经过一系列改革，菲亚特公司终于扭转了困境，又恢复了活力。1983年，公司创利5000万美元，1984年公司销售汽车136万多辆，盈利2亿多美元。菲亚特公司的销售量在欧洲市场上名列第一，成为欧洲汽车市场的霸主。该公司生产的“昂罗”牌新型轿车也被选为最佳轿车。一次成功的科技革新使菲亚特公司从此起死回生、重振雄风，走上了兴盛图强的成功之路。
(二十一)改天换地获生机
在20世纪60年代，美国各州之间的旅行有36％是通过公共汽车完成的。全国范围有数十家公共汽车运输公司，但是灰犬客运公司是惟一一家拥有全国路线系统的公司。州际公共汽车业的主要竞争对手是私人汽车——因而灰犬公司家喻户晓的广告标语说：“请将开车的事交给我们”。然而到20世纪80年代，市场条件发生了巨大的变化。州际公路系统已经完成，几乎每个家庭都拥有了至少一部汽车。由于放松管制，飞机票价也迅速降了下来，客运航空公司在20世纪80年代中期以35％的年增长率不断发展，其运输网点到达许多原来只有公共汽车是唯一公交工具的地方。到20世纪90年代初，通过公共汽车进行的州际旅行已经不到6％了。
灰犬公司与特瑞尔韦斯公司一样，在20世纪50年代与20世纪60年代通过不断兼并地方性运输公司而成长壮大，此时市场也正处于拓展之中。但是在20世纪70年代后期，公交乘客开始逐渐减少，这一趋势一直持续到20世纪90年代。这个行业也进入了一个分化组合与重划疆界的时代。灰犬公司在1987年收购了特瑞尔韦斯公司，两家公司合并，新的管理层大幅精简，员工与资产剥离重组，管理运营合并，原来的计划表也大大缩小。到1989年，这家合并起来的联合车队拥有的公共汽车从6000多辆下降到不到900辆。
在1990年，管理层与工会在期望的工作制度上发生了严重的对立。一场残酷的劳资大战开始了，罢工的司机们朝着公共汽车开枪射击，因为只有公司不联合才能使他们能继续在州际公路上开车。随着混乱的继续，公司乘客逐渐减少，亏损越来越大。劳资双方都各执己见，互不让步。公司被逼上了绝境，在1991年年初开始破产。
到1991年10月，灰犬公司在一个新的管理层的经营下从破产的危机中摆脱出来。首席执行官弗兰克？施迈德尔以前是一个投资银行家，公司财务总管J？麦克尔？多伊尔以前是一家石油公司的财务经理。在他们眼中，灰犬公司的问题就在于以往的公共汽车业运作模式已经不再适用。重新启动成为大势所趋，解决的办法也很明显，采用一种新的行业运营模式并且重新开始。什么模式呢？他们所选择的就是航空业的运营模式。两个行业之间的相同之处是显而易见的。航空亚与公共汽车业都是客运行业，并且都是资本密集型的，它们的运营成本中的大部分都是固定的，收入都是周期性和季节性的，而且资本的运用是赢利与否的关键。航空公司通过建立中枢——辐条型的路线结构以及复杂的计算机化订票与收入管理系统，解决了自己的部分问题。
他们在1991年后期提出了彻底改天换地的计划，这一计划受到了华尔街的欢迎。从缩小规模开始——公共汽车的数量削减了35％。到1992年年底维修设施减少一半，雇员与售票点削减25％。大量的原有线路的汽车公司经理与车站雇员被解雇，兼职员工与薪水低廉的“乘客服务联系员”取代了他们中的一部分。施迈德尔与多伊卡调整了路线结构，通过取消小镇站点而将运输能力缩减了25％，砍掉了一些不盈利的路线。收入仍在不断减少，但是一个新的雄心勃勃的市场计划已被提上了议事日程以扭转这种趋势。这一计划的基础就是一个新的价值600万美元的计算机化订票系统，被称为“TRIPS”，由一家项目公司来建立。这个计划在1993年中期开始全国性投入使用的新系统，将使公司能更好地利用其资本，增强客运能力，并且增加收入。通过使用有保证的订票系统、提前买票的折扣、地方性促销以及“常规乘客”计划以吸引新乘客等措施，将重建公共交通，而所有这些措施都是在模仿航空公司的市场开发手段。随着这套“改天换地”系统的运行，灰犬开始走上了盈利之路。
(二十二)科技创新
洛丽尔(LOREAL)是法国一家生产护发剂和化妆品的公司。过去它是一个鲜为人知的“九流”企业，如今一跃成为世界第三大化妆品制造企业，其营业额仅次于美国的雅芳和日本的资生堂公司。
1980年年初世界化妆品市场经过了20世纪70年代的全盛时期，随着经济的不景气而一蹶不振。过去一贯认为新衣可能不买，而口红和指甲油不可没有的妇女，也不敢频频光顾化妆品柜台了。洛丽尔在这个时候时来运转，实在耐人寻味。
