物料管理的内容
物料是企业为完成生产目标所需要准备货物的总和，包括原材料、辅料、配件、工(装)具、在制品等。物料是企业生产的基本元素。物料在企业的生产成本中所占的比例基本都在80%以上，因此，物料管理工作在企业生产过程中占有相当重要的地位。没有物料管理，企业的生产就无法进行；没有物料管理，企业的成本就无法控制。物料管理就是要在企业目标的指导下，保证物料供应的合理性、时效性、经济性，为企业生产的正常进行提供基础。
物料管理的内容贯穿于企业生产的始终，按照管理对象的不同，大致上可以分为三个板块：一是计划管理，二是过程管理，三是消耗管理。在每一个管理部分中，又有不同的内容，见表5—1。生产总监在进行物料管理时，要根据不同板块的特点，把握关键。物料的计划管理，主要侧重需求量、储备量和供应量的平衡；物料的过程管理，主要抓住采购、入库、发放、库存四个环节；物料的消耗管理，则要从定额、措施、考核入手。对生产总监而言，物料管理的内容，就是要做到计划准确、过程顺畅、消耗下降。减少计划失误、保证供货准时、降低物料消耗是生产总监物料管理工作的重点所在。
一、物料计划管理的三个“量”
物料计划管理，主要包括需求量、储备量和供应量三个方面。
1、需求量。主要确定物料计划期的需求品种和数量，有两项工作：一是编制目录，二是测算数量。
编制物料目录。包括类别、名称、规格、技术标准、计量单位、供应渠道等。类别如原料、辅料、配件等，名称如棉纱、长丝、纬管等，规格如32支、72D、6寸等，技术标准如国际、国家、行业等，计量单位如吨、箱、个等，供应渠道如山东、湖北等。
测算计划需求。按照原材料、辅料、配件、工(装)具等大类测算需求数量。原材料需求量测算，可依据计划产量、工艺消耗定额，考虑废品和可回收、计划实际完成率等因素。辅料需求量测算，有定额的可以直接依据计划产量和工艺消耗定额；没有定额的则可以依据上年的实际耗用量比例进行推算。配件和工(装)具需求量的测算，通常用比例法完成。
2、储备量。主要确定本期物料实际储备数量，根据编制计划时的实际盘点库存量，考虑到本期结束时的预计进货量和消耗量，就可以得出期末的预计储备量。计算公式为：
本期物料实际储备量=期末预计储备量—期初储备量。
企业也可以根据各自的生产特点和采购周期采用不同的储备量，如物料品种不多可以选用最高储备量，采购周期不长可以选用最低储备量，一般的情况可以选用平均储备量。最高储备量为保险性储备量和经常性储备量之和，最低储备量即保险储备量；平均储备量为经常性储备量的一半与保险性储备量之和。三者的关系如图5—1所示。
3、供应量。主要确定计划期物料的供应量。在计算出计划期物料需求品种和数量、本期物料预计储备量的基础上，制订计划期的物料供应量，也就是采购数量。计算公式为：
计划期物料采购量=计划期需求量+本期实际储备量—可替代量。
所谓可替代量，是企业内部可利用物料的集合，如经回收、修理后可继续使用的物料和其他代用品等。
物料计划管理，就是对现有资源、可利用资源、拟用资源的综合平衡。在编制计划的过程中，要特别注重数据的准确性，避免多报或漏报的现象，以减少库存积压或停工待料发生的概率。
二、物料过程管理的四个环节
物料过程管理，主要包括采购、入库、发放、库存四个环节。
1、采购。采购就是供应计划的具体实施。一般有三个步骤：第一，确定供货渠道。在市场分析的基础上，通过质量、价格、距离的比较，权衡生产、服务、资金实力，拟定供应商范围。第二，落实采购合同。通过与拟定供应商的洽谈，考虑合作方式、经济批量、服务内容等因素，最后落实供应商签署采购合同，明确供货的价格、数量、质量、时间和地点。第三，安排运输验货。要落实物料运输的具体时间和方式，可采用现场和到货两种抽验方式，保证物料保质、保量、按时送达。
2、入库。入库就是物料的验收和放置。物料的验收，主要是核对品种、规格和数量，要做到实物和单据相符、单据和合同要求相符。如发现质量问题，要及时向主管部门汇报。物料的放置，主要是按照要求合理存放。一要考虑货物的特性，是否有存放条件的限制；二要考虑存取的频率，常用的物料应放在进出方便的位置；三要考虑管理的便捷，堆放的方法和标志要便于日常的清点。
3、发放。发放就是按规定提供物料。发料有三种基本形式，即凭单发料、限量发料和补单发料。凭单发料主要针对常用物料，要按照权限规定，对符合权限要求的部门主管签发的领料单，按品种、规格、数量，在核对无误后予以发放。限量发料主要针对有消耗定额指标的物料，要严格按照规定的数量定向发料。补单发料主要针对因各种原因造成物料不足需要补充的物料，要经过主管部门的审核和批准后，才能凭单发料。
