“一致”战略的实施，产生了三方面的效应。一是集约化效应，通过集中采购权，确保了采购质量、降低了采购费用和药品价格，并减少了内部摩擦、提高了人员效益；二是市场控制效应，“一致药店”的药品质量和经营理念得到市民认同，“到一致去买放心药”成了深圳人的共识，原来药店泛滥、假药猖獗的混乱状况很快消失；第三是品牌效应，也是“一致”战略最成功之处。深圳作为一个年轻城市，不像北京、上海、杭州、南京等拥有许多“百年老店”、品牌信誉卓着的“名点”。“一致”有意识地展开品牌战略，靠品牌来打开市场，靠品牌来培育产品，也靠品牌来建立“一致”的医药生产以应体系。“一致”的品牌不仅得到了广大市民的接受和认可，而且也得到了国家有关医药管理部门、医药同行们的赞赏和认同。如今，“一致”品牌已经成功地从商业流通领域跨入生产制造领域，“一致”建立了华南地区最大的医药配送中心，“一致”头孢原料基地也投产了，“一致”企业集团开始筹建。
“一致”领导班子认为，品牌是一个产品区别于另一个产品、一家企业区别于另一企业的标志和符号，而只有名牌才是把优秀产品同一般产品区别开来、把优秀企业同一般企业区分开来的旗帜和航标。创造中国自己的名牌，是振兴民族经济的一条必由之路。“一致”总经理刘晓勇等人对这一点有清醒的认识和坚定的追求，为了实现“一致”品牌向名牌飞跃，刘晓勇等一班经营决策者两年来做了许多营造品牌优势、积聚品牌能量的工作。在“一致”战略成功实施的基础上，一致集团通过集团强强联合、区域配送联手、终端市场联动的“三联”战略，把“一致”从两年多前的“品牌”逐渐带入“名牌”的行列。
现在，“一致”不仅得到深圳乃至一些香港市民的认同、成为质量和信誉的保证，而且在深圳医药市场上的占有率也从最初的30％猛长到70％，营业额连年翻了两番，遥遥领先于同行业其它企业。
(十一)多品牌战略
科龙的前身是广东顺德一家靠9万元起家的小乡镇企业，生产单一品牌——“容声牌”电冰箱。1992年，科龙开始自创品牌，另一主导产品“科龙”空调问世，公司名称同时更改为广东科龙电器股份有限公司。随着企业向规模化、集约化方向发展，“容声”冰箱连续7年全国销量第一，“科龙”空调也连续5年进入全国销量前5名，两大支柱产品均成为行业的“尖子”。面对这样的战绩，科龙集团的决策者们喜中有忧，因为解决双品牌在宣传力量上的分散和品牌形象统合的困难毕竟不是轻而易举的事情。
1996年7月，科龙H股在香港上市以后，一直成为走势强劲的龙头股。同年，科龙在日本设立研究所，始终保持与世界先进制冷技术同步。紧接着，科龙在辽宁营口、四川成都两地设厂，与广东顺德的总部形成三足鼎立之势，强化了在全国冰箱行业的龙头地位。随后，科龙与日本三洋公司合作推出了“三洋科龙”冷柜，1998年又与一桥之隔的“华宝”空调强强联合，四大品牌的格局基本形成。
与我国的海尔、长虹等名牌家电企业的单一品牌战略不同，科龙在实践中形成了多品牌战略。科龙实施多品牌战略，主要依据在于：(1)科龙的多品牌路线是随着企业按照市场规律在实践中的发展自然形成，而不是人为规定的；(2)科龙的四个品牌均有各自不可取代的竞争优势，其中有三个已经是全国名牌产品，没有必要、也不可能用其中一个品牌去取代或统一其它三个；(3)国际上有许多品牌的成功先例，如美国的宝洁公司、德国的西门子公司等；(4)实施多品牌战略是企业迈向国际化、争创国际名牌的需要，是科龙“全球战略”的组成部分。
