我要是知道问题在哪儿就好了。
——[美]爱因斯坦
事件：商业模式热潮的全球感知
自从20世纪90年代以来，“商业模式”已成为世界各国财经界、政界、管理学术界、传媒界等最为关注的问题之一。进入新世纪以来，商业模式创新的实践活动和理论研究呈井喷趋势已有目共睹。在短短的二十几年时间里，商业模式迅速超越老牌经济学理论，成为影响时代的热词。
为什么商业模式会有这么大的影响力呢？它的背后又有着怎样的奥秘呢？在全面扫描、分析这一热潮之前，我们先浏览一下发生在全球的相关事件，初步感受一下这一热潮中的若干亮点。
中国决策层的声音：完善现代市场体系与商业模式创新
时间：2012年12月16日
地点：北京
背景：
新华网北京12月16日电：中央经济工作会议12月15日至16日在北京举行。中共中央总书记、中共中央军委主席习近平，国务院总理温家宝，中共中央政治局常委李克强、张德江、俞正声、刘云山、王岐山、张高丽出席会议。
习近平在会上发表重要讲话，分析国际国内经济形势，提出明年经济工作总体要求和主要任务……李克强主持会议并在会议结束时作了总结讲话。
事件：
这次会议认为，做好明年经济工作，要继续把握好稳中求进的工作总基调，立足全局，突出重点，扎扎实实开好局。会议提出了明年经济工作的主要任务。
一、加强和改善宏观调控，促进经济持续健康发展……
二、夯实农业基础，保障农产品供给……
三、加快调整产业结构，提高产业整体素质……要着力增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能，加快科技创新，加强产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新。要合理安排生产力布局，对关系国民经济命脉、规模经济效益显著的重大项目，必须坚持全国一盘棋，统筹规划，科学布局。
四、积极稳妥推进城镇化，着力提高城镇化质量……
五、加强民生保障，提高人民生活水平……
六、全面深化经济体制改革，坚定不移扩大开放……
世界经济论坛以“塑造新模式”吹响全球经济复兴新号角（注1）
时间：2012年1月25日—1月29日
地点：瑞士达沃斯
背景：
一年一度的世界经济论坛（达沃斯论坛）在瑞士小城达沃斯开幕了。作为一个影响深远的全球性非官方组织，它以研讨世界经济存在的问题、促进国际经济合作与交流为宗旨，并力图通过召集各界领袖开展合作来达到确定全球、地区和行业议程，进而影响世界的目的。2012年达沃斯论坛发出警告：全球经济正处深度危险区，科技创新及商业模式创新将成为世界经济前进的新引擎。
事件：
来自全球100多个国家的2600余名政、经、学界权威人士参加了此次论坛。本次论坛年会主题为“大转型：塑造新模式”，包含四大分议题：“发展与就业”“领导与创新”“资源与可持续”和“社会与科技”。不管是从年会主题，还是从分议题来看，在科技领域加强合作并通过商业模式的创新来释放科技创新的能量，以此促进转型中的世界经济，已经成为世界政商领袖关注的重中之重。
科技的力量需要借助于模式的翅膀才能翱翔蓝天！各方人士在达沃斯分享了这方面的成就经验与看法……
一款名为“愤怒的小鸟”的游戏在面市之后两年多的时间里创造了神话一般的奇迹：下载超过4万亿次，创收超过8000万美元。而创造这一奇迹的竟然是由几位大学毕业的年轻人创办的ROVIO手机游戏开发公司。
专业人士认为，这只赚钱的“小鸟”最大的成功之处就在于将营销方式转移到了苹果IOS、谷歌安卓、PC、游戏机等移动平台上。这样，“小鸟”一方面保持了与消费者的“零距离”接触，另一方面也成功地控制了推广成本。
专家的分析得到了ROVIO首席运营官彼得·维斯特巴卡的证实。他坦承，公司没有在传统渠道宣传上为“小鸟”花费一分钱。在维斯特巴卡看来，倾听来自用户网络社区的声音，专注于与用户之间的沟通，比宣传更有实效。随后，他有宣称是模式创新为“小鸟”带来了收入和声誉。
然而，“愤怒的小鸟”的成功并不是个案。相关人士以IMAX（巨幅荧幕技术）为例阐释了技术创新对于商业模式改变的巨大作用。IMAX在我国的处女秀为电影《阿凡达》的公映。该技术与3D完美的结合不仅为电影宣传制造了嘘头，还一举缔造了迄今为止无人能打破的全球电影市场票房神话。对于IMAX，IMAX公司CEO理查德·葛尔方充满自信。在他看来，IMAX技术好处多多：比3D更有市场，可以为现有的2D和3D电影播放提供更好的视觉效果，可以为观众带来更高品质的体验……
2011年，世界经济列车的旅程并不平坦：美债、欧债危机接连爆发，新兴市场国家面对普遍通胀的形势纷纷采取紧缩的货币政策……在持续高速增长的光环不再闪耀时，人们开始寻找新的经济增长点，而在这些探寻中，科技创新发出了自己独特的声音。
力求突破：欧盟E—sense技术发展规划导入商业模式工具
