更新产品的包装，改变包装品质，增加产品的功能，更新包装设计，用新的宣传唤起顾客的消费兴趣。
多元化经营，开发系列产品。因产品有“物壮则老”的寿命周期，经营者应下大功夫，开发新产品。现代市场上的许多产品都是时尚产品，由于其某方面新颖而在一段时间内甚为风行，时尚产品的市场需求具有阵风式的特点，急起急落，大起大落。因此，经营者应当把握一个“快”字：市场信息捕捉快，产品设计快，上马快，转产快，经营策略转换快，这样才能随机应变，立于不败之地。
明智的经营者从不固守单一产品，而是多元化经营；从不迷恋一代产品，而是用心于产品的新陈代谢、生生不息、日日更新。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”抱残守缺是不少企业销声匿迹的重要原因。据载，国外某著名大公司一旦发觉它生产的某种产品呈现衰退的迹象，就不再“保”它，而是用新产品替代它，从而保证了该公司产品在市场上长盛不衰。我们不必为一种产品的消亡而唱挽歌，消亡的同时意味着新生，我们应当成为新产品的助产士，让创新成为经营的主题。
“物壮则老”，告诉我们不要企求毕其功于一役；“死生一体”，告诉我们柳暗花明又一村，送走死货，创造新品，企业才能生机长存。
“人人为我，我为人人”，是善的循环。企业关心、爱护、帮助员工，员工受到激励，投桃报李，尽心尽力地为企业奉献，众人捧柴火焰高，企业富了，员工的日子当然富裕，企业有条件更加关心员工，员工对企业更加忠诚。企业越来越好，员工也越来越好。
企业舍得本钱培养人才、培训员工、搞科学研究，员工队伍素质提高了，科研搞上去了，企业盈利了，才有可能拿出更多的本钱搞科研和培训，员工素质更上一层楼，为企业更多地创利。这又是一个良性循环。
社会再生产是一种良性循环。社会生产各部类之间以及每个部类的内部必须保持一定的比例关系，包括生产生产资料的部类和生产消费资料的部类之间，农业、轻工业和重工业之间，农业生产内部，工业生产内部，都必须保持适当的比例关系，社会再生产才能顺利发展，取得高的经济发展速度和好的经济效益。社会扩大再生产，又为新的平衡创造了条件。例如，积极开展对外贸易，进行实物形式的转换，根据扩大再生产的需要，以我所有，换我所无，以长线产品，换短线产品，使国民经济各部门之间及其内部得到调剂和补充，出现了平衡——扩大——通过外贸实现新的平衡——新的扩大。
在日本，有一位专做小商品拉链而成就大事业的人，他叫吉田忠雄，人称“拉链大王”。第二次世界大战日本战败后，吉田忠雄建立起拉链工厂。经过几十年的奋斗，至1982年，吉田公司在39个国家和地区设立了42家工厂，137个营业处，成为世界同行业中的佼佼者，也成为日本首屈一指的拉链制造公司。它生产的拉链占日本拉链总产量的90%，占世界拉链总产量的35％，年销售额高达20亿美元。
吉田认为：办企业必须赚钱，且多多益善，但利润不可独占。他将利润分成三部分：1/3以低价出售的方式返回消费者；1/3给经销商及代理商；1/3用于吉田公司。这就是吉田的“善的循环”思想。善的循环是良性循环。
公司规定凡工作满5年的职工都可以买公司的股票，持股者每年可获18%的股息。还规定职工要把工资的10%和奖金的50%存放在公司，用来改善和扩大厂房，每月可获得高于银行利率的利息。目前，职工拥有公司股份50％以上。在红利分配上，60%归职工，吉田忠雄本人只占16%，家族成员占24%。
吉田注意生产适销对路、质优价廉的产品，满足市场的需求。他说：“只要市场有需求，无论利大利小，都要生产。”
吉田在海外办厂时，注意让工厂所在国家得到实惠。目前，全球五大洲几乎都有吉田的分厂。吉田认为，每个企业都能在海外得到巩固和发展，关键在于贯彻“把利益还给当地人，让当地人参与经营”的方针。他每次在开拓市场时，总是坚持物美价廉、削价竞争的方式，让利于当地人。所以，尽管市场竞争激烈，吉田公司依然立于不败之地。
在吉田忠雄“善的良性循环”的经营思想引导下，企业施善于人，人家又施善给企业，员工拼命工作，合作商尽心尽责，消费者纷纷购买企业的商品，公司生产经营十分兴旺。公司的产品有几十种，规格有长、短、窄、弯、厚、薄等400多种，最长的有几十米，最短的仅3厘米，最宽的10余厘米，最窄的仅4毫米。吉田公司每年生产的拉链连接起来长达190万公里，可绕地球49圈。
世上有良性循环，也有恶性循环。有一个外国连环漫画讲的就是恶性循环：有个小男孩心情不好，在路边遇到一条小狗便狠狠踢去，吓得小狗狼狈逃窜；小狗无端受了惊吓，心情不好，见到一个西装革履的老板便汪汪狂吠；心情不好的老板在公司里朝着他的女秘书大发雷霆；女秘书回家后把怨气一古脑撒给了莫名其妙的丈夫；第二天这位身为教师的丈夫如法炮制，对自己一个不长进的学生一顿臭批；挨了训的学生，也就是前面的那个小男孩，他怀着恶劣的心情放了学，归途中又遇见了那条小狗，二话不说又一脚瑞去……漫画中这般巧合的“恶性循环”也许生活中不会发生，但类似的“恶性循环”，我们或多或少都经历过。任何机体，只要到了恶性循环的程度，就离死亡不远了。
一个企业的产品，越是打不开市场，就越造成产品积压，企业就越没钱，越不能进行技术改造，越不能更新产品，越不能占领市场，越造成产品积压……如此下去，企业只能破产。
近年来，环境的治理越来越为人们所重视，而环境变坏也是恶性循环的结果。越是贫困的地方，越是破坏生态环境，砍伐树木森林，开荒种田，从而雨量减少，风沙加大，水土流失，土地贫瘠，绿油油的大地变成了白茫茫的沙滩。于是人们更加贫困，更加破坏生态环境。
