在此期间，已经开始对所谓的组织管理进行深入反思的人并不在少数，但是实践中的成功范例却寥寥无几。究其原因，主要在于多数的大型组织根据生产目标需要，都要求组织中的个体要做到组织利益高于个人利益，即无条件地严格遵守官僚体制，无条件地保持忠诚并被施以行为监控，这显然是对人类尊严和基本需求的不尊重，而且这种现象还在随着大型生产组织的扩张而日益加剧。针对这种官僚体制，韦伯将其特点归纳为：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。针对这种体制的管理实质，普鲁士概括为具有详细的、中央集权的资源需求和后勤计划、大量的规则、丰富的操作程序标准、对职能管理设计的忠诚，以及将任务分解为许多简单组成部分的方法。而针对这种体制的改进方法，巴纳德则是第一个试图将理性制定决策提升为组织管理职业核心的人。他尤其强调沟通的必要性，并认为所有的组织人都需要知道沟通渠道的情况，以使每个组织个体能与组织整体的目标联系起来。也就是说，组织管理者职能的关键首先应当是建立沟通系统，不应当只是为了简单地满足短期组织目标，而应当逐步培养并建立组织整体与个体在系统沟通下共同的价值目标。一旦组织的价值目标可以自然转化为组织中每个个体的行动反馈，整个组织才可能形成一个自觉协调的系统。进一步说，对组织员工的集约化有效管理，必须从简单的衡量、控制和监督拓展到相对更平衡更系统的科学管理层面。
作为对集约化组织管理的成功实践者，斯隆为科学管理发展以及组织管理模式演化进程所带来的重要价值是无可比拟的，由他所引入的对组织结构的集约化调配以及对组织决策的集约化控制使曾经散漫而冲动的贴着杜兰特个人风格标签的通用汽车跨入了一个全新的境界，更是令其强大的竞争对手福特望其项背。尽管斯隆的风格依然不免有铁血而不通人情的倾向，但是它在组织管理中施用的方法相比福特要有序且有效的多。他最重要的管理创新莫过于帮助组织在规模和多样性方面得到了长足的发展，并突破了其所代替的功能组织的限制。他首次在组织内部创立了战略事业单位（strategicbusinessunit）的概念，将每个事业部都赋予了其自身不同的价格和风格定位，且每个事业部都对自身的商业运作负责，并统一接受组织集控层的整体战略和财务等各职能部门的领导和调配，而所谓的领导和调配主要是指一种他独创的财务指标衡量系统，投资回报率（ROI）是其中一项重要的衡量标准。
新的通用汽车组织管理模式中确实存在着战略目标导向的集控管理层次，但并没有妨碍在基层一线的组织结构中对执行决策权的有效调配。毋庸置疑，这种集权与分权、战略与执行相协调的集约化科学管理方法使当时的大型企业组织管理看上去操作起来更可靠，运行起来也更通畅，同时，斯隆富有节制且注重关系的职业精神也令他的员工们倍加尊崇。
正当以福特、斯隆为风向标的西方科学管理发展风生水起之时，东方在不知觉间也有了觉醒式的认知和实践的进展。在日本，就出了这么个同样能够代表这个集约化年代的传奇人物，松下幸之助。当时的松下幸之助，不管是因为民族文化发展所趋，还是组织管理发展所需，他毅然决然地意识到，向组织成员注入具有强大感召力的集约式的价值观和组织目标意识是一种必须，唯此做法方能突破组织发展的效能和规模瓶颈。松下坚定地认为，“企业组织应当承担起强烈的道德和伦理责任，不仅仅是一个社会生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。制造业的使命是要驱除贫困，将整个社会从痛苦中解救出来，并给社会带来财富。”由于日本人很吃这一套，而价值目标集约化的成效也很明显，所以，我们有必要记下科学管理发展中集约化标的的民族性一笔。要承认，松下所引导的方向是正确的，尤其对人类社会千姿百态的组织形态来说，这样的文化与管理功能对接是一次再进步不过的实践尝试。