科龙集团总裁王瑞国认为，多品牌战略的确立，是科龙实施“全球战略”、争创国际名牌的需要，是指引科龙集团迈向国际化、现代化、高层次发展的战略性和方向性的重大决策。人们在期待，也预祝科龙的多品牌战略走向更大的成功。
(十二)创造“大名牌”
1998年9月8日，江苏森达集团在人民大会堂宣布：意大利的尼科莱迪、百罗利、法尔卡三家着名鞋厂将定牌生产森达皮鞋。这标志着中国制鞋业开始向皮具王国意大利输出自己的名牌。
森达从毫无名气的普通企业成长为名牌企业，靠的就是“实施名牌战略，创造名牌产品”。有一年广州某家皮鞋总汇搞展览，柜台前人头攒动，顾客争着选购一种皮鞋。森达集团董事长朱相桂也拿起一双，一看竟是自己企业的产品，仅仅换了一个外国的品牌，价格就比森达的出厂价高出5倍多。当森达刚刚进入北京燕莎购物中心的时候，尽管售货员再三推荐，可顾客使劲摇头：“没听说过这个牌子。”从以上事例中朱相桂悟出一个道理：牌子没名气，再好的货也不会成为大众的消费热点。
1992年元旦前夕，朱相桂针对名牌战略展开了攻势。名牌是无形的财富，名牌是特殊的生产力，森达要发展，就必须创名牌。从此，“打出中华民族的世界名牌”就成了森达人不懈的追求。当年企业就拿出500万元投入广告宣传，几年来投资做广告、建卖场的资金累计达3亿多元。
从牛棚起家，21年风雨历程，森达终于拿到全国皮鞋行业惟一的驰名商标。森达不仅叫响了自己的牌子，也获得了丰厚的回报，接连夺得“中国首届鞋王”、“畅销国产商品金桥奖第一名”、“中国驰名商标”等殊荣。据国家贸易局统计，1997年森达的市场份额就已经占到全国鞋类产品市场的31．9％。在愈演愈烈的价格大战中，你会在商场里看到“森达不打折”的字样，即使这样，日产15万双皮鞋仍然供不应求。
在1998年9月召开的“森达大名牌战略研讨会”上，森达董事长朱相桂又提出了“大名牌”的概念，即各行各业、为国内国外消费者赞誉的名牌产品，受到与会的领导和专家的充分肯定。森达的大名牌战略包括五方面内涵：(1)大市场——21世纪初让全国各地的大多数消费者和西欧发达国家的朋友穿上森达鞋；(2)大份额——争取在所进商场皮鞋销售份额绝对第一；(3)大规模——兴建二期工程、产量增加一倍，缩小与国际名牌企业的规模差距；(4)大形象——用最短时间，进一步提升企业形象，使森达成为中国鞋业的代表品牌屹立于世界名牌之林；(5)大文化——广泛吸纳东西方鞋业文化，提高企业和产品的文化含量。森达的大名牌战略，无疑是跨世纪的中国优秀企业向世界名牌们发出的一份挑战书。
(十三)顺势谋利
第二次世界大战后，美国发了战争横财，拥有了更雄厚的经济实力。工业发展速度突飞猛进，每天都有若干企业上马。工业的迅速发展，要求建筑业提供大量的厂房、办公室和居民住宅。在建筑业市场上，泥瓦工人供不应求，工资价码不断上调。这对城市的失业者和乡下的农民来说，是个难得的机遇。
贫穷的迈克变卖了所有家当，也由明尼亚波利来到芝加哥，加入了劳工市场的人流。他看到了满街的招工广告，但没有急于去当瓦工。他想：自己没有泥瓦工技术，即使当了泥瓦工也得从最简单的做起，不会挣多少钱。那么，有没有这方面的培训学校呢？他走遍了整个芝加哥，得到的答案是否定的。“为什么只想别人办学校自己受培训，不想自己办学校培训别人呢？”他反问自己。
几天后，他在当地的报纸上刊登了一则广告：“你想成为瓦工吗？到‘泥瓦工速成培训学校’接受培训。本学校的特点是：实践性强，收费低，学期短……”
