设想到客户太感兴趣，说那每周五晚上一起到网上玩。结果朋友就和客户每周上网打一次牌，凭着这个网上牌友的关系，长期做这个客户的生意，竞争公司的销售人员怎么也打不进去。
这也就是我们说的要找到对方感兴趣或者最关心的东西，找不到，你怎么做这种客户的解决方案？
[案例7]深度挖掘需求夺大单某位销售朋友负责的区域出了张订单，单子不小，但整个行业都对那个单位的负责人犯慢，业内说法是软硬不吃，还动不动就扫人面子，让人滚出去之类的话没少说。朋友去之前也是提J心吊胆，去了走老套路，先扫清外围，再摸那个负责人的情况，此时已被扫清的外围告知朋友，那个负责人脾气不好是有原因的，他一直没有子女。朋友认为这个信息很重要，立刻通过单位启动领养的有关渠道，然后和那个负责人沟通，那个负责人后来领养了一个小男孩。当然，那张订单顺便也拿了下来。
[案例点评]大家想想，这个时候你拿多少钱去砸，能砸下这张叮单？你用多少次喝晤唱歌洗操一条龙服务能拿下这张订单？这属于马斯洛所说的哪个需求层次？
这是旁门左道吗？不，这就是需求的深度挖掘回这个案例和上一个小故事的区别是一个主动找到对方的需求，一个是正好蒙到。虽然结果都不错，但是作为手艺话来讲，可不能蒙着打，手艺活讲究的就是套路，有了套路再讲个性。后发制人这个套路的要点是盾，然后才是制人n后就是别预先存着想法，比如看客户一脸酒色之相，以为来个喝唱歌桑拿一条龙服务肯定能拿下一一先另下结论，人家就是悟色之饨，弄不好最近刚在单位犯错误，正好想找个垫背的表明立场呢，你正好送上门。先去聊聊、听听、问问，找到有用信息再求证，如果明确了，就可以也就是制L叮I解快方案了，这种解决方案才是有用的。
二、建立利益共同体
有句话说得好堡垒最容易从内部攻破。这句话包含太多的信息了。还有句话说得好好的销售人员是导演，让客户按照你的指挥走，如果好的销售人员是导演，那客户里就一定要有昕导演话的主角，这个主角再带动其他人一起完成你导的戒。客户里怎么会有昕你的话的演员呢？原因是你们是利益共同体，就是这样。
利益共同体是一个中性词，别一看就想到行贿什么的。利益涵盖的层面很多，用你的产品后在学术上占领制高点是种利益；用你的产品后每年财务上能节约100万元戚本，政治上得分是种利益；用你的产品后操作人员就能一边悠闲地喝咖啡一边操作鼠标是种利益；同层次的客户都在用你的产品，客户用了没有经营上的风险是种利益；用你的产品能够技术领先，和国际接轨，又符合国家最近强调的政策，于是太上特上新闻也是种利益。
还是老套路，先找到客户感兴趣或者最关心的东西，然后根据这个东西，你们结成一个利益共同体，太家只有一个方向、一个目标。我们来自五湖四悔，但为了一个共同的目的。你的目标和客户的目标一致了，客户行动才会更坚决，不需要你拼命催促，客户会为了自己而不是为了你而推动整个项目。这就是利益共同体的威力。
先讲个小故事
狼和狈是两种长相十分相似的野兽，同时又是两种都喜欢偷吃猪、羊的野兽。它们唯一不同的是t狼的两条前腿长，两条后腿短；而狈却是两条前腿短，两条后腿长。
这两种野兽经常一起去偷吃猪、羊等家畜。有一回，一只狼和一只狈一起来到一个羊圈外，看到羊圈中的羊又多又肥，就想偷吃。但是羊围的墙和门都很高，狼和狈都不能越过去。
于是，它们想了一个办法。先由狼骑到狈的脖子上，然后狈站起来，把狼抬高，再由狼越过羊圈把羊偷出来。
商量过后，狈就蹲下身来，狼爬到狈的身上。然后，狈用前脚抓住羊围的门，慢慢伸直身子。狈伸直身子后，狼也用脚抓住羊围的门，慢慢伸直身子，再把两只长长的前腿伸进羊圈，把羊圈中的羊偷了出来。这就是狼狈为奸的故事。
见客户前，你不妨想一下这个故事，在内心喊三遍：我是狼，我是狼，我是狼，来找狈了！那效果一定出奇的好。你想吃羊吗，想吃猪吗？那就去客户那里找个狈，你们一起就能吃羊吃猪了。
玩笑归玩笑，但和客户做生意正是这种共赢的关系，用了我们的产品，我们得利，客户也得利才是上上之方案。
利益共同体是个销售中的重要概念，也是销售中的指导原则之一。怎样理解这个概念？简单来说，利益共同体就是双赢。通过这次合作你得到了利益，客户也得到了利益。这是不是一荣俱荣，一损俱损呢？不是，现在的合作甲方首先考虑的是安全，而不是高风险下的高回报，因为保住位子远比一次高风险下的收获重要得多。所以，利益共同体是建立在安全基础上的共赢。请太家牢记此点。
