大的数据库，成为商家制定营销策略时的重要指标。维络城相当于一个结合了优惠、信息、营销等多重价值的平台生态圈。负向的同边网络效应（有限的商家曝光位置）与正向的跨边网络效应（消费者享受商家优惠），成为维络城赢利模式的基准点。
而消费者手中的Velo卡其实还有另一项功能。维络城不可能将所有签约的合作商户通通安置到终端机上同时进行曝光，但在维络城的互联网平台中，用户可以轻易浏览所有商家，只需通过简单的点击步骤，网站就会记录下自己的选择。等到用户来到某个设有维络城终端打印机的地方（无论是购物中心，或是便利店）使用属于自己的Velo卡在上面扫描一下，先前记录下来的折扣券就会被打印出来！68这就是记录个人需求的电子标签技术的优势，它成功地消除了互联网与实体世界之间的鸿沟，打造出了与人们生活轨迹息息相关的平台生态圈。事实上，维络城是个典型案例，让我们了解到平台商业模式的优势并非总是建立在互联网之上；许多时候，实物性的平台环节反而能够成为强大的竞争壁垒。
总之，维络城的整体商业模式与硬件配套，将四个营销步骤——察觉、关注、尝试、行动——拉得更加紧密。手机吊饰磁卡、终端打印机、互联网平台的相互配合，捕捉了消费者的需求爱好并诱导他们主动采取行动，这大大提升了餐饮商家营销策略的针对性，以及对用户实际消费比例的掌控。这些全都成为维络城的成长基础，并转化为该平台的赢利优势。然而，本节所探讨的四个用户反应阶段，仅是将“潜在客源”转化为“实际客户”的过程。一旦用户踏进了生态圈，平台企业必须拟定下一阶段的策略，也就是如何让用户留驻在生态圈之中，不轻易离去。
拟定用户绑定策略——提高转换成本
将用户绑定在平台生态圈中的关键，在于用户们“转换成本”的多寡。
所谓“转换成本”，意指当用户离开平台时（往往是加入竞争者的平台），用户所需要承担的损失。而诱发网络效应的种种机制条件，往往也是提升转换成本的最佳工具。原因就在于，阻止用户脱离平台最有效的方法之一，就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系。（关于其他的非转换成本，请见附录1“用户黏性”。）
被视为平台生态圈中某个“边”的市场群体，大多具有开放性的特征。此群体的人们能够自由选择是否进入这个生态圈。尤其当平台企业需要大幅补贴某方用户时，防止他们任意流失的壁垒会显得更加重要，否则补贴策略产生的成本便付诸东流了；一旦转换平台过于简单，补贴模式很可能导致灾难。
留住生态圈的居民
转换成本以各种不同的形态出现，成为人们离开平台生态圈时的一股有效阻力。这些“成本”包括用户学习使用平台所投注的时间与精神成本，及养成习惯所需投入的精力； 已花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需支出的金额；转换平台造成的商机损失。