4、库存。库存就是物料在投入使用前在仓库中所存留的数量。库存量指标的确定要以需用量为参照，同时考虑仓库容积、订货周期、运送方式、市场变化等因素。一般库存指标有三种形式：经常性库存、保险性库存、季节性库存。经常性库存指标为平均每天消耗量和合理储备天数之和，合理储备天数取决于仓库容积和订货周期。保险性库存指标为经验性估值，按生产规模的大小可以定为1~7天的平均用量，规模越大，天数越少。季节性库存指标为平均每天用量和季节性储备天数之和，季节性储备天数可根据实际需要确定。
采购、入库、发放、库存是物料过程管理的主要环节。
三、物料消耗管理的三个步骤
物料消耗管理，主要包括落实定额、采取措施、定期考核三个步骤。
1、落实定额。物料消耗定额的落实，主要体现在定额的制定和贯彻两个方面。一般可以通过经验估计、统计分析和技术测算的方式来确定消耗定额，方法与前面提到的生产定额的制定类似。但在制定消耗定额时，还要考虑工艺性消耗的因素，也就是在加工或生产过程中，因为改变性能、形状等而产生的耗损。定额的贯彻一般可以通过层层分解的方法，将物耗指标落实到车间、班组或个人。物料消耗定额不同于生产定额，有的指标不太可能落实到个人，比如纺织厂的百米耗纱量，一般都是通过全面盘点后才能计算出来的，所以也无法落实到每个人。
2、采取措施。在落实物耗定额的同时，要采取多种措施降低消耗。比如，可以通过改变设计或工艺的方法，从源头上减少消耗、避免浪费；又比如，可以通过选用替代品的方法，减少贵重物料的用量，以降低成本；再比如，可以通过合理使用的方法，套裁下料、修旧利废，提高物料利用率。
3、定期考核。要定期对物耗定额完成情况进行考核，要抓住解决问题和推广经验两个重点。首先要及时分析存在问题，查出降耗不力的原因，有针对性地提出改进方案，层层分解落实到个人。其次要认真总结和推广先进的物耗管理经验，把各种在工作实践中证明有效的方法，通过下达文件、组织观摩等形式，在企业内部推广和实践。
为帮助本市的台资企业转型升级，东莞市政府于2009年底出台了台资企业诊断及辅导计划补助政策，政府为企业承担诊断费的80%和辅导费的50%。一年间有320家台资企业接受了诊断，71家企业接受了深度辅导。受邀的台湾辅导机构对相关企业进行了详细诊断，认为东莞市台资企业的三大主要问题是生产系统问题、人力资源问题和营销网络问题。其中生产系统问题的主要表现是物料管理不当，导致劳动力增加，工作品质变动大，生产浪费严重，供产销不配套等。针对存在的问题，台湾专家给出了一些“处方”，要求企业从信息、方法、流程入手进行整改，改变物料管理较差的局面。比如，在企业内导入ERP系统来实现企业供应、生产、营销信息的一体化，从而实现供产销平衡；通过落实ISO质量体系系统的认证来强化生产过程管理；根据生产工艺、生产流程的提升而不断更新生产设备以减少物料损失；优化生产流程，减少重复作业及繁冗的流程环节，减少物料无效移动的次数，提高作业效率。经过诊断、整改和转型升级，可预期的成效包括：管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%；采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，延期交货率减少80%；库存盘点误差控制在1%~2%，库存量减少30%~50%，降低库存资金占用率20%~50%。
东莞政府帮助台企的举措可谓既有方向又有力度。首先明确查找企业陷入困境的原因，这是方向。其次出资帮助企业完成诊断把脉，这是力度。在当地政府的支持下，参加“把脉”活动的台企找到了各自的问题所在，其中最主要的问题就是物料管理。从预期的成效可以看出，物料管理的好坏，直接影响到企业生产的秩序和成本。要确保企业的有序生产和低成本运营，就必须抓好物料管理。
物料管理的原则
物料管理在不同阶段，有不同的原则。
一、物料计划阶段的三“无”原则
在物料计划编制的过程中，要以“无断料、无呆料、无囤料”为原则。
1、无断料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的连续性，避免出现由于计划不全而断料停产的情况。
2、无呆料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的准确性，避免出现由于计划失误而形成物料呆滞的情况。