（第三节）品牌化年代的文化律动
宝洁算是当时社会与通用汽车并驾齐驱，且最早提出了品牌管理概念的企业组织，即将组织管理责任赋予到组织的每个局部乃至个体，每个人都是组织的品牌经理。随着系统的品牌管理方法深入实践，管理者包容的态度日渐增强，有效的组织框架日趋完善，于是品牌管理也逐步成了一项被广泛认可的组织职能活动。
作为对品牌化科学管理模式的有效支撑，关于人的探索被给予了越来越高的关注度，因为没有社会性的人就没有扩大组织品牌化影响的主体。正如梅奥所提出的工作场合人性化的观点，员工的行为往往会受到社会性的感情逻辑支配，而组织管理者的行为则受到成本、效率等经济性的逻辑支配。当时，有大量的组织员工抱怨，“有人告诉我，我应该做什么，我应该怎样去做，很少有人了解我想做什么”。组织管理者因此也渐渐意识到了问题的严重性，他们在重新反思员工是如何在组织工作的，员工在实际工作中真正关心些什么，什么因素能激励员工好好为组织工作，真正影响员工工作精神和效能的因素又是什么。于是，管理学界着名的霍桑实验出现了，也就是通过改变工厂照明强度来测试员工士气的变化，其实验目的在于了解一个组织如何在成本和效能之间实现平衡，以实现组织效能的相对最大化。只可惜，实验经过了几轮测试之后发现，照明强度完全决定不了员工的工作效能，能够起到影响作用的是员工的各种社会人要素，也就是员工间的人际关系、员工本身对工作的认知和对待态度以及员工的情感等感知承受力等等。这个实验结果虽然并没有让员工的工作积极性和投入度就此得到普遍好转，但是却也为科学管理理论的演化搜集到了不少一手资料。
由于在复杂的人际关系网络中，权利分配是动态变化的，通常员工在一起工作一段时间后，很容易形成自己特有的地位系统以及文化关系和结构，而这些难免与科学管理的目的相背离。于是，福列特提出了动态民主的理念，即重视团队合作和责任授权且充满人文关怀的科学管理，她试图以此去应对各种来自组织成员个体的关于心理、伦理和经济等各个方面的问题。同时，她还主张让组织个体与整体之间出现的矛盾冲突为管理者所用，并以适当的压制、妥协或整合来进行区分处理，其中整合是处理冲突的唯一积极方式。这种方法可以通过先暴露出真正的冲突所在，然后把双方的需求分解后组合成有机的整体，即跳出非此即彼的泥沼并找到一种双赢的互动办法。更为重要的一点是，她揭示了社会人的实质，那就是只有积极参与才能使个体自身与社会的目标一致，没有参与就没有责任，反之亦然。
在品牌化科学管理不断深化的进程中，福列特还针对组织管理者的职能给出了自己的定位，即把组织局部或个体的经验有效组织起来，描绘出组织整体未来的蓝图，并把组织或自身的继承者培养成新的领导者。她认为品牌化年代组织管理者的能力应该完全体现在预见而不是去实现未来愿景，其管理任务应当是协调、勾画组织的目标、预见先机并为组织开拓新的实现渠道。品牌化管理的组织个体需要得到足够的自由，而管理者能够给予组织个体最好的服务就是提高其获得自由的能力、自由活动和思想的范围以及对自由控制的力量。同样作为社会人的管理者和员工应当形成一种互惠的领导关系，一种追随的合作关系，追随共同目标愿景的关系。当然，品牌化管理在具体落地执行中的知识与技术还需要通过管理培训和传授概念来实现，这个过程需要给予足够的精力和耐心。