其实，洛丽尔的成功完全是靠它的创新精神。几年来，洛丽尔在研制新产品方面，投下不少资金，加之公司总经理戴尔思想敏锐，管理严谨，作风泼辣。他有一间会议室，和部下常常为开发新产品在这里“争执”一番，以沟通思想，互相启迪。洛丽尔主张年轻人做事不要唯唯诺诺，鼓励他们勇于向其主管上司提出异议。有时他会当场指责某些主管人员的错误想法，而全力支持其下属的意见。当研究出新配方时，他们以兔子、老鼠、假发，甚至手术刀切下的皮肤做实验。为了实验染发剂在世界各地各种气候条件下的使用效果，他们在实验大楼内设立了赤道阳光、英国浓雾、北极寒冬等模拟环境，来进行产品的临床试验，像这样的耗资惊人，设备先进，人才一流的研究开发，一般化妆品公司不敢问津，同时也舍不得花这么多钱。
洛丽尔还采用与美国研究月球地形设备相同的仪器，来研究人类脸部皱纹产生的情况。有些研制出的新配方也同时应用在其它部门。如英国石油公司曾利用洛丽尔的一种油性头发清洗剂的配方，来处理水面的油迹。
由于洛丽尔的不创新，使得他们能在众多同类企业倍遭冷落的市场中一花独放，闯出自己的道路。洛丽尔一种新型的固发剂在20世纪80年代初一上市，立即饮誉市场，就连最挑剔的美容师也赞不绝口，上市的第一年销售额就达5000万美元。
洛丽尔义无反顾地推陈出新，为自己的企业打下了一片江山，同时也为我们某些企业提供了一种新思绪。搞经营遇到不良的环境条件时，不能怨天尤人，更不能自暴自弃，而要有逆潮流的胆略和策略，通过不断的尝试、创新来为自己赢取新的江山。
(二十三)新奇取胜
锐步国际公司是20世纪80年代经营最出色的企业之一。它在7年的时间里由一家不知名的企业一举成为名列世界前茅的运动鞋制造厂商，其产品行销世界各地，1991年其销售额达27．5亿美元。
锐步公司的创始人保尔？法尔曼一开始就显示出非凡的本领。1982年，他推出”目由式”健美操运动鞋，在“保持健康就是追求自由”的广告推动下，既表现时髦又能起到保健作用的“锐步”鞋在1983年的销售额达1280万美元，创造了运动鞋销售史上的最高记录。
1989年，为了改善表演型鞋的形象，锐步公司推出了一种充气的高腰篮球鞋，它柔软膨胀的脚脖护腕有助于运动弹跳，这种鞋博得了青少年的青睐。1991年，锐步公司又推出两种新型鞋：一种是带两面膨胀护腰的双充气运动鞋，另一种是厚皮面硬底的“黑面”篮球鞋。公司还开展了一场新的广告运动，以吸引更多的消费者。
企业在市场中取胜，不仅要靠自己的实力，还要靠谋略制造战机，利用战机乘胜追击。20世纪60年代初，哈勒尔买下了一家制造清洁喷液的小公司，并取得了“配方409”清洁喷液的批发权。到1967年，“配方409”已占有美国清洁剂市场的5％，而在清洁喷液这一专利的市场上，其比例更高达50％。正当哈勒尔的事业蒸蒸日上时，PG公司生产出一种名叫“新奇”的清洁喷液，在丹佛市试销，想与哈勒尔争夺清洁喷液的市场。
哈勒尔采取诱敌深入，然后突袭取胜的战术，他故意中止“配方409”在丹佛市的一切广告和促销活动，同时不再供货，这样使得“新奇”清洁喷液在试销中“大获全胜”。于是PG公司决定在全国开展推销“新奇”产品的攻势。此时，哈勒尔开始反击了。他将“配方409”大大削价，然后刊登大量广告进行促销，一举占领了大半个市场，使“新奇”销路大减。为了减少风险，避免更大的损失，PG公司停止了“新奇”的生产。
凭借新奇的招数，保尔成为世界前茅的运动鞋制造商人，哈勒尔成功地保住了自己的市场。
(二十四)标新立异
卡西欧公司创建于1946年，当时只是一个仅有一台机床的小作坊。而现在，它已是拥有资金近千亿日元，营业额达1800亿日元的世界闻名的大企业。卡西欧公司成功的秘诀在于产品上的不断创新。
刚成立不久，卡西欧公司就拿出了自己的拳头产品——中继式国产小型计算机。近50年来，卡西欧公司坚持在一定时期抛出一些主力商品。过若干年后，人为地促使它陈旧，同时又生产出一些新产品取而代之，并且明确提出这样的目标：下一个王牌产品的功能要比现在的提高20％，价格则要便宜20％。20世纪70年代中期，卡西欧公司致力于开发以学生、小职员、家庭主妇为需要层的人手一只的小型廉价品。20世纪70年代末，卡西欧公司又推出“迷你式”LC-78型微型计算器，进入20世纪80年代后，卡西欧继续不断地向市场推出新产品，如像信用卡片大小的太阳能计算器、电子手册的数据库电脑等。
