事实上，这只不过是职称的改变，并不是人事上的调动，竟然会影响到彼此意见不同，管理人员反对的情况比较强烈，基层人员就比较能够接受这样的改变。因为主管认为这么做就是降职，是眨低自己的地位、权力被剥夺，这样的事情绝对不能接受；基层人员则认为，公司里面的主管不知道基层人员的辛苦，不了解顾客如何抱怨，整天都躲在办公室里面，完全不知道现场的各种状况，如果这个决策能够提醒他们常常关心现场人员，这也是一件好事，过去就是因为主管与部属双方不同的观点，造成整个公司的对立。
我认为管理者的这种态度，就是一种“老大心态”，这种忘了创业精神的管理者，习惯安逸之后，只希望部属给他报表，他在冷气房里批公文就够，不需要到现场看看，其实这样反而看不到真实的那一面。
基层员工与主管人员的态度各有不同，也各有立场，是与非之间，还请读者诸君评断。万一以后贵公司也想要朝向这种形式变革，一定要注意这一类的事情，每一家公司都会有这类的认知落差，只是何时会引起轩然大波没有人知道。当然这个例子也证明，在企业内推动变革是很困难的事情，尤其是针对主管人员的变革更是困难。
管理者的服务意识心理建设。
管理者对于品质的要求，可以授权部属全权处理，针对不同的事情作出不同的决策，不论是现场问题的处理，或是各种的紧急决策，都可以这样执行。这样的分工方法，才符合经济效益。但是，是不是所有的事情都可以这样呢？
事情可以往下分，权力也可以这么做，但是责任不可以往下丢，因为每个人的责任不同，主管可以把事情往下分，却不能在部属搞砸了以后，将责任推卸得一乾二净，好像件事情和自己无关；若是成功了，就一直要和部属争功，这不是一个好主管应该有的作为。
笔者建议除了下面这三件事情以外，都可以授权：一是公司经营管理理念的建立，二是了解并且支持部属执行任务，三是直接接触顾找出问题。该做的事情还是要自己来做，执行方面能交由部属做的部份，就让部属去担负起这个任务。
每一家公司经营管理理念建立，是管理者责无旁贷的工作，特别是高层的管理者，如总经理不仅仅应该知道这一家公司是从哪里来、要往哪里去，更要知道现在在哪里、处于甚么样的处境、接下来要如何去发展公司的计划等等，这些都是身为一个高层管理者应该要决定的事项。
假如自己不做这些事，反而这些事情交给部属去进行，这样代表着这个管理者不负责任，像这种类型的公司，内部必然一片乱。如果你是一名主管，请任何一个员工来就是要他帮你做事；但是并不是每一件事都可以交代下去。
接着，了解并且支持部属执行任务，是主管人员第二个责无旁贷的任务，也不能够因为授权的关系，就忘了要负这种责任。
部属执行任务的时候，如果需要主管的支持，身为主管的人，就应该毫无条件的支持，要知道满足顾客是第一线员工的任务，而满足第一线员工则是主管应该背负的责任。换句话说，越高层的内部人士，就应该尽力满足比他低阶层的人士，而不再是去控制他、限制他，毕竟彼此相互支持，才能够扮演好自己的角色，让公司的绩效能够蒸蒸日上。
主管人员第三个责任就是要“直接接触顾客，然后找出问题”，并且加以改善。当然，提供服务给顾客是第一线员工的职责，但是主管人员也应该要背负这个任务，尤其是代表公司去面顾客，顾客发生抱怨时，就要主管人员出来解释及说明，甚至在应该对顾客表达欺意的场合，就要出面处理。
在笔者印象中，很少有这一类型的主管，尤其是越高层的人士，越放不下自己的身段。
有一次，某健康休闲俱乐部发生了会员抱怨的事件，影响到整个公司的安宁和安全，顾客要求公司的高层主管出面解决所有的问题，但是这些该出面的人都不敢面对顾各，就叫一名没甚么决策权力的中阶主管去解决。当时所发生的问题，是因为高层主管的一个错误决策所引起，原本可以免费停车的措施取消，改为第一小时免费，第二小时起收费50元。决策者做出这样的决定之后，却不敢面对问题，像这样的作法，如何能够得到员工忠心拥戴呢？难怪这家公司的人事流动率极高，就算用高佣金制作为诱因，也留不住人才。
事实上，上述三种事情的实现也不难，“走动管理”就是一个很好的方案。以某曾经辉煌一时的大学为例，创校校长以身作则，每天都花很多时间在进行走动管理，到校园去四处看看，了解校务推行的情况，当时可说是这间大学的辉煌时期。
后来，创校校长高升，换了第二任校长，这位校长学术研究能力很强，习惯办公室作业，欠缺走动精神，使得这间学校不仅在大学联招排名不断下滑，争取不到各种大型菁英、卓越项目的补助经费，还引发了学生在校园电子布告栏（bbs）的非议与批评，任内天灾人祸不断，最后只好在任满前一年宣示不再续任。第三任校长记取第二任的缺失，模仿第一任的方式，果然才上任不久，在校内校外都重建出一种新的气象，不仅让学校面目一新，也鼓舞了留下来的师生。
