iTunes受到了唱片公司的广泛欢迎，这种“iPod+iTunes+音乐商店”的商业模式，将硬件、软件和服务融为一体。苹果通过卖iPod赚硬件的钱，再通过iTunes赚下载音乐的钱。短短数年内，“iPod+iTunes”组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。
NPD公司数据表明：2003年iTunes音乐商店的出现引发iPod销量陡升。苹果市值漂亮地完成了“翻滚”第一跳：从2003年初的60亿美元，迅速飙升到2007年的1000亿美元！
2007—2010年：第二击，颠覆手机产业
在移动互联网时代，将手机仅仅定义为通讯终端是自取灭亡的做法。
2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。iPhone被设计为一个通讯和数码终端，它将手机、相机、音乐播放器和掌上电脑等功能融为一体。这样一个有众多功能的载体需要大量软件的支持。
因此，苹果公司沿用了iTunes在iPod上的应用模式，在2008年推出了AppStore，并和iTunes无缝对接。AppStore是一个可供iPhone手机用户在互联网上下载应用程序的商店，其中超过90%的应用软件价格低于10美元，并有20%左右的应用软件免费提供。
“iPhone+AppStore”的组合，不仅颠覆了手机行业，同时也重新整合了软件出版行业，促使苹果完成了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的战略转变。这种创新的模式，为第三方软件的开发者提供了方便又高效的软件销售平台，催生了应用软件开发市场的高速发展，也满足了用户个性化的软件消费需求；同时，将电子产品消费从买方市场一举变成卖方市场，甚至出现了iPhone4s、iPhone5等上市时一机难求排队限购的情况。
通过“iPhone+AppStore”的商业模式，硬件与软件相互配合，既卖产品又卖软件，苹果公司股价持续发力。迄今为止，AppStore的程序总量已经超过100万款，总下载量超过400亿次。虽然受到2008年金融危机影响，公司仍然在2010年市值迈过2000亿美元大关，并一举超越微软成为最有价值的科技公司。
2010年以后：iPad助力第三次飙升狂潮
2010年初，苹果推出iPad，其定位介于苹果的智能手机iPhone和笔记本电脑产品iMac之间，外形类似放大版iPhone，应用软件沿用了“iPhone+AppStore”的模式。
正如比尔·盖茨评论的一样，iPad并不是一件革命性的产品。由于商用定位不明，这款产品存在很多争议，但“iPad+AppStore模式”、极好的用户体验和较低的价格，足以引起“苹果粉”的狂热拥护。在2012年第四季度的财报中，苹果总共收入545亿美元，净利润为131亿美元，共卖出了4780万部iPhone和2290万部iPad。
通过iPod产品，苹果一举占领音乐市场，iPhone称霸电信行业，而平板电脑iPad至今让所有竞争对手难有出头之日。由于优秀的设计、数以百万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone，还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多，苹果公布的2012年毛利率高达43.9%。在三者的强势销售拉动下，苹果的市值连连攀升，终于以俯瞰的姿态完美地崛起。
业界评论：是乔布斯的天才，还是商业模式的魔力
在连篇累牍的报道中，传媒界将苹果的成功归因为乔布斯的天才。诚然，乔布斯是才华横溢的商业天才，他力挽狂澜，拯救了苹果。在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行榜中，乔布斯排名第一。
抛开媒体的喧扰，实业界和学术界把更多的目光投向苹果的商业模式。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它巧妙地将新技术和卓越的商业模式结合起来。利用“iPod+iTunes”和“iPhone/iPad+AppStore”的组合，苹果重塑了音乐播放器、音乐唱片、智能手机和平板电脑等行业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。正是实现了商业模式上的创新，苹果才会有脱胎换骨的变化。
