古人说“大度集群朋”。一个人气度宽宏，与人相处能求同存异，并尽量扬其所长，避其所短，才能产生巨大的凝聚力和感染力，使你高朋满座，从者如云，成就一番事业。
7、包容者管理而非管制
“包容者管理而非管制”就是英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯所提出的“宽容型管理”的概念。
他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司多年的工作体验，及对世界上能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。
它们的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生；允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举”时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层、管理层的重视与鼓励，从而使公司或度过危机，或抓住机遇，生存发展和壮大。“宽容型管理”理念的产生，为知识经济时代的管理提供了一件有用的武器。
包容是管理者的智慧。在中国古代的管理智慧中，十分推崇“小不忍则乱大谋”、“君子有容人之量”、“宰相肚里能撑船”，都是在告诫人们：欲成大事，先有大量。如果一个领导者心胸狭窄，斤斤计较，对于部下非原则性的错误也揪住不放，必然会导致部下心灰意懒，而变得诚惶诚恐、患得患失。其结果必然是，组织成员缺乏进取精神、畏首畏尾，直至拖累企业的发展。所以说，包容既是一种美德，更是一种智慧。优秀的人应该具备这种美德和智慧。
“一切责任在我”。1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视机里作了如上的声明。
在此之前，美国人对卡特的评价并不高。有人甚至评价他是误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那一句话，支持卡特的人居然骤增了10%以上。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却依然闯了大祸的事，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。可翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了多人共同谋生的大船，也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不害怕担责任的。
试想有一天你不幸闯了大祸，如惊弓之鸟般向上司报告之后，忧心忡忡地挨到第二天，坐到了那个如同“公审大会”的会场上“听候发落”的时候。上司竟如卡特总统般众目睽睽之下掷地有声地来了句：“一切责任在我！”那该是何种心境？卡特总统的例子充分说明，下属及群众对一个领导者的评价，往往决定于他是否有责任感。
但事实上，要像卡特那样大难即将临头还能声明：“一切责任在我”并不容易，大多数领导在处理下属乃至自己本人的失误和错事的时候，总是想提出各种理由为自己开脱，惟恐遭到连累，引火烧身。却殊不知既是他人的“上司”，那么下属犯错，即等于是自己的错，起码是犯了监督不力和委托非人的错误。何况上司的责任之一，就是教导下属如何做事。
日本松下公司的创始人松下幸之助以经营技巧高超，管理方法先进，被誉为“经营之神”。
后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下接到报告后，只对他说了四个字：
“好好干吧！”
松下这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反犯下大错误时，任何人都知道自省，因此就不必要再去给予严厉的批评，以及更严重的惩罚。
在知识经济时代，更需要这种智慧。正如达尔·尼夫在《知识经济》导言中所写：在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过用低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人和组织将会增大其产品在整个产出中的份额。
在这种情况下，专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。
自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性，使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。恃才傲物，正是知识员工的显著特点之一，唯有宽容，才是得人心之道。
一位从外地招聘来的科技人员在某企业一干就是8年。尽管他所在企业效益并非最好，其个人待遇也不是最高，可他愿意长期在该企业搞科研。问其故，回答说：“我这人喜欢提意见，有时脾气也很急躁，可企业上下都能""包容""我，我感觉很温暖，感觉这里是我干事的地方。”
是不是可以这样说呢？“包容”，也是一种留住人才、用好人才的环境。人才也是人，也是有血有肉、有七情六欲的，他们受性格脾气、阅历视野、文化修养等诸种条件的制约，自会表露出种种的差异甚至种种不足和缺点。
能否“包容”他们的个性，能否“包容”他们的欠缺，这不仅是一种气度雅量，也是一种工作艺术。草率地加以批评，简单地加以否定，必然会引发逆反心态、对立情绪，有的甚至会滋生“此处不留爷，自有留爷处”的念头，干脆来个“孔雀东南飞”，这方面的教训并不是没有。
一个部门和单位，一个领导干部如能容人容事，于被“包容”者而言，自会有受尊重的感觉，觉得在这般良好的环境中工作有出息、有奔头，生发“不干出成绩便无以报答”之念。
当年蔡元培先生担任北京大学堂校长后，进行大刀阔斧的改革，聘请全国一流的专家、学者任教授与讲师，而聘请教员只问学问、能力，不问思潮、派别，既聘激进民主主义者陈独秀、李大钊，也请筹安会的刘师培、复辟派的辜鸿铭；既聘主张白话文的胡适，也请反对白话文的黄侃；既聘“只手打孔家店”的吴虞，也请坚持尊孔复古的陈汉章。北大的群星灿烂、声名鹊起，靠的不正是蔡元培先生的“兼容并包”之策么？
尊重人才，即要由衷地承认人才在一定范围内和某种程度上的不可替代性，如此才有“包容”可言，才能因此而爱惜人才、留住人才、用好人才。
包容者重视管理而非管制，就是为员工提供宽松的环境。与工业经济时代流水线上的员工相比，知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。
因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。正如彼德？德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”所以，为了鼓励知识型员工进行创新活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
当然，宽松不是为所欲为，而是在企业目标上的宽松。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导，甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。
美国企业界流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业文化。
在惠普、英特尔、宝洁、摩托罗拉等公司里，每个员工包括高层管理者在内，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公，也不设管理层专用的停车位或餐厅。这样，在管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流，有利于促进问题的解决，同时，这也体现出人人平等的管理理念。
英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和，员工都把他当作和蔼的伙伴，愿意和他开玩笑，他不讲排场，不搞特殊化，甚至没有自己专门的办公室。
惠普公司实行一种“开放实验备品库”的政策，使一些工程师可以随便使用备品库中的各种电器零件，以表示对“偷偷摸摸干私活”的认同和支持。$%&公司鼓励员工组成“地下革新小组”进行自由研究，对那些有创新成功经历者，授予“$%&研究员资格”，并给予充足的时间和必要的物质支持，以支持其创新构想。
思科系统公司则通过网络向员工发布企业运营情况的各种信息，把企业的发展目标和发展方向，甚至把遇到的困难和问题都告诉员工，让每个人都参与到为企业出谋划策的行列中来。宽容型管理，还应体现在对待企业内的“**********者”的宽容，对待创新失败的宽容。我们永远也不可能指望人人都变得十全十美，更不可能指望事事都随心所欲，面对这许许多多的缺憾，惟一明智的选择就是宽容。
小托马斯·沃森说：“最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”芝加哥公牛队经纪人杰里·克劳斯有一句得到许多企业家和管理学家认同的名言：“如果你有两个思想一致的人，解雇一个。你要一个副本做什么？”对那些提出了创造性的革新思路或建议的员工，即使经过公司的详细论证没有采纳其思路或建议，企业都应给予真诚的赞赏，以鼓励和保护员工参与创新的热情和积极性。
