——回归经济
企业应像海，惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化成碧水。正是如此，方有滚滚长江、滔滔黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩森、万事不竭、无与伦比的壮观。
“文化”是动词
——文化整合工作
在惠普和康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个负责进行“文化整合工作”的企业文化研究小组，任务是确保惠普与康柏两个截然不同的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。由此可见国外企业对企业文化的重视程度。
当务之急的工作是分析两家企业文化的不同特点，发掘两家企业文化的长处，看到它们的不足，取长补短，吸收两家企业文化的优势，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。
康柏与惠普相比，是一个充满创新与灵活精神的年轻企业。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏员工更倾向于着眼未来，看准了就行动，不太看重程序。康柏决策是迅速的，操作是灵活的。惠普则是一个具有60多年历史的公司，积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，创新精神和必胜意志使惠普之道得以延伸。
惠普在合并以前，建立了“以客户为中心”的集中式的组织架构，提出了“全面客户体验”（TCE，Total Customer Experience）的商业模式，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台三个领域，创建一个以网络提供服务的科技生态系统，为用户提供创新的科技、产品及服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，享受到全方位的“科技体验”，让客户得到全面、优质的服务，为推进企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。惠普致力于成为“体验经济”的先锋，离不开惠普之道的发扬，离不开核心价值观的延续。
与康柏相比，惠普的企业文化更为强劲，正如卡莉？菲奥莉娜所说：“这种核心价值观将会永远保留下来，只要这家公司存在一天，这种价值观就一天不会变。”新惠普将依靠原有的“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合。
负责文化整合工作的一位高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。”我们有理由相信，有了惠普和康柏的高度重视与充分准备，合并后的新惠普文化一定会具有更大的活力、更强的凝聚力，它将特别适合企业的运行。新惠普在新文化的协助下，一定会更为强大、更加成功。
激活休克鱼
——文化先行战略
1998年3月25日下午3时，哈佛大学MBA四年级学生陆续走进教室。这些经历了严格挑选才跨进哈佛大门的未来商业骄子们，都有过在大公司经营管理的实践，而且在多个国家、多种文化背景下工作过，现在，他们对中国海尔企业独具特色的管理哲学产生了极大的兴趣。他们希望能与张瑞敏总裁进行对话。整个大厅座无虚席，连台阶上也挤满了“旁听生”。
张瑞敏，1949年出生，外表儒雅、性格刚强，他个人最大的爱好是哲学。按常理，像他这类“书呆子”，带有一点乌托邦理想主义色彩的人是不适合管理企业的。应该说，在机遇没有到来之前，他和许多中国的大多数知识分子一样，普通平凡、默默无闻，但机会一朝出现，他就立刻抓住了——他自称是“抓住了创作海尔交响曲的纸和笔”。
但1984年，张瑞敏接手的海尔的前身——青岛电冰箱总厂，是一个烂得不能再烂的摊子了，当时的亏损额达147万元，整个企业人心涣散、举步维艰。
……14年过去了。
“海尔应像海，惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化成碧水。正是如此，方有滚滚长江、滔滔黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩森、万事不竭、无与伦比的壮观！”
哈佛的学生被张瑞敏上面的文字打动了。