同样是创新，从1997年到2003年，苹果侧重于产品创新，虽然也获得消费者的认可，但公司市值仍不甚理想。而2003年以后，由于开始侧重商业模式的创新，苹果才创造了一个商业史上的奇迹。
由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。
IBM的转型——大象为什么能跳舞
蓝色巨人IBM从巨型计算机制造商到软件、咨询和服务提供商的“华丽转身”，堪称商业史上最成功的转型之一。大量媒体报导以“十年转型”为标题，回顾它从2002年收购普华永道开启的转型路，但实质上，IBM转型的起点还要再往前推十年（见图1—2）。
20年：巨人的转型征程
1993年，由于PC和工作站的不断侵蚀，IBM的主要收入来源大型主机业务受到强烈冲击，亏损严重。前总裁郭士纳临危受命，将发展重心从硬件向软件转变（见图1—3）。
1995年，IBM斥巨资35亿美元收购了莲花（Lotus）软件公司，将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个“软件集团”，并且在随后的几年内，连续收购多家软件公司，为其服务业务提供支持，如软件技术平台。
1998年，IBM将全球网络业务卖给AT&T公司，明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的重点发展领域。
2002年，以35亿美元收购普华永道旗下的咨询和技术服务子公司，这成为IBM转型的里程碑。这起被称为“大象与烈马共舞”的收购极大地补充了IBM的咨询实力，形成了比较完整的服务体系。从纵向来看，这起收购构建了从端到端的整体咨询产品线，从此IBM可以就“从战略咨询开始，到管理咨询、IT咨询，再到方案实施、服务外包、技术支持”的一整套服务，为客户提供完整的解决方案。从横向来看，收购使公司业务覆盖了各个行业。之后的10年，IBM都是在这一框架奠定的基础上快速成长。
为了让这头“跳舞的大象”更轻盈，IBM有条不紊地剥离了常规性的硬件业务：2000年，将网络设备全部卖给了思科；2002年，向日立公司出售大部分硬盘驱动器业务；2005年，出售全球PC（个人电脑）业务给联想公司；2007年，出售打印机业务给理光公司……一系列的“瘦身”行动不仅及时分流了盈利不佳的板块，也使得IBM能够拿出足够的科研力量和资金来开拓更具挑战性的项目。
通过一系列的举措，从1990到2010年的对比数据可以看出，服务业务对IBM收入的贡献日益增大。与此同时，硬件在收入中所占比例日趋减小。2012年，IBM收入1045亿美元，软件业务占比24.3%，硬件业务占比17%，而来自服务的收入已占到了56.3%。这家昔日的IT设备制造商已然完成了向服务转型的征程。
业界评论：定位明确，模式重构
1993年被比尔·盖茨预言即将破产的IBM，在经历了漫长的转型过程后重振雄风，市值持续走高。在2013年初，它一举超越微软成为全球市值排名第二的科技公司，引发业界“蓝色巨人回归，科技行业中心转移”的激烈评论。
作为从制造业向服务业转型的代表性企业，IBM服务转型的案例被写进教科书，就连郭士纳回顾这段转型岁月的自传《谁说大象不能跳舞》也一举登上畅销书排行榜。明确的战略定位和主线清晰的业务模式重构是被公众广泛认为是IBM成功的两个原因。
早在20世纪90年代，IBM就已经深刻意识到：信息科技的创新终将引发商业模式的转变，向具有高附加价值的服务转型是提升企业未来竞争力不可或缺的关键。因此，IBM在20世纪90年代末便对自身咨询服务业务有了明确的定位：将自身的经营管理实践与成熟的咨询服务方法论相结合，构成新的咨询产品与服务内容，从而协助更多的企业客户达到创新商业价值、提升市场竞争力的目标。现阶段，IBM不仅出售产品或服务，而且开始对其百年生存的技巧和方法进行输出，帮助各国企业建立国际化公司的内部管理体系。
在明确的战略定位指引下，通过构建“软硬件集成平台→完整解决方案→知识集成→咨询服务”这样的流程，IBM的服务转型之路走得扎扎实实。并购多家软件公司和咨询业领头羊普华永道，剥离多项硬件业务（如PC），完成IBM的业务模式重构……虽然举措惊人，但主线清晰。
2005年，联想并购IBM的PC业务。就在国人为中国的计算机制造业迈向世界而欢欣时，很多人可能想不到我们事实上较好地“配合”了IBM的一次战略转型。可以作为佐证的一点就是，尽管PC部门在IBM原来900多亿美元的营业额中占到了10%，IBM在2005年仍然成为IT史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不退反进，这就是IBM轻装上阵之后的“瘦身”效应。