那么，怎样做到安全呢？首先，要顺势而为。顺势而力，就是购买流程的各个环节都顺利进行，没有太太的不同声音，这样与你结成利益共同体的一方在支持你的时候就会很顺畅，而不是特别突兀。比如在技术部门提供技术参数、采购部门制定预算、决策部门走品牌的各个环节，你所操作的产品都能顺利入围，井有相当的竞争力，这就叫顺势而为。例如，决策部门定品牌的时候，你根据手头的材料适当表态即可，而不是你连技术部门的门槛都够不到，或者超出预算数倍，这个时候你让决策部门的领导帮你就会显得很突兀，你有什么理由呢？或许你能给出一定的理由，但在购买程序上就显得很不合适，这种不太符合程序的表态等于告诉很多人，这个领导在不惜代价帮你说话，而这种霸道行为会让很多人不满，或者得罪一些人，这也就意味着风险。所以要做到安全，就要)1顶势而为，让对方在很自然的状态下完成对你的帮助。
其次，要把握好尺度。什么是尺度？就是要做到太家认可的程度，比如你的产品这次中标的价格要有前例可循，不能是一个史无前例的超高价，这看似你凭一个单子发了一笔小财，但其实也等于给你的客户和你都埋了一颗定时炸弹，弄不好就要炸得双方粉身碎骨。比如送给客户的礼品要在双方的心理预期之内，不能送一个极贵或者极便宜的礼品，这样都会让客户觉得这次合作有问题。刚做销售的新人经常有一种心理，即要表达出自己的诚意，往往就表达过头了，要记住过犹不及，有时候不是你的方案方向出了问题，不是你的方案诚意不够，而是你吓倒对方了，让对方感觉到某种危险。这也会导致丢单。把握好尺度的方案才是最有攻击力的方案。
再次，不要把纷争展示在客户面前。常常参与招标的人都会碰到渠道冲撞的场景，我还碰到过当场打起来的情景，这种纷争对客户来讲是严重的不安全因素。比如你报了一个价格，客户认可了，但招标现场来了另一个投标厂商，同样的产品比你的投标价格便宜一倍，你让客户怎么和单位的人解释？这差了一半的钱都装到他的腰包里去了？这种纷争最后往往会连累客户，所以客户对这种纷争深恶痛绝。你要把这种纷争扼杀掉，别操作了半天，却为这种事得罪了合作多年的客户。
最后，客户要认可你的诚信，认可你的可靠。客户必须认可你这个人，不然你忽悠完了就消失了，让客户自个儿面对种种后续问题，客户怎么敢与你合作？所以，销售行业里有句话很出名一一销售就是做人。其实这句话只是说到了销售工作的某个点，但这句话是正确的。你做人失败了，客户不认可你，那还谈什么产品、谈什么利益？所以，和客户合作的时候你必须展示出你诚信和可靠的一面，这一面不展示出来，客户不放心，也就谈不到合作。
说完安全这个利益共同体的基础，我们再说什么是利益。第一，利益就是你的产品要能可靠地解决问题。甲方购买你的产品或者服务的目的，就是要解决问题或者满足某种需要，这一条是利益共同体放在第一位的，所以你去和决策者谈话的时候，首先就要把这条放在第一位，在对方认可了这条的前提下才能谈到以后的利益。所以，不要认为自己能卖出任何东西，只有在你的产品能解决问题或者满足需求的前提下，你才能发挥出你的能力。我们常说客户买你的产品要有说法，这个说法就是某种解决问题的能力或者满足需求的能力。
第二，利益就是你能帮助客户解决他不能解决的问题。前面讲过一个故事，某销售朋友帮助客户领养了一个小孩，在帮助客户的过程中得到了客户的认可。当然，也就有了商业上的合作。再讲一个故事，某销售朋友在操作某张订单的时候，甲方的决策者生病，该销售朋友帮助其在北京最好的治疗某病的医院联系了最出名的专家。在这个过程中，该销售朋友得到了客户的认可。当然，他也得到了想要的订单。所以，提到利益，不要首先想到钱，在现在的商业环境下，钱是最普通的手段，拼钱反而是事倍功半的举动。有个朋友说到一个案例，他帮助客户的强子考研。这也是一个很好的例子，他在帮助客户解决客户不能解决的问题，这就是很好的利益。
国内的销售流派，一派认为销售就是做关系，一派认为学术推动销售。其实这不过是需求的两个方向，一个方向是个人的需求，一个方向是项目的需求。对这两种需求我们都要重视起来，项目的需求就是我们说的第一点。个人的需求满足的过程也就是项目决策者或者影响者认可你的过程，没有了这些人的认可，纯梓的项目需求就没有了载体，因为项目需求的认可也就体现在这些人的认可上。所以，如果单独把需求的一个方向推到极致，这是有问题的。需求的两面就如同鸟的两只翅膀，都展开才能飞翔。