张瑞敏在讲台上说：“做为一个管理者看哈佛是神秘的。今天，听了案例的讨论，我的感觉不像是在上课，而是在海尔召开一个干部会议，大家能在不同的文化背景下对海尔的决策有这样的理解，我认为很深刻。要把一条休克鱼激活，在中国的环境下，关键是要解决给每一个人创造一个可以发挥个人能力的舞台，这样，就永远能在市场上比对手快一步……”
他的话引起一阵热烈的掌声。
这些学子们对“激活休克鱼”非常感兴趣，却不知张瑞敏在海尔的成功是从砸冰箱开始的。
1985年，有一位顾客反映海尔的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。张瑞敏召集干部来研究处理办法。有两种意见：一是作为福利品分给本厂有贡献的员工，另外是做礼品送给关系单位。
张瑞敏说：“砸！”
大家好像没听到。
张瑞敏斩钉截铁：“砸掉！”
当时一台冰箱售价800元，而工人的工资每月才40元，76台冰箱相当于全厂员工三个月的工资呀。
张瑞敏砸下了第一锤。
总公司来人砸了第二锤。
冰箱砸了，张瑞敏和总工程师杨绵绵承担了责任，扣罚了自己的当月工资。
张瑞敏的锤子让员工们清醒了。
许多“休克鱼”也应该感到了震动吧。
1995年，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划入海尔集团。青岛红星公司年产洗衣机70万台，曾是行业骨干企业，已亏损到不能偿还银行贷款，这样一个烂摊子，怎么“收拾”呢？
海尔文化充当了先锋。 在划归的第二天，海尔集团副总裁杨绵绵就带领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心人员到位，开始贯彻和实施 “企业文化先行的战略”。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着青岛红星公司的员工们。随后张瑞敏又亲自到厂，向中层干部讲述他的经营心得。
这个厂被兼并时当月亏损700万元。第二个月减亏，第四个月盈亏相等，第五个月盈利150万元。1995年以前在行业内排名最后的“红星”开始真的闪亮了，199s年排名开始提前，到1996年6月已经成为本行业第一的名牌企业。整个兼并过程，海尔没有增加一分钱投入，没有换一台设备，也没有换人。主要就是注入了企业文化、转变了员工的思想观念和企业管理模式，“激活”了企业。
现代企业为了迅速扩大企业规模，抵抗风险，必须走资本运作这条路。那么在市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作。海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质优良，只是管理不善，处于 “休克”状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。
张瑞敏对中国的资本运作市场和他的兼并理念这样解释：
“我们研究了中国的国情，在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，越是国有企业，只要有口气喘，就不会让你吃掉；而死鱼又不能吃，吃了会闹肚子。于是我们提出吃‘休克鱼’的观念。”
在海尔用文化“激活”了青岛红星电器股份有限公司之后，又过了两年。
顺德爱德洗衣机厂符合海尔吃“休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去了海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是两年前被海尔认作是“休克鱼”的青岛红星电器股份有限公司。短短两年时间，在海尔管理文化模式的浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
1988年至1997年的9年内，海尔兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元。在新世纪，海尔人开始了向世界500强目标的冲击。
“海尔激活休克鱼”能够作为哈佛商学院的案例本身，就已经证明海尔的兼并策略是正确的。但许多企业可以剖析海尔的模式，却不可以照搬。
海尔具有强大的品牌力量。贴上海尔的牌子，你的产品就有市场，这是许多企业不能具备的。
海尔有张瑞敏，这是海尔最具竞争力的核心所在。没有张瑞敏的思路，就没有海尔的出路。在这里，有必要重复一下张瑞敏的理念：在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，越是国有企业，只要有口气喘，就不会让你吃掉；而死鱼又不能吃，吃了会闹肚子。于是我们提出吃“休克鱼”的观念。