广告刊登后，他立即着手“办学”。迈克在非闹市区租了两间店铺，请了两位泥瓦师傅，买了3000块砖头和一堆砂石当教学材料。
在广告规定的报名日期，工人们蜂拥而至，培训学校开业了。
结果，迈克一个月净赚10000美元，等于一个瓦工两年的工资。
(十四)乡村旅游
当今中国，随着城市化步伐的日益加快，城市的规模与数量日益扩大。与此相对应的是人口膨胀，空气污染、噪音袭扰、交通阻塞等“城市病”也越来越严重。
大凡在钢筋水泥笼子里被“囚禁”日久的城市居民都有一种渴望回归自然的迫切心情。
而工作时间缩短造成的闲暇时间的增多，收入水平提高带来的消费多元化，都为城市上班族提供了消费的经济基础和条件。
过去人们总习惯于饱览名山大川、楼阁庙宇，人造景点。但是当你去了好几遍后，新意也就日渐缺乏，“千山一面，万水莫异”，人就爱喜新厌旧。
也许对大多数市民来说，平时没有财力和时间游遍天下。或者很多人不愿意受舟车劳顿之苦，只求在周末闲暇时在城市近郊享受享受，那么如何满足他们的需求？纵然城郊比市中心空气好，污染少。但其它一无所有，如何吸引客源？
如果你家住城市的郊区，或者在并不远的农村里租有几亩薄田，可以搞成旅游与农业相交叉所形成的旅游产品，它融农业生产、观光旅游、习农参与、品尝购物、修身度假等于一体，很有大自然的浓厚野趣，适合人们日渐兴起的“返璞归真”的消费胃口。它主要重在参与和体验。
你可以搞个“租地自种”。为城里人在乡下租一块“自由地”，租期可长可短，地面栽种什么由租地者说了算(但最好是花卉和蔬菜)。假日里，携妻带子，呼朋引伴，到乡下自家地里翻土耕种，施肥浇水，采摘时令蔬菜花卉，好不乐哉！平时则由农场主负责照看农园。此思路宜针对城市“有车族”，或把租种地集中在交通便利，环境幽雅之地。
(十五)拓展思维？成功策划
当你要打公共电话时，很不巧口袋中没带硬币，结果电话打不成。可能许多人都有上述的体验，为了解决上述的不便，卡式电话便应运而生。
所谓卡式电话，就是把电话卡插入后即可打通，并可自动计算使用的次数。而使用电话卡打电话就像用信用卡买东西一样，每月的电话费用月底从使用者的银行存款中扣除。这是美国使用电话卡的一般情形。
日本使用电话卡较欧美落后。1972年，当可使用百元硬币的黄色公用电话在日本问世之后，遭遇到无法退币(找零)的麻烦，抱怨之声四起。以现代的科技，要设计找零的电话机很简单，问题在储存零钱所需的的空间太大，最后逼得NTT(日本电信电话株式会社)只得赶紧研制电话卡，以解决无法找零的难题。
1982年，NTT开发电话卡顺利完成时，竟发生制作电话卡成本太昂贵的问题。
每张电话卡的制作成本大约需150日元，这笔费用若由NTT负担，则电话卡卖得愈多，公司亏损愈大。若将全部费用转嫁给消费大众，必遭受各界的严厉批评，NTT公司遇到了前所未有的麻烦，怎么办？
就在NTT为制造成本进退维谷时，开发部门的职员网谷骏介想出了两个解决难题的策划方案。
美国的电话卡是采取欠账式月结方式，他则建议采用预付方式，也就是先付钱购买电话卡的方式。
把电话卡设计得有如邮票般的精美、细致。订购买电话卡的人，除了能打电话，还可享受集卡的乐趣。也就是说，借开发电话卡的新用途，吸引大量有收集癖好的人，以拓展电话卡的销售量。
NTT采纳了网谷的这两项建议，花了400万日元，请教当代书法大师冈本太郎画出涵义深刻的“喜、乐、音、话”四个字，并在电话卡上借着精致的图案巧妙地表达出电话的功能。