人，才是组织继续做大的出路，对组织中带有社会性的人的大力探索和重新定位，使品牌化的科学管理进程在内动力上得到了跳跃式的发展。与此同时，当时的科学管理实践者也并未荒废对其内实力的巩固和强化，即对生产质量的控制，尤以日本企业为代表的质量控制系统让世界为之一震。当然，在石川、盛田等一干重视质量的企业家看来，坚强的企业家活力、融合子管理和社会人道德良心才是他们的组织不可动摇的基础所在，甚至在盛田一手创办的索尼明确表态，“如果面对衰退，我们不会裁员，相反组织会牺牲利润，这是管理应该承担的风险和责任”，品牌化科学管理的实质何尝不是体现于此。
随着战争不可避免的到来、深化直到停止过后，标志着大规模营销的到来，而这也为世界上各种组织的品牌化管理经营的影响力扩张提供了无穷的机遇。对于已经开启了品牌化科学管理模式的组织来说，它们的发展外动力无疑来自于客户的需要，如何为客户带去真正实用的产品和满意的服务成了众组织管理者极力思考的问题。以当时在大型计算机的研发上已经有所突破的IBM为例，小沃森为他们的庞大组织引入了一种未来观，其核心是以服务为导向的品牌文化。从那时起，IBM人心中统统树立起了这样三条基本信念：
组织会充分为员工个人考虑；员工为使顾客快乐要不惜时间；组织中的每个人要尽一切可能把事情做好。进一步说，为了使组织能够在异常激烈的品牌竞争中胜出，就必须做好准备改变所有的一切，而唯独已融合在组织每个个体生命中对内外部客户责任承诺的坚定信念是绝对不容有任何改变。
除了一线企业实践者的亲身体验总结，作为最成功第三方管理咨询专家的麦肯锡也首次提出了极富实效性的营销组合理论，它对于当时无所不用其极地追寻目标市场的品牌营销组织来说无疑是一种操作性很强的营销辅助工具。从销售方来看它包含了产品、价格、地点和促销这4P，从购买方来看它又包括了需求、成本、方便和沟通这4C。其中，消费者被视为整个管理经营的起点，消费者满意是品牌营销关注的重心，而满足消费者又并非指简单的生产商品，组织管理者在管理经营过程中要以市场为导向，而不再是以生产为导向。尽管目前麦肯锡的品牌营销理论已经随着信息时代的降临而不断被改进和完善，但是在当时来说，它在科学管理发展中所谱写下的重要意义依然是前所未有的，更是让其时诸多踯躅不前的发展中组织受益良多。
在品牌化管理继续前行的脚步中，列维特同样算得上是一个先驱人物，尤其他对成长性的认知为后来者开辟了新的视角。他认为组织不能以想当然的态度看待成长，而事实上并不存在所谓的成长性行业，组织需要有充分的前瞻性以发现未来的成长机会。在他的分析下，很多极力强调品牌市场的组织不知不觉衰落的原因有三：一，相信只要人口规模和财富增加，所在的特定市场也会继续增长；二，相信某一种产品不会被后来者超越；三，相信生产技术改进，持续以更低的成本提供产品从而获得较高利润。在他看来，品牌管理经营应当看作是用品牌文化去发现、创造、唤起和满足客户需求相结合的过程，而组织的品牌及其文化的成长性正是组织持续发展壮大的驱动力。
在品牌化管理绵延至今的发展和革新之路上，无数的企业组织名字被植入到了我们的记忆乃至日常生活当中，万宝路、麦当劳、本田、迪斯尼、苹果、可口可乐、耐克、联想、海尔、蒙牛等等等等，这是科学管理实践的必然演进过程，也是科学管理理论的重要积累过程，同时更是文化实践及其学术在人类社会发展中必不可少的认知与践行体验过程。在百年间几辈人的见证下，科学管理一面在推着人类的文化学向前，一面又牵着行为学一起为人类社会的发展方向寻辨方向，不得不可谓它是个具有十足时空价值的东西，换句话说，不管它沉积下来的结晶是不是绝对正确，都绝对地需要我们去细细触摸体味，而在触摸体味的过程中，我们的文化感觉自然也就出来了。