时间：2007年2月
地点：加拿大蒙特利尔
背景：
E—感应（E—sense）技术是由欧共体资助的一个前沿研发项目，其目标是探究基于3G+移动通讯技术的智慧环境技术（AmbientIntelligence）。该项目研发包含构成这种智慧环境基础的无线网络传感技术、数据处理技术等。为实现项目总体目标，欧盟组建了一个由来自不同专业领域、不同国家人员组成的联合机构，其中有包括IBM等在内的数字设备、数据处理与通讯技术知名企业，有数字传感领域的专业研究机构，还有欧美国家10所大学的研究团队。
全部研究资源分为两条平行的研究分析组织，即科技研究团队和管理研究团队。其中后者包括社会学、经济学、管理学等领域专家，他们的核心任务是进行目标市场界定，并测试最终用户对智慧环境技术的接受水平。该研究项目的预算为1000万欧元。
从技术上讲，该项目希望能够打破目前无线通讯领域各有关基础设施如传感设备、信号发射技术、数字芯片读码技术等“制式非统一”问题。E—感应技术希望通过提供一个统一的架构（Architecture），使得各种通讯设备、元器件能够实现互通，并并由此使各类用户获得一个“透明”的多平台应用环境。为使这项庞大的技术创新获得应有的收益，就必须对该技术未来应用的市场方案进行细致、全面的分析，以此作为E—感应技术研发的基础。
事件：
作为管理研究线的参与者，法国学者切奈尔提出：任何技术创新（更不用说像E—感应这样规模庞大、涉及面极广、影响深远的技术创新工程）都必须与价值创新分析密切联系。“（大量事实）可以证实，凡是成功的技术创新，都必然伴随着商业模式创新”。
从一定意义上来讲，商业模式的设计、雕琢，为技术创新的方向、目标确立提供了不可或缺的基础。现在的问题是，人们需要找到一种更为科学有效的商业模式工具，来为技术研发决策制定提供支持。在这方面，人们需要特别关注我们称之为“商业模式情景（BusinessModelScenarios）”的工具对技术创新决策的作用。
开发商业模式情景需要通过对商业模式纬度的结构化，形成一个统一的商业模式情景版本。这样，人们可以通过维持其他纬度不变的情况下，调整所分析的纬度设计，以便进行不同商业模式情景的比较。这种比较是决定有关研发方向和具体方案的重要基础。
为考察E—感应技术创新的发展方向和具体的技术布局，我们设计了三类不同的最终用户，分别为个人用户、社区用户以及产业用户，然后分别考察针对这些用户的商业模式情景，并对有关纬度调整后的情况进行比较。经过比较，我们发现：这种基于商业模式情景工具的分析比较，对于打通专业界限、实现跨平台合作，共同推动涉及面极广、具有重大意义的技术创新极为重要。
乱世背景下哈佛与华尔街的合唱
时间：2008年
地点：美国波士顿
背景：
2005年，《经济学人》情报部对一批企业高管进行了一项调查。半数以上的企业高管认为，企业要想取得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更重要。2008年，IBM管理研究院对全球近500位企业高管进行的调查结果与上述结论完全一致。几乎所有接受调查的CEO都认为其所任职公司的商业模式需要调整，三分之二以上的人认为需要大刀阔斧地变革。然而，在位企业进行成功的商业模式创新的情况极为少见。美国管理协会（AmericanManagementAssociation）进行的一项调查表明，全球企业在新商业模式开发上的投入还不到其总创新投入的10%！
事件：
为解决上述突出问题，哈佛学者、著名创新管理专家克里斯滕森、Innosight公司董事长约翰逊、SAP公司CEO孔翰宁（HenningKagermann）在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题目是《商业模式创新白皮书》。在文中，他们以苹果公司的成功为例，阐述了在位企业重构商业模式的必要性、紧迫性和关键策略。他们指出：
2003年，苹果公司推出了iPod—iTunes组合。这是一场便携式娱乐设备的革命，它创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短3年内，iPod—iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎达到公司总收入的一半。苹果公司的总市值一路飙升，2003年年初为10亿美元左右，而到2007年年末已超过1500亿美元。