“两化融合”——徐工应变的新道具
要讲的第三个故事是关于国内企业的。无论从规模看，还是从产品形态看，徐工集团也是一个可以被称为“大象”的企业。1989年，重新组建的徐工集团成为国内工程机械行业第一家集团化公司。凭借强劲的竞争力，徐工集团连续二十几年来始终保持为中国工程机械行业的领跑者，目前在整个全球的工程机械行业中排名第七。要知道，在过去的二十多年无论是中国经济，还是世界经济，都经历了诸多跌宕起伏。你能想象一只大象怎样才能在波涛汹涌的海洋上踏浪而行？一个重要原因是，我们找到了一个新道具——两化融合。
“两化融合”历程
徐工集团的“两化融合”工作总体上可以归纳为三个阶段。
第一个阶段为行业破冰，是指从1996年开始在企业推动FourthShift、ORACLE等MRP、MRPII系统，在行业起步最早。
第二个阶段为整体提升，是实现价值链的提升，时间为2008年至2011年。
由于历史原因以及受信息技术发展阶段的限制，徐工集团旗下各家公司均拥有各自相对独立的信息系统。2008年，为了实现战略控股型向战略经营型转变的管控目标，解决各个部门间“信息孤岛”的问题，徐工集团决定启动信息化整体提升工程——“4321工程”。该工程核心内容涵盖了四大业务领域、三家核心企业，实现管理、信息二轮驱动和一个目标，即围绕财务与管理、研发与制造、采购与物流、销售与售后服务四大业务模块，在重型、科技和建机三类生产企业，通过管理和信息化两轮驱动，完成一个目标——信息化项目建设。
历时三年的“4321工程”是徐工集团的一次颠覆式创新，覆盖重型、科技、建机、液压件、随车、挖机和集团本部，初步建立了统一、高效、安全、稳定的企业全价值链管控平台。从集团管理层延伸到车间工段，企业各业务环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成，打通了“信息孤岛”，使徐工集团成功实现了从信息化和业务“从两张皮到一张皮”、“从混合物到化合物”的转变。
“4321”项目成功上线之后，徐工集团通过成熟的企业管理系统平台，对战略管理、投资管理与决策支持等方面进行统筹部署，协调各方资源，在纵向上支持集团向战略经营管控模式的转变，提高集团对下属企业的管理深度；同时，在横向上，基于研产供销存和财务一体化的全价值链管理能够切实帮助集团内各企业做到核心业务一体化，提高精细化管理的细度，提升管理效率，大幅优化了企业内部管理。
第三个阶段为深度融合，具体操作已经从2012年开始。此阶段的目标主要是实现信息化和全球化的发展战略，注重突出物联网、云计算、数字化、虚拟化、智能化等新技术、新理念的推广和普及。
“两化融合”成就明日徐工
从2006年破200亿元开始，徐工连续六年实现了跨越式发展，2012年营业收入更是突破了1000亿元（见图1—5）。凭借“两化融合”实践，徐工集团在工程机械技术研究、产品研发、加工制造、营销网络、客户服务等方面都保持着全方位的领先优势。此外，徐工集团将信息化平台作为决战未来的一个支撑工具，在未来三年将每年投入一亿元进行信息化建设，进行移动应用、电子商务、集采平台、物联网和企业私有云等全新商业模式的探索，促进企业向服务型制造转型。
Facebook的巨额拼图
2012年4月，一条消息震惊世界：美国社交网络巨头Facebook（脸书）宣布上线8年以来最大的一桩收购——将以10亿美元的现金和股票收购照片共享应用服务商Instagram公司。当时，Instagram公司只有13名员工，唯一的产品是免费的Instagram应用程序，上线仅18个月注册用户却几何级数增长至3000万名。
这桩交易于同年10月完成。由于Facebook股价在交易完成前暴跌，最终收购价实际上只有7.15亿美元。在收购后，Instagram仍然独立运营。这桩“天价买卖”有两个有趣的地方：一是作为一家新创公司，Instagram有什么魔力，让Twitter、Facebook等社交巨头均抛出橄榄枝？二是Instagram并没有明确的盈利模式，Facebook为什么愿意以当时市场估值5亿美元两倍的价格发出收购邀约？
据多方数据显示，在被Facebook收购后，Instagram成绩斐然。在交易宣布之时，Instagram的用户数约为3000万人，目前月活跃用户数已突破1亿人，每天发布的照片数量也超过4000万张。
Instagram的利基市场
（编者按：利基市场通常是指为某些大企业忽略的细分市场）
——图片社交网络