第三，利益是个拧螺丝的系统工作。联想的柳传志说过这样的一段话我在**********的时候做过木工洁，实在没事干，做了一个桌子，上面一个箱体要1E4个腿连起来，你至少要有4个螺丝。你要是把一个螺丝上来就拧死了，那其他3个就上不去，你一定要全弄上去然后一圈圈拧才可以。如果你故事只拼命抓一个，后面的就会出事。这告诉我们一个道理t就是不要想着你做了某件事后，一剑封喉，就把这张订单拿下了。除非你的对手比你笨，你这张订单蒙着打下来了。一般而言，要把采购流程理顺了，从技术部门、采购部门到招标部门，各个环节如同拧螺丝一样，都拧上，再慢慢一起拧紧，这张订单才能操作好。这和我们前面提到的安全性上的顺势而为有相通的地方。
要注意，这个拧螺丝原则和集中优势兵力原则不冲突，拧螺丝是要把握好整个采购程序，步步为营，而集中优势兵力原则是把资源重点投入到某个点或者少数几个点上。比如，客户要上某项目了，这个时候你应该从技术部门开始拜访，然后是采购部门，再之后是决策部门，最后是招标部门。对每个部门你都要做到能进入门槛，不在这个过程中被淘汰。这是拧螺丝原则。进入门槛还是比较容易的，只要大体上过得去，你也勤奋，一般而言是会让你进去的。而集中优势兵力原则是集中太部分资源对关键点进行突破，这样才会有客户肯出力帮你，帮你就是帮他自己啊，因为你集中了优势兵力，所以利益共同体更牢固。
在销售工作中，我们要深刻体会利益共同体这个原则。
[案例8]
为用三流的产品卖出一流的市场的柑密
1993年，华为发展遇到资金瓶颈，唯一的办法就是向客户求助。华为和17家省市电信局合资成立了当时唯一的子公司莫贝克公司，从事通信网络电源开发，名称取自莫尔斯、贝尔、马克尼3个通信技术发明人的名字。子公司的总资本为8900万元，其中华为出资5000万元，其他电信局共出资3900万元。华为用这笔钱完成了万门数字程控交换机的研友，建立了全国营销网，但代价也非常巨大，为答应每年给投资者33%的回报，每年都要拿出1300万元利润分给股东们，这对当时的华为来说是一个巨大的负担。1995年莫贝克完全回本，任正非决定将华为电源事业部归入莫贝克，让它独立友展。莫贝克迅速长成为国内电信能源的主要供应商，有员工土千人，后更名为华为电气，进入电力电子、运输供电等领域。
利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的利器。华为海外的项目建设缺少人手，便动员一些电信系统的施工单位以华为公司的名义出国分包工程，这样也改善了与国内运营商的关系。结果，施工单位在海外接触华为的产品和服务后感觉很好，回国后建议自已单位采购，做到了国内、国外市场相互呼应。正是通过与利益共同体的合作，华为从国外同行手里势如破竹般夺取了一个又一个国内电信市场，被媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。华为清楚？没有利益的合作是不会长久的。华为最富争议的一招是：与各地用户组建了很多合资公司，主要实现销售职能，实行利益捆绑。这些合资公司有当地运营商和政府的股份，当地运营商和政府投资合资公司，这种投资甚至可以先由华为垫付资金，年底还会拿到高额分红。华为的算盘是这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。如果当地运营商回款不畅？还可以以合资企业的名义来收款。
[案例点平]
华为现在被商业圈内公认为真正有自己核心技术的国际级企业，华为也一直宣传自己的压强原则、研发投入，不过个人认为华为真正厉害的恐怕还是其土狼式的销售操作手法。这个案例本身已经解释清楚了操作的关键点，看看华为的销售思路，我们就知道利益共同体的操作威力有多大四、要有线人《孙子兵法》13篇，有一篇是专门讲这个问题的，叫用间。
故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可靠于事，不可验于度，必取于人，如敌之情者也这段话是商战的金科玉律之一，大家记好了。
你去做一个客户的工作，里面各人的性情，里面的人事关系，权力的结构，生活中的需求，你若只投入一两用的时间，对这些你能把握多少？
换个思路，如果是在客户内部工作了十年八年甚至二三十年的人呢？他们对这些是不是了如指掌？
这就是为什么要有线人的原因之一，有结人在，就如同盘棋的一种开局手、法一一仙人指路。要有线人在的另一个原因就是针对你这个具体项目，客户各层组对你的态度、你和竞争对手目前在客户那里的态势、竞争对手有什么新的招数，你能够及时根据这些动态的变化来调整你的解决方案。敌不动，我不动；敌要动，我先动。要想做到这点，你必须有钱人，不然Gameover音乐晌起的时候，你还不知道这是这张订单的哀乐呢！
[案例9]