3、无囤料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的均衡性，避免出现由于计划不周而造成物料囤积的情况。
断料的结果是停产，直接造成生产的损失；呆料的结果是闲置，直接造成物料的浪费；囤料的结果是占库，直接造成仓库和资金的周转不畅。
二、物料供应阶段的五“合适”原则
在物料供应管理的过程中，要以“时间合适、品质合适、数量合适、价格合适、地点合适”为原则。
1、时间合适。要求供应商严格按照商定的时间交货。提前交货或延迟交货都会给企业生产带来不利影响，提前交货会形成仓库的压力和资金的占用，延迟交货则会造成生产时间的浪费和成本的提高。要保证物料供应的合适时间，就必须在合同制约和验收货物这两方面把关，违反合同要处罚，提前交货可拒收。
2、品质合适。要求供应商严格按照商定的品质交货。物料必须达到质量标准，符合技术要求。质量过高会造成成本增加，质量过低会给企业产品带来品质问题，并可能影响声誉。要保证物料供应的合适品质，可以采取现场考核、合同确认、交货验收等手段。
3、数量合适。要求供应商严格按照商定的数量交货。数量过低会造成价格高、批次多、仓库利用率低等问题，数量过高会造成仓库周转慢、资金占用多等问题。要保证物料供应的合适数量，应该考虑经济定量、采购批次、库存容量等因素，最好采用经济定量，确定合理批次，避免仓库空置或库存超负荷。
4、价格合适。要求供应商严格按商定的价格交货。在满足产品要求的前提下，要寻求最低价格，因为价格的高低会直接影响生产的成本。要保证物料供应的合适价格，可以从供货商选定、定价方式、物料替代等方面入手，选定价格性价比最好的供应商，寻求最合适的定价方式，关注潜在的可替代货源。
5、地点合适。要求供应商严格按照商定的地点交货。交货地点的远近、交通便捷与否都可能会影响到企业的生产成本和生产秩序。要保证物料供应的合适地点，应该考虑距离和便捷度，距离越短越好，运送越快越有利。
三、物料仓储阶段的“有”、“定”、“先”原则
在物料仓储管理的过程中，要以“有”、“定”、“先”为原则。
1、有账有物。所有库存物料都要做到有账有物，账物相符。要确保账本记录的、卡片标明的与物料实存的数量一致，就必须严格出库、入库料单和实物核查，及时登账，适时盘点。
2、定点定位。所有库存物料都要做到定点定位，有条不紊。要确保物料供应有条不紊，就必须合理布局仓储位置，按照物料的特点和存放要求确定储位，并明确标示，以方便存取。
3、先进先出。所有库存物料都要做到先进先出，不超时限。要确保物料供应不超时限，就必须对有存放时限的物料进行特别存储，通过标签、颜色、条码等方式区分进货批次，保证先进先出。
案例一：江西某供电公司为了让物料管理更好地为保障电网安全运行，采取了“四种不收”、“四号定位”、“五五摆放”、“送货上门”、“全面库管”等措施。第一，在入库验收方面把关，凡是凭证不全、手续不齐、数量不符、质量不合格的都不收；第二，在物料存放方面把关，做到货物按库号、架号、层号、位号统一编号定位，按五五成行、五五成方、五五成堆、五五成层摆放；第三，在物料发放方面把关，按照相关的规定、手续和要求对基层生产单位实行统一送料上门；第四，在库管方面把关，做到账物相符，储备合理，安全到位，设施正常。
案例二：滁烟物流分中心为配合“7S”现场管理的要求，召集后勤、维修、原料等部门组成攻关小组，对各仓库进行了现场检查，制订了具体的实施方案。总体要求是实现库存管理的规范化、标准化、科学化，重点工作包括建立台账、设点划区、合理堆放、账物核对、引入标志等。如开发区烟叶仓库对所有必需物品建立了台账，根据储存场所和物品使用频次确定放置点，对所属库房统一编号，每个仓库划分货位、严格按照五距要求画线，在指定位置悬挂货位卡、养护卡和状态标志卡并保证账卡物一致，确定库区行车路线，设置停车、卸货、检验区域，同时引入安徽中烟工业公司视觉识别（VI）规范，对库区和楼层平面图、现场标志进行一体化设计和制作。
从两个案例中，可以看出企业对仓库管理的重视度越来越高，而且在管理中都遵循了相关原则。一是要求有账有物，账物相符；二是要求定点定位，有条不紊。虽然先进先出的原则没有得到体现，但在实际运行中应该也是这么做的。
物料管理的方法
物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等。
一、侧重分析：重点分析法
