随即，速度小组仔细观察了通过快速通道的赛车加油现场，其成员身着统一的制服，分工细致，配合默契。微笑小组考察了一家以服务质量而著称的宾馆，发现了该宾馆使顾客极为满意的“奥秘”。安抚小组在外出考察中了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。调查结果改变了公司的观念，领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户。
于是，美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”，并且立即在佛罗里达州的80个服务站进行了这一试验。此后，美孚的顾客一到加油站，迎接他的就是服务员真诚的微笑与问候。所有的服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机——以便及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以将车开进站外的特设通道中，几分钟之后，洗车和收费的全部流程即告完成。
另外，美孚公司由总部人员和一线人员组成了实施团队，只用了9个月的时间，就构建和测试了维持友好服务的系统。“友好服务”的效益回报是令人振奋的：加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”迅速扩展到公司所有的8000个服务站。
美孚公司取得如此骄人的业绩，关键在于积极行动，快速突破旧有制度。其实施的标杆管理引导了石油服务行业的重大变革，更为自己赢得了巨大的市场和可观的收益。后来，正如你已经知道的那样，美军公司和埃克森公司合并了。
除了这家公司，我还知道在欧洲生产通信产品的菲力特公司，知道这家公司在员工中间倡导“决不拖延”理念的一个实践。
当时，这家公司的员工工作效率越来越低。在这样的境况中，菲力特公司总裁布朗姆先生无意中读到了介绍松下幸之助先生的一本书，看到这样一段表述：“经营的原则自然是希望做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但是，松下先生在提倡‘高薪资、高效率’的时候，却不把高效率视为第一个努力的目标，而是借着提高薪资来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”于是，菲力特公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的薪金。高薪的效果十分见效，菲力特公司员工的工作效率很快得到了迅速提高，工作拖延的现象得到了最大限度的杜绝。应该说，现在公司的老总们也都是认同松下幸之助先生的观念，愿意通过制度变革，以这种方式来提高员工的工作效率的。
总之，我们所见到的优秀员工，都是积极适应着企业制度的变革，并且随着制度的变革而不断提高工作效率。这符合企业员工渴望自身价值得到实现的要求，也是企业提升执行力的客观要求。
将制度化建设进行到底
在市场经济高度发达的今天，企业时刻都要面临新的机遇和挑战。企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，离不开各种各样的制度，而且制度管理一定要完善。只有严格且完善的制度，企业才能够形成产业的发展基础，并且具有较强的产业扩张能力。一个企业要想做大做强，关键是看其管理的能力和水平。而企业管理既是一个系统也是一个过程，管理既是一门科学又是一门艺术，管理的水平和能力不可能很快得到提升，需要经历一个长期发展、不断改进的过程，才能达到管理能力和水平的提升。成功的企业数不胜数。其共同的特征中非常重要的一点就是他们都具有一套极为完善的制度。
比如，企业要想取得好的业绩，离不开员工的努力。而管理好员工就必须要有相应的政策和制度来规定员工的义务，保证工作有序进行。同时要给予员工相应合理的权力，激发员工的积极性与主动性，这样才能使员工努力做好自己的本职工作，在宏观上取得整个企业的良好业绩。这就要求企业首先必须建立健全的绩效考评管理制度；在办公设备方面，要取得较成功的管理秩序，配合好其他工作的顺利进行，必须要建立并完善办公设备管理制度；另一方面，在做好各方面工作的同时，还离不开对企业文化的管理，这就需要有企业文化建设管理制度，来完善企业的管理体系……
当然，一个企业要生存并取得成功，还有不计其数的制度，在此就不一一列举了。与此同时，在各项经营制度健全之后，还要统一规划，宏观调控，保证各项政策有序进行，相辅相成，并行不悖。
要做到事事有制度，事事有规划，就必须要做到制度的分化、细化与体系化。
制度分化
众所周知，任何复杂的事务都是由一个个小的部分组成的。所谓制度分化，就是指把一些表面上看起来十分复杂的工作分解，分成一个个单位，分开来完成。这样，既可以减轻压力，做到认认真真地去完成，保质保量，又可以提高工作效率。
下面这个故事就很好地说明了这个道理：
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：
凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。
两年后，山田本一获得了意大利国际马拉松邀请赛冠军，记者又请他谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：
用智慧战胜对手。
这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
十年后，这个谜终于被解开了，山田本一在自传中写道：
每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。
比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去……四十多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。
起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
可见，当一个企业能够把一个复杂的制度、规划由繁到简地呈现在每个人面前时，就会减轻每位员工的压力，提高他们的绩效。
让组织结构越来越扁平化
精简企业组织结构，企业内部可以形成相互理解、互相学习、整体互动、协调合作的文化，也更利于组织内产生持久的执行力。
美国英特尔公司董事长格罗夫针对市场形势说：“现代社会，唯一不变的就是变化”。社会环境已经发生了变化，而且这种变化的速度还在不断地加快。激烈的市场竞争要求企业快速地适应这种文化，并提高根据变化做出决策的速度和质量。这一要求给传统的等级分明的、高耸的金字塔式的组织结构提出一个难题：在这种组织结构中，企业根本无法快速应变。
美国的企业家适应形式的发展，提出了自己的办法，就是组织结构扁平化。以通用电气公司重型燃汽轮机制造基地为例，全厂有200多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