关于兼并，中国的许多企业实际上是自己给前面的道路上埋了个定时炸弹。实际上很简单，就是把兼并看得简单了，只看到了馅饼，没看到陷阱。
鲤鱼翻身
——时势促转型
1945年，服部正次成为精工舍的第三任总经理。
诞生于1881年的精工舍，历经关东大地震的毁灭和战争的“摧残”，步子疲惫，征程未洗，而服部正次面临的对手又是强大的“钟表王国”瑞士，精工舍命运多舛。
不着急，不停步——服部正次按照既定方针，从质量入手，10多年过去了，加快了赶超“钟表王国”瑞士的步伐。
但是，谁看了谁不着急呢！
60年代，瑞士年产各类钟表1亿只左右，行销世界150多个国家和地区，在世界市场的占有率多在50%—80%之间。被世人誉为“表中之王”的劳力士，价格昂贵，金质镶钻的卡齐埃，以及浪琴，欧米茄、天梭等瑞士表，都是各地达官贵人、富商巨贾以及绅士淑女们为之追求的目标。
再看精工舍，世人心目中“精工不精”的印象尚未彻底消除，赶超瑞士钟表，谈何容易？ 每天，服部正次走得比钟表还要快。
但他决定精工舍必须换个走法了——如果还是从现有精工手表的质量提高出发，赢得对瑞士钟表的市场竞争优势，是不可能的。与其跟着人家屁股跑，累得屁颠屁颠的，不如另择一条新路——这样，追赶和赶超才是正道。
服部正次在没有放弃“精益求精”的基础上，他带领科研人员大力研究、开发新产品。
精工舍实现了飞跃。
1970年，精工石英电子表研制成功。
1974年，液晶显示石英电子手表投放市场。
石英电子表的先进技术指标是机械表所无法企及的。被誉为“表中之王”的劳力士，月误差多在100秒左右，而石英电子表的月误差却不超过15秒。
石英电子表引起钟表业的震动。
争夺钟表业这个地盘的还有美国、香港，谁也不肯放弃，谁都在争分夺秒。在美国和香港钟表业界的推动下，电子钟表性能步步提高，出现了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行的钟表等等。新产品层出不穷，价格节节下降，手表开始变成了普及品；还发展为同儿童玩具相组合的消费品——这对精工舍形成了相当大的冲击，因为此时的精工石英表尚未形成大的气候。
1974年，服部谦太郎出任面临困境中的精工舍的第四任总经理。经过审时度势，他坚定地实施“不着急，不停步”的经营战略，全力完善石英表的生产工艺与市场销售渠道。精工石英表的市场销售价格，从最初的300多美元，迅速下降到几十美元，而一块“劳力士”表的价格一般在几百美元到上千美元。降价策略使得精工石英表迅速畅销世界。
谦太郎的大力推进，让精工舍石英表在市场上取得了领先地位，在“钟表王国”面前，精工舍算是一次小的“翻身”。谦太郎又开始在电子表市场上紧追不舍。他推行“密集型发展”策略——根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的电子手表。于是，精工电子手表又很快便畅销世界市场，并领导日本钟表业界，在电子表的市场销量上超过了美国，与香港并驾齐驱。
70年代后期，精工舍手表的销售量已跃居世界第一，高档“精工”已成为世界名表。但超高级手表仍是瑞士的天下——谦太郎要让“天下”大乱。
1980年，谦太郎收购了瑞士的制作高级钟表的“珍妮？拉萨尔公司”，以踏步的姿态向“钟表王国”发起进攻战。收买“珍妮？拉萨尔公司”后，以钻石、黄金为主要材料的超高级“精工？拉萨尔”手表投放市场，精工表又成了世界手表市场上的高质量的象征。
日本精工舍对瑞士钟表，有点像百事可乐对可口可乐。不同的是，精工舍是一个企业对付一个国家，而百事可乐对付的不过是一个企业，相对而言，精工舍就更难一点了。
企业战略要避开强者锋芒，找其弱点，进行攻击。如果服部正次上来就跟瑞士手表在技术和质量上对抗，肯定会大伤元气。所以他选择了另谋出路——开拓新市场——石英手表。实现“翻身”，在一个大的钟表市场上细分出一小块，自己当老大，然后，再一点点地前进。
企业竞争最忌硬碰硬。
精工舍有石英手表这个“长”了，开始补短——紧追电子表市场——这个时候，已经有了力气和资格了。
当把石英表和电子表都拿下了，精工舍实际上就拥有了石英表和电子表这两个大钳子，它们锋利无比的时候，精工舍像一个螃蟹一样，进攻了，直接拿下“钟表王国”的珍妮？拉萨尔公司，彻底让自己在巨人面前站了起来。
“不着急，不停步”，经过100年的不懈努力，精工舍年产各种手表4000万只，销售额达3000亿日元以上，不但成为世界最大的手表生产企业，还接近于瑞士全国企业手表产量的总和。
船大好掉头
——战略转移的原因
企业战略转移是基于企业长远发展的需要，对企业的经营重心进行重大调整。例如改变服务对象，或者从原来的行业转变到新的行业，以及转变企业原来的资源投向，形成新的经营模式。