苹果公司的成功有目共睹，但很多人却不知道，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司。1998年，一家名为“钻石多媒体”（DiamondMultimedia）的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫BestData的公司又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚。可是，最后获得巨大成功的为什么是iPod，却不是Rio或Cabo64？这是因为，苹果公司确有过人之处。它所做的不仅仅是为了新技术提供时尚的设计，还有把新技术与卓越的商业模式结合了起来……苹果公司开创先河，打造了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这一模式的运行原理与吉列公司（Gillette）著名的“刀片+剃刀”（blades—and—razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润iTunes音乐）来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售。这种模式对价值进行了全新的定义，并为客户提供了前所未有的便利。
……上面所提到的苹果iPod的故事告诉我们，真正的变革性业务绝不局限于伟大技术的发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和与之相配的强大商业模式结合在了一起。
风险投资公司高原资本（HighlandCapitalPartners）的创始人兼董事合伙人鲍勃·希金斯（BobHiggins）在谈到自己从业二十年的成败体会时，是这样概括商业模式创新的重要性和威力的：“回顾我们公司的发展，我认为我们（高原资本）的每次失败都归于技术，每次成功都归于新商业模式。”
回顾：跨越中外的典型案例
在快速扫描体现商业模式热潮的若干事件后，我们进一步回顾一下近年来商业模式创新实践的若干典型案例，首先从苹果公司开始。之所以把它放到首要位置，绝不是因为如今苹果手机已成为流行世界的高价格“街机”，而是因为它的身份特殊性——在商业模式世界中，它代表了一类主要角色，在本章的后半部分我们就会引入这一角色。
苹果的蛰伏与崛起
1997年初的苹果公司一切都糟糕透了：市场份额急剧下降，费用猛增且失控，年销售额跌至70亿美元，亏损达10亿美元，股价跌到自成立以来的最低点，在第二季度市值更是缩水至历史最低点21.7亿美元，公司实际上已处濒危状态。《时代》杂志当年更是无情地将它评为“行业管理经营最糟糕的公司之一”。
谁能想到，1997年这颗黯淡颓败的“苹果”将在10多年后绚丽归来？2011年8月，苹果正式超越埃克森—美孚，以3371亿美元成为全球市值最高上市公司。而就在一年后的8月，苹果以6235亿美元刷新了有史以来上市公司的最高市值记录。
从21.7亿美元“翻滚”近300倍到6235亿美元，苹果的崛起是IT界的传奇。仔细分析苹果的“崛起”轨迹，它是以“三连跳”的方式实现华丽蜕变的，而其实现蜕变的三个节点处的“飙升年”则是2003、2007和2010年（见图1—1）。
1997—2002年：“引爆”前的黎明静悄悄
这是乔布斯重回苹果的前五年，公司当时致力于产品创新。其间有两件事情值得注意：一是在1998年推出iMac重新塑造苹果的设计文化，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。二是在2001年推出后来创造了奇迹的iPod，进入音乐播放器市场。不过，iPod不是全新的发明。早在苹果之前，“钻石多媒体”和BestData就推出了类似的数字音乐播放器，两款产品都性能优良，既可随身携带，又新颖时尚。苹果公司推出的iPod，在功能上并没有什么特别之处。
这5年里，资本市场并没有青睐苹果公司，公司市值从40亿美元上涨到60亿美元，波动较小。此时的苹果仍然是一家被“非主流”、“酷人类”推崇的小众公司，它不动声色地潜伏，静候第一个“爆点”的来临。
2003—2007年：见证奇迹的音乐播放器
从2003年3月开始，苹果公司的市值终于进入了飙升的快车道！
这一年，iTunes音乐商店首次亮相。iTunes是一个和iPod相匹配的音乐管理平台，是苹果历史上最具革命性创新的产品。用户可以借助于iTunes从网上付费下载自己喜欢的单曲。在那个时候，大多数的互联网用户仍通过购买CD、下载盗版的方式获取音乐，但是iTunes提供了海量的选择，用户只需支付0.99美元/首的低价格，即可随心所欲地挑选音乐。
iTunes的出现意味着苹果转型的开始。之前，苹果只是一家产品公司，虽然优秀，但可被替代。iTunes改变了这一切，它让更多人更方便地下载和整理音乐，从而大大促进了iPod的销售，并让iPod和其他音乐播放器区分开来，在短时间之内占领了近90%的市场。
