对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：
任命其为副职，以正职制约他；
派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；
派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；
满腔热情地派给他素质好的直接员工人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。
对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠青年创业者，而是依靠自己，不断地求得发展。
挖掘潜力
员工的效率就是老板的成绩，激发员工的战斗力，使员工保持高的工作效率，是老板成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中，这是一个天大的笑话，主管们唯一能够掌握的，或许就是自己的时间表（有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制）。很多主管为了控制员工，只让部下做他能够控制的事情，以达到“一切都在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而员工们则不再有自主性和积极性。
而高明的老板知道，员工既是自己的“爪牙”，同时也应是自己的期“心腹”。换句话说，员工分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的员工发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面的几点经验和建议是值得借鉴的。
告诉员工明确的目标和要求。很多主管不直接告诉员工自己的期望，却希望员工能够理解，甚至员工已经理解。要知道，即使再聪明的员工，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高员工工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止员工出现花费宝贵的资源而工作南辕北辙的方向性错误。
提供必须的资源。约翰曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，约翰只能猜测，结果，他不得不辞职。
千万别对你的员工犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必须的一切。
解决员工不能克服的困难。管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94%来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为员工做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从员工的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使员工不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变一些制度。
给予奖励。或许你认为，完成工作是员工的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高员工的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励员工（或许你也无能为力），可以用时间，当一名员工完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，而且要大声、明确，甚至不断重复。
你就是公司
许多经理们总以为：“只要让员工像我们自己那样投入工作，我们就能获得成功。”但许多人并不清楚，为了这么做，他们不得不牺牲一些东西。联合经营钢材公司的CEO梅尔说：“我们以前想做的是让雇员有和我们一样的感受，并以为我们可以用钱、用优厚的退休金和奖金来促使雇员按我们的要求做。而实际上，这些事都应该做，但是，由于我有别人对待我的经历，我发现光这样做还不够。员工愿意和你分忧，但你必须让他们对他们的前途发表自己的意见。如果你给他们这样权力，他们就满足了。”
在联合经营钢材公司，梅尔一改以往的工作方法，恪尽职守地行使老板职权。他总是讲实话，把所有情况公开，与员工同甘共苦，并且总是让员工看到希望。他深信，这是激励员工、充分调动员工积极性的最佳方法。
梅尔知道，为使员工充分施展才能，必须让他们懂得怎样以雇员又是主人的姿态自主地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望，他认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到那些最接近工作、最接近客户的员工手中。他深信，如果他能够使所有员工都感觉到他们对公司的经营情况担负着责任，那么，公司的一切，无论是员工信心还是产品质量都会得到提高。他说：“如果钢材是由公司的主人生产的，其质量肯定会更好，这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户要求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这些目标，我们这些既是公司的员工又是公司的主人的人才能保住稳定的工作，才能使我们公司的地位得到提高。”
梅尔清楚，要实现这一目标，公司必须开创一个员工充分参与合作的新时期，只有这样，公司才能在钢材行业处于激烈的国际竞争、特殊钢厂不断涌现、获得高额利润的产品不复存在的环境下生存下去。要想获得成功，梅尔说：“我们必须采用一套新的管理机制，来为所有员工创造为公司的兴旺发达贡献全部聪明才智的机会。”
联合经营钢材公司理事会的人员结构体现了梅尔的观点：其中4位理事是由工会指派的，3位来自管理部门，包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。
然而，让员工明白他们应怎样为公司的兴衰成败承担起责任。把钱留下，买些股票，雇员就成了股东，但他们对这样做到底意味着什么却一无所知。更有甚者，很多员工都表示他们愿意负更多的责任，愿意进一步参与公司的事务，但是他们就是不承担他们各自的义务。对他们来说，什么是有独立行为能力的成人，什么是依赖别人的孩子都搞不清楚。
我们很多人天生就有一种希望得到别人的关心照料的欲望，希望有人保护，免受那种社会残酷竞争的侵扰。作为对这种保护的回报，我们心甘情愿地听命于别人，依赖别人，忠实于别人，心甘情愿地放弃支配权。所以，即使员工表示打算负更多的责任，愿意参与决定公司前途命运的决策工作，他们也往往不愿自始至终地履行自己的诺言，因为他们既害怕失败，又担心自己的能力，所以他们就会踌躇不前。梅尔明白这种心理。
“我们大家都是环境的产物，”梅尔说。“假如你在一种环境中工作了30年，在这种环境中，所有的事都是以一种单一的方式做的，可突然某个人来了，并对你说，这里的一切都需改变。这时，你也会困惑。你可能会说出这样的话：‘虽然我是主人，你却想让我一周来这里工作40个小时？你的意思是说我还得干同样的工作，拿同样的工资？那么我当主人又有什么意义呢？我见过的主人没事就到酒馆去喝啤酒，想走就走。”
所以，梅尔还必须设法让员工明白当主人应做些什么，使他们的思维轨道从“好了，那是他们的问题”转换到“我即是公司，所以，这事最好由我来处理”的轨道上来。
联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是雇员，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。
梅尔说：“教会大家怎样在这个新公司以双重身份作认真负责、恪尽职守的人，这只是个开始。其他所有的事都受益于对员工实施的这种教育。”
员工们开始愿意更广泛地了解企业是如何运作的。为了帮助他们实现这一愿望，梅尔给他们提供了一些有关员工拥有股票计划的知识，并教他们怎样查看资产负债表和收益计算表。
他这些举措的最终目的是让员工感受到自己是公司主人。他想使员工对工作的责任感成为他们个人品性的一部分，并促使他们为了实现公司的经营目标而竭尽全力。然而，为了取得他所期望的效果，他必须把有关工作的全部情况传达给大家，包括公司经营计划，每季度的执行情况等等。员工们想了解他们的进度情况，了解怎样继续努力。他们必须有了解情况、行使权力的渠道，有学习知识、获得奖励的机会。否则他们不会采取主动行动，充分发挥他们的作用。
我们应该制定新的、公平的、鼓励团队协作精神、重视相互依赖关系和以贡献大小为依据的分配制度。要想创建一支具有主人翁意识的劳动力队伍，必须对劳动成果进行重新分配，让各层次人员都能富裕起来。拉塞尔·梅尔懂得这一原则下的心理反应和经营思想。他明白，只要员工在心理上和经济上没有主人的感觉，他们就不会那么轻信地全身心投入。
梅尔在以后几年中所采用的分配方法完全根据节省开支和赢利情况决定的，按照预订方案，如果员工节省了开支，公司基本上要拿出省下费用的一半用于给员工加薪。这个方案被称作“目标60”方案，不管是固定工还是计时工，加薪都和实现目标的结果挂钩。如果“目标60”实现了，所有员工都会得到利润分成。因此，更高报酬的激励对于任何人都一样，无论是计时工还是固定工或是否是工会会员。
公司里所有人现在都要共同承担风险（在所有人员都成了股东之后），所有人都能共同获益。