又如飞机发动机公司，1990年开始。把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组厂每组20-50人，选举产生组长，自我管理整个生产工序，实行自我控制。
与压缩管理层次的组织改组相适应，在干部设置上，从公司到产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层次的正职的办法，每个人只向一个上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策迅速。办事效率高。每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职，都是产业集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作。
这种改革确实增强了各运营部门的竞争能力。通用电气公司飞机发动机集团负责人布赖恩？罗说，“如果实行多层次的决策，他的发动机厂的市场份额是不可能增加这么多的。迅速决策使他们争取了时间。他们在与联合工艺公司的分公司普拉特？惠特尼飞机公司的竞争中，一次就得到了价值10多亿美元的飞机发动机订货。布赖恩？罗说：“要是按照过去那一套烦琐的程序办，我们大概还停留在谈论阶段呢。”
以上所说的新组织结构效益，仅仅是就整个公司减少“管理层次”而言的。还可以从其他方面来考察这种效率。例如，把上百个事业单位重新分组，组建成十余个企业集团，这种改组行为本身就为增加通用电气公司的整体竞争力提供了良好的组织基础。
通过这种改组，通用电气公司的每一个产业集团几乎都可以为用户提供成套产品。例如能源设备集团，可以提供从发电、输变电一直到控制设备的所有电站和变电站成套设备，因此成立产业集团，将工厂的销售业务集中到集团一级，就可以向用户提供成套设备、成套服务，方便用户。市场开发部门可以带着成套的产品去开发市场，同时向科研部门反馈信息，以便成套开发新产品。这样就使企业在竞争中处于优势。
扁平化之所以受到美国企业的青睐，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。从理论讲，通过组织体制变革来提高执行力是最直接、最有效的方法，组织体制变革的形式依据组织内外环境而定，简化企业组织结构就是一种新模式。精简企业组织结构，企业内部可以形成相互理解、互相学习、整体互动、协调合作的文化，也更利于组织内产生持久的执行力。
林肯电气公司，通过取消企业部门之间的界限实现了组织的扁平化。林肯电气公司的总裁罗伊？斯奇说，林肯电气不能够容忍由于组织界限而带来的高额成本，比如发生在营销与技术之间的障碍，或在经理、主管、临时工等不同员工之间的界限。为了降低这种成本，林肯电气努力减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。罗伊？斯奇认为任何层次都有副作用，多一个层次就多一份控制，任何控制都将变成限制，阻碍进步。在这一思想指导下，他们削减管理层次，减少命令链，增加管理幅度，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
他们引入由高级主管、中级主管、基层主管和员工组成的跨等级团队，让员工参与决策，员工的绩效由他的同事以及上下级共同评定，实行360度绩效评估，以此来消除企业内部的垂直界限。在消除组织水平界限方面公司也进行了诸多尝试：以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动；进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域的工作轮换，把专才变成通才。这些措施使林肯电气大大减少了管理层次，增加了管理幅度，迫使各级管理人员向下级授予更多的权力，让下级充分发挥其自主性。事实证明，这些措施对于上、下级之间的信息沟通相当有利，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层，从而有效地提高了组织的执行能力。
在制度中注入人性化成分
人的一生不仅要有精神追求，更应该有物质追求，大多数的管理者认为：要想让企业发挥最大的优势，就要为员工注入工作的动力，不断激励他们，使他们提高工作热情。而给员工合理的晋升机会和薪酬是促使员工努力工作的最好动力。
员工所得到的合理的升迁机会和薪酬，既是对他们过去工作的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，获得升迁机会和薪酬不仅是自己的劳动所得，更在一定程度上代表着员工自身的价值、代表着企业对员工工作的认同，甚至代表了员工的能力、品行和发展前景。所以，对于员工的激励，实质性的物质刺激在很大程度上要比开空头支票更为有效。这样的激励手段，能够从多角度激发员工的工作欲望，充分调动员工的积极性，坚定员工积极工作的热情，为提高企业的执行能力打下坚实的基础。
在美国的企业中，已经发展出一种绩效文化，企业通过对员工的绩效考核，提供合理的升迁机会和薪酬，使员工的精力集中到努力工作、提高业绩上来，全身心投入到工作中去。当然，物质激励是有局限性的，无法时时刻刻发挥作用，而感激激励却可以做到这一点。关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的尊重关心和良好的人际关系。给予员工家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，可以实现在思想上的融通和对问题的共识。感情激励还可以从精神上激发和鼓励人们去克服工作中遇到的困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们做好工作的热情。在美国的企业中，特别重视用感情的力量来激励员工。
在激励员工方面，麦当劳非常善于利用感情力量，麦当劳用感情激励的方法有很多，其中最独特的就是抓住员工太太的心。
在员工太太生日的时候，麦当劳一定会向花店订一束鲜花，送给员工太太。也许一束鲜花并不贵，但却让人感受到公司的关怀。所以，麦当劳的经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是非常感谢！”
在麦当劳，除了几个节日外，每5个月发一次奖金。这些奖金并不发给员工本人，而是交给其太太。在送上奖金之际，公司会致函一封给这些太太：
“今天公司所以赚钱，都亏了各位太太的支持。虽然，在公司勤奋上班的，是你们的先生，但多亏太太的支持。因此，现在奉上的奖金归诸位太太所有，不必交给你们的先生。”因为钱直接开在太太的户头之上，员工们把这种奖金叫做“太太奖金”。自己的太太被重视，员工能不高兴吗？所以“太太奖金”不但赢得了员工太太的支持，更促进了员工更好地工作。除了“太太奖金”以外，麦当劳对员工的关怀还体现在一些十分微小的方面。比如员工过生日的时候，可以请公假，与家人团聚，欢庆一番。