冈本太郎设计的系列电话卡于1982年12月正式推出，旋即轰动全日本。到1983年年底，全国可供使用电话卡的绿色公共电话只有3100部，而电话卡却卖出了155万张。到1985年年底，全国的绿色公用电话只有两万部(占全日本公共电话总和93万部中的2％)，而电话卡竟已卖出了5000万张。
这一现象很明白地显示出，大多数购买电话卡的人，根本不是用来打电话，而是买来收藏的。换言之，造成电话卡畅销的真正原因，乃是满足了日本人喜爱收藏的癖好。
网谷所想出的两个杰出的策划方案，不但解决了制作成本的难题，而且凭着开发产品的新用途(收集与收藏)，创造了电话卡的销售奇迹(300亿日元的销售额)。
(十六)逆向策划
人的一生，实际上是在不断的策划中度过的。成功的策划，将铸就人生的辉煌。美国人约瑟夫？卡伯的一生为我们作了绝好的例证。
据卡伯所说，以前他一星期工作7天，每天工作18小时，虽然勤奋努力，仍然入不敷出，还欠了一身的债，如今他懒散怠惰，却赚了大笔的钱。于是，卡伯依据自己发财的经验，写成了《懒人发财的秘诀》一书。为什么卡伯勤奋赚不了钱，懒惰却赚了大钱呢？
《懒人发财的秘诀》在1972年10月出版时，不但售价昂贵(每本10美元)，而且市面上买不到，必须向卡伯直接邮购。此外，该书第一版就以平装本发售(通常美国书籍最初均以精装本问世，待销售一段时间后再发行平装本。)
虽然卡伯只靠报纸、杂志、电台、电视台的广告与直接邮购，在一年之内，该书竟然卖出十几万本，替他赚了100万美元。1973年10月29日的《时代杂志》特别报道了这件事，并刊登了卡伯的照片。
在卡伯撰写《懒人发财的秘诀》一书的10年前，也就是1962年，卡伯不但一文不名，而且负债5万美元，一家十口嗷嗷待哺，挤在一个租来的破旧房子里，度日如年。
当时，他只有两条路好走：一条是宣告破产，另一条是勤奋工作，设法赚钱还债。
虽然宣告破产能合法解决他的负债问题，但是卡伯认为，别人因为信任他，才把钱借给他，倘若宣告破产就是背信，那是很不道德的，所以他选择了第二条路。
于是，卡伯把所有的债主都找来，并对他们说：“我已经一文不名了，如果你们不相信，请你们强迫我破产吧！如果你们相信我，给我努力的机会，我保证在8年内还清全部的债务。”
卡伯只花了90分钟，就使债主们全部相信他，并接受他的保证——8年之内还清债务。
不久，卡伯发现许多人跟他一样，也有处理债务的难题。于是，他灵机一动，把自己处理债务、说服债主的经验，写成一本名叫《如何在90分钟内不用借钱解决负债》的书，这本书成本美金12分，售价美金0．95元，一共卖了10万本、卡伯在3年内就还清债务。
一个处在绝境中的人，利用处理挫折的实际经验，把“挫折”变成“机会”，变作“用途”，变成了一本书。此一绝佳的策划，不但使他脱离困境，而且改变了他的一生，使他成为人人羡慕的成功人士。
(十七)出售“命名权”
在我们这个时代，经济、社会都面临着转型，社会生产与生活已不再由政府规定，企业生产与经营须得靠自己的努力去开拓自己生存的领地，人们的生活需要无数丰富多彩的活动与经历来装点。因此，策划作为一门科学与艺术，作为一种新兴的产业，已处在推动时代与社会前进的“前沿阵地”。
策划就是面壁思索对墙壁的超越，策划就是从浪漫中捕捉一个精妙的现实。策划产生在现实困境与浪漫想象之间的一个临界点上。