要想制服恶性循环，必须先把恶性循环的链条砍断。砍断管理混乱的链条，凝聚人心，砍断僵化保守的链条，抓技术改革，使企业在关键环节上出现生机，然后才能使恶性循环停止，进而变成良性循环，改变企业的发展轨迹。
化复杂为简单
——简化环节，不要脱节
韦尔奇认为现代企业走向成功的三个必备条件是：“精简、迅捷、自信”。
“精简”的内涵是内心思维的集中，要求各项工作都要勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系，员工可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，从而使工作的效率大大提高。
“迅捷”，只有速度足够快的企业才能继续生存下去，我们必须先发制人来适应环境的变化，才能跟上不断加快的世界的“脚步”。速度使人兴奋、充满活力，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍。快速运动的水流中才不会结冰。速度原则是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。必须加快新产品的开发速度，因为产品的生命周期在不断缩短，市场门户的开关速度在不断加快。
“自信”可以使复杂的问题简单化，韦尔奇把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝，对自信给予了极大的重视。自信是精简的基础，迅捷又源于精简。培养员工自信心的办法就是放权与尊重：“松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
对成功的新管理人而言，最害怕的是工作脱节，不能环环相扣。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作才能既让员工信服，又能有实效呢？答案很简单，就是身为新管理人的你一定要成为分配工作的内行，使事项工作能一环扣一环，不产生脱节现象，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多新管理人都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位新管理人的道行了。
作为新管理人，分配工作前，首先应想到这么一个问题；为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是些可能的原因。
求全求美的思想在作祟。如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。
嫉妒占据了心灵。如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
放弃了职责就无事可干。因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
你没有时间去教别人如何接手工作。工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须问过，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
没有可以托付工作的合适人选。这是新管理人们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
作为新管理人，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。
卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善用，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。
以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。
制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。
让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为新管理人，你分配工作的对象是一群人而并非一个人，这样你就应当了解每个员工的实际情况，给他们机会来证明自己的能力。分配工作还应按部就班，不可操之过急。
下面是一位新管理人考虑把一项任务分派给一位员工时，他们之间可能发生的谈话。
新管理人：“小李，我觉得你很有上进心，工作效率高，我非常欣赏你，我现在想让你管理一个项目，你觉得好吗？”
小李：“我不知道能不能干好。是什么事呢？”
新管理人：“是这样的，一直以来，我一直在为先把谁的报告打出来之类的问题作决定，而我作决定的原则是按先后顺序，先交上来的先打。但是，已经有人在抱怨我一点也不注意事情的大小和紧急与否。所以我想，你能不能试着搞出一套方法来解决这方面的矛盾，包括对紧急事态的处理？”
小李：“嗯，好吧，让我想想。那么，你想什么时候把计划拿到手呢？”
新管理人：“两三天吧，行吗？”
小李：“好，那我试试看吧！很高兴你能给我这次机会。谢谢。”
新管理人：“好好干，祝你好运。”
从上面这则对话里，我们看到了一个有关怎样分派工作的很好的例子。怎么样，现在你应该了解，怎样才能成为一位分配工作内行的新管理人吧！
这里只是从实用角度出发谈到了分配工作中的一些常见问题，给新管理人一些有建议性的意见，其实分配工作是一门很系统的学问。