管理者应该说的话。
每一个人都在寻找快乐的工作，尽力热诚的服务顾客，每一个员工都需要知道如何表现，才能够符合公司经营管理的理念和目标。所以请各公司的管理者，务必要将下面几件事还有相关的答案，告诉自己的部属，让他们有所遵循不致迷失方向。
第一个要说的是，员工在日常的工作中，将会碰到甚么样的事，不论好坏与内容都要完全告知。因为你要让员工知道自己的工作有哪些的内容以外，还要对于各种的状况加以说明，这也是另一种的教育训练形式。管理者想说，也得知道要说甚么，也就是自己必须对状况非常了解。
第二个应该告诉员工的事情，是公司会如何来评估他们的表现。也就是评估的标准是甚么，如何订立这些标准，并且请员工发表对于这些标准的感想，批评也好，建议也好，都一并欢迎，但是要言之有物。这一点在员工提出的改善建议上同样重要。管理者必须自己时刻牢记在心，才能够从程序正义的公平立场，中肯的评估部属的表现。
第三件要说明的事情，是假如员工有良好的表现时，公司会如何表扬他们；当员工犯错时，公司会做些甚么处置。有赏有罚本属应当，但是要事先说明清楚内容与准则，让员工能够有所遵循。管理者说这些话，也同时提醒他自己，随时注意员工的表现，表现好时要立刻奖励，表现不好时也该实时回馈。
第四项应该要对员工说明清楚的事情，就是公司如何地以“服务第一，顾客至上”为经营的圭臬。这一点最为重要，不仅要说明要点，还要针对内容做详细的解说，最好举出以前曾经发生过的实际案例作为辅助说明，增加员工对于顾客服务上各种情形与标准的理解，便利以后服务作业的推动。也就是管理者自己必须先关注这个理念，才能使部属在自己的领导之下，全面动员起来。
管理者的技能。
一般而论，管理者需要具备三大类的基本技能，技术性的技能、人际性的技能、观念性的技能。技术性的技能是一种专业的执行能力，人际性的技能是一种群我和谐的协调能力，观念性的技能是一种知识性的、情境性的解释能力。三者就像“鼎”的三只脚，缺一不可。
这三大类的技能过于简略，展开之后，如表5-3所示，管理者还必须具备下列11项技能，其中1到6项，又可以称为一般性技能，7到11则是管理性技能：
项目技能种类说明自我评估。
1分析的技能能了解、比较、评估各种问题与情况。
2人际沟通的技能有条理的陈述、厘清误会，以及有效的聆听。
3代表的技能能够清楚、有条理的对人群陈述自己的意见或演说。
4写作的技能书面表达与文字运用简洁、流畅、易懂。
5处理数据与数字的技能妥善处理数据与数字，并能掌握预算与报表。
6创新与开创的技能富有创意并掌握机会实践，创新产品、服务与流程。
7领导与管理的技能能评估他人能力，并有效授权、激励他人完成目标。
8学习的技能快速学习新知，运用于处理新状况。
9团队合作的技能配合不同活动，完成团队目标。
10解决冲突的技能包容个体差异，冷静面对各种问题与冲突，抚平他人情绪。
11发展、训练他人的技能能鼓励、指导、评估他人表现，教导新知及新技能，并且创造适合学习及成长的环境。
表5-3 管理者11项主要技能之检核表。
特别是第11项技能，管理者自己强不够，还要让每个部属都和自己一样强。不论那个部门，管理者都有个核心的任务，就是培养部属的能力，这样才是一个好的管理者。不需要担心部属成长之后比自己强，因为部属的进步，象征管理者是有能力的人，也是完成管理者任务的一种象征。
想成为一个好的领导者不容易，特别是在“顾客满意”的前提之下更属不，易但是只要大家秉持着“将心比心”的想法与作法，相信任何的困难都可以迎刃而解。
公司应该要把员工当成顾客来看符，因为他们距离顾客最近，比任何的主管都了解顾客，所以常常听员工的声音对公司绝对有帮助。管理者该了解教育训练的意义，不只有技能上的训练，还要把员工的未来发展考虑进去，让员工能够持续不断的训练，因为人力资源品质的提升，同时表示着生产力的增进。当然所有的人都要有品质观，因为改善是随时都要做的，而主管最重要的事情就是鼓舞员工支持他们。
领导者的观念要能够随时间的变迁而改变，不要墨守成规、抱残守缺，长存感谢的心，感谢员工帮公司赚钱，感谢顾客带来利润。
祝大家早日成为一位让顾客感到满意、让员工愿意卖命和交心的好主管。
注释：
1.F. J. Smith， “ Work Attitudes as Predictors of Attendance on a Specific Day， ” Journal of Applied Psychology， Feb. 1977， pp.16-19.