卡西欧公司在开发新产品时，十分注意产品的多功能和复合化，使用户更方便。他们在20世纪60年代生产了具有计算数字、计时、读秒、闹钟等四种功能的复合式计算器。在20世纪70年代，又开发成功了6功能计算机和函数计算机。进入20世纪80年代，品种更是五花八门，有超薄型计算机、数据电子表，可以伴唱的电子乐器、附有自动打印装置的计算器，高灵敏的太阳能计算器等，源源不断问世的新产品，使卡西欧公司不断获得前进的动力和发展的活力。公司的发展目标也逐步由“计算器的综合制造”发展到“情报机器的综合制造”，再发展到“电子机器的综合制造”。
为了从组织上保证新产品的开发工作，卡西欧公司设立了研究开发总部。该部拥有800多名科技人员，占职工总数的25％，专门从事新产品的研制和技术的开发工作，科研经费占销售总额的4％左右。研究开发总部下设若干个小组，各小组密切注视市场的动向，设计出适合各种需求的新产品，并适时地投人生产、投放市场。此外，卡西欧公司还建立了“卡西欧振兴科学财团”，专门资助有突出成就的科研人员。
从卡西欧公司的成功经验中，我们可以看出：要想保持长盛不衰，就必须随时进行自我更新，用科学技术来改造原来的产品，以适应不断变化的市场需求。任何因循守旧、骄傲自满、固步自封的企业，无论它过去的历史多么辉煌，最终也会被时代发展的大潮无情地淘汰。
美国的胜家公司曾经是一个国际性的大企业。它生产的“胜家”缝纫机一度风靡全球。1940年，世界每3台缝纫机中，就有2台是这家公司的。可是，到了1986年，胜家公司不得不放弃缝纫机的生产。
“胜家”为什么会在市场上被对手击败，退出缝纫机生产领域呢？原来，胜家公司未能投入人力、财力开发新产品。一直到1985年，胜家公司生产的仍然是19世纪设计的缝纫机。而就在此时，其它的缝纫机生产厂家纷纷研制出了新产品，如日本研制的缝纫机在操作失误时会报出声音提醒改正，英国则推出了“音乐缝纫机”，瑞典生产了“电脑缝纫机”。世界市场发生了如此大的技术更新浪潮，而胜家公司却几十年如一日地保持原来的生产技术水平，被淘汰当然是情理之中，不足为怪了。
(二十五)勇开先河
雀巢公司是瑞士最大的食品工业公司，也是世界上仅次于尤尼莱佛公司的第二大食品公司。它创建于1866年，100多年来其足迹遍及世界各地，现有420多家食品工厂、780多家销售分公司，最北延伸到北极圈、最南到新西兰，被誉为“世界食品工业巨人”。
1982年，61岁的赫尔穆？莫彻尔出任雀巢公司的总裁，在经营管理上进行了一系列成功的创新，使雀巢公司在百岁高龄后仍保持了生机与活力。莫彻尔成功的诀窍之一是他采用了一种适应全球食品业新需求的战略。
第一，是增加新品种，开辟新市场。为解决众口难调的问题，雀巢公司推出了适合于不同口味的多种咖啡品种。近年来，雀巢公司制定了专为特种口味的人制作的全牌咖啡、为嗜好厚重口味者制作的特溶咖啡、为不习惯咖啡苦涩味者制作的“咖啡知己”，还有不含咖啡因但保留有咖啡真味的特制咖啡等。在世界各地就地设厂产销，这种方法是雀巢公司行销策略成功的重要原因之一。雀巢公司在世界各地有4个实验室，每年投资5000万美元对咖啡色味品种进行研究分析。
第二，开发速冻餐。莫彻尔认为，在单身职工和双职工家庭日益增多的今天，速冻餐将会有一个很好的市场。在法国，雀巢公司聘请了着名的烹饪大师米盖尔？盖拉德拉出任其广受欢迎的“芬达斯”系列冷冻食品的监厨。在英国，雀巢公司则以较昂贵精致的“列克兴”牌速冻餐取代了那些简便而粗糙的速冻餐。“列克兴”先是在美国打开了销路，占领了美国30％的市场，而它在进军英国时则连年亏损，不过它最终还是在英国站稳了脚跟，1988年已占领了英国33％的速冻餐市场。
第三，购买兼并海外同行。雀巢公司的历史本身就是一部企业合并史，合并与吸收是雀巢公司成功的经营策略之一。莫彻尔上任时，雀巢公司在瑞士银行里有16亿美元的存款。莫彻尔大胆地启用了这笔资金，发扬老传统，大举收购海外公司。1985年以30亿美元收购拥有22万名员工的美国三花公司，这在当时是一个破纪录的最大手笔的食品公司收购行动。三花成为雀巢公司在美国的一个大分公司，1988年其销售额达65亿美元。另外，莫彻尔又以60亿美元将英国的罗恩切公司和意大利的布图尼公司收归旗下。这些收购行动加强了雀巢公司对世界食品业的控制。
