藉此机会，钟楷可以先喘口气，多花点时间，把他向海外拓展销路的构想仔细说给大家听，彼此磋商，探讨计划的可行性，努力说服大家接受这一计划。同时也可以多跟周亚夫沟通，赢得对方的信任与支持，以便适时调整新的销售策略和公司政策，我想这位可畏而不讨嫌的老臣还是能够与他很好合作的。
或者，也可以，集中精力向周亚夫“推销”那份新工作——全权代表公司与环保及消协打交道，而且这个专任全权代表的职级也不妨可以提高一点，比如副总经理之类，也未偿不可。对周亚夫这种吃软不吃硬的属下，时间和沟通才是良药，只要打消隔阂，建立相互间的信任，啥事都好办。
总之，钟楷应该好好施展一下他的“推销功夫”，设法留住周亚夫这个人才，不要轻易放手让他投效竞争对手。否则的话，大家就会认为钟楷是个喜新厌旧、卸磨杀驴的主儿，不仅老臣们不愿跟他，新人们也会心存疑虑不愿为他全力效劳。
生而好辩，为议论而议论
齐老板简直太能言善辩了，说起话来头头是道（不管正道还是歪道）。很多人认为他的口才便给，议论风生，让人觉得道理好像真的永远掌握在他一人手中。简直到了可以把死人说活，把黑说白的地步。甚至有人说他，可以在孔子面前卖孝经，劝爱斯基摩人买冰箱。
他在说话的时候，很善于抓住要点，用最生动、简洁的语言表达清楚他的意思，大有“扣人心弦”“三月不知肉味”之势。大凡初次与他交往、谈判的人，禁不住会为他的口舌所折服，忍不住想要“他说得有理，照他的意思去办”。
对此，齐老板不仅知道得一清二楚，而且深以为自豪。
但是，他的属下和朋友（只要相处半年以上）却为此感到非常的头痛。为什么呢？
因为齐老板太热衷于“说”、太热衷于争辩，从来听不进去任何人的意见，就算真理和事实明白无误地掌握在属下手中，他也能辩得你张口结舌。
每逢出台什么新政策、新措施和新方案，他都少不了要先深刻议论一番。本来嘛，如果是为了引发建设性的意见而议论——就像俗话说的“抛砖引玉”，那么议论还是有必要的，值得提倡的。可是，偏偏是自说自话、漏洞百出，别人又无法辩得过他，而他也往往陷入“为议论而议论”的陷阱而不能自拔，岂不是有强辞夺理之嫌？
更讨厌的是，不管对方是谁，所论之事是大是小、是轻是重、是缓是急，他经常抓住对方话缝当中大可忽略的小细节、根本不值一提的语病、小错失，把话题转移到不相干的领域，而且坚信即使是一件小事，也可以透过议论引发建设性的意见，因此而使问题复杂化：
“这件事情（或问题），应该换个角度来看，比如——”然后把话题引申到根本不相关的地方，然后从中国到西方，从地球到月球，从宇宙到原子结构，从结构到阴阳鱼图，从道家再到茶道到器皿到酒到令狐冲到金庸，再到小说家到哲学家……吐沫横飞两三个小时，绕了一个大圈子之后，两个举动：
①是看看手表，宣布下班，或起身去赴约会；
②“所以——”来个总结，这个总结不仅跟他的高谈阔论不相干，跟一开始时的话题也不相干，但它却能证明他所说的一切的一切非常在理。
如果，在些期间，属下想要打个岔，或者回到原来的话题，或者提出自己的意见和想法，齐老板总是会立刻挥手打断属下的话头，继续他滔滔不绝的“话”势。
因此，每次与他交谈，不论是谁开始一个话题，总是要由着他的“话兴”，以他唱独脚戏为始，以他唱角戏为终。
久而久之，做属下的，不仅对他的话“懒得一听”，就连见到他这个人，也会赶紧像条黄花鱼似的——趁早溜边儿。
在齐老板的公司里，已经到了人人“闻会色变”的程度，关键倒不是怕谈正题，而是怕老板在正题之外扯“山上有座庙庙里有个老和尚”之类的闲篇。只要开会，非扯到天光大亮，人仰马翻不可（第二天他可以晚起，属下却得正点上班）。据说，他有一个自鸣得意的“三光政策”——喝酒、开会到天光，说话说到人走光。
但是他却忘了一个大大的真理（在他眼里可能不是）：
真正有说服力的人，是善于倾听的人。
说服力来自信任，而信任来自倾听：别人说话时，你要善于认真倾听，别人才会觉得你可以信赖，唯其认为你可以信赖，你所说的话，别人才能加以接受。
美国开国三元勋之一的富兰克林在检讨自己一生的错点时，针对自己“生性好辩”的缺点，述说了自己努力矫正的经过：
“我从小就十分爱好争辩，也尽管争辩时常有助于锻炼自己的思辩能力和整理头脑中的知识，但是后来我发现，这种争辩的癖好，很容易发展成为一种很坏的习惯。为了争辩，人们必须提出反对的意见，这种抗辩不但使人们的交谈变得别扭和遭到破坏，常常使人在他人面前变得十分讨厌，甚至使本来有可能发生融洽友情的场合产生敌意。我认为除了律师之外，明达的人很少会染上这种习气。苏格拉底的著作不仅让我开始学会如何辩论，而且让我学会了如何心平气和地提出不同意见，并谦恭地倾听别人的言论，和蔼地阐述问题。我认识到能言善辩的目的是相互阐明自己的观点，或者与别人取得一致的意见。后来随着年事渐长，我意识到，为达这一目的，认真倾听别人讲话，使善意的人们不反对你，这才是最聪明的。”
好胜心强当然好，善于说服别人固然重要，如果因此变得好以辩论来折服人就不太好了，不管别人说什么，都要把他辩倒，都是你有理，谁还敢轻易开口说话？
定给出答案，再探讨问题
王老板的“特色”，就是在每次召集会议时，总要带上一堆已经打好的文件，在照例提出所要讨论的问题之后，并不事先或立即征求大家的意见，而是先行发表自己的看法，或者可以说是确定“主旋律”基调，或者直接给出答案：
“……关于这个问题，我认为应该这样解决比较妥当，首先……”
讲完之后，再让秘书将业已形成的文件下发给与会的每一位属下，然后举起手中的文件，清清嗓子：
“这个问题的具体解决方案，刚才已经发给大家了。现在，咱们再来讨论一下这个问题，请大家充分发表自己的看法，看有没什么要补充的——”
这个时候，就算是个傻子也都知道，标准答案都发下来了，老板征求意见只不过是走走过场，纯粹是形式罢了！新人刚进来时，还不清楚老板的意图，也会直言贡献自己的不同意见或补充建议，结果换来的却是老板的：
“你这个想法简直太离谱了。”
“这样看问题，也太幼稚了。”
“你说的这个方法，在我们公司绝对行不通。”
既然，在讨论问题之前老板已经有了答案，而且除了这个标准答案之外，他并不打算尝试或采纳其它任何一种答案；既然这种问题讨论会、征求意见会既不讨论又不征求，开了也等于没开，一点也发生集思广议的作用；那么，何不干脆直接向属下传达命令完事？
如果这么想，我们就太小看王老板了！
他的意思很清楚：虽然独裁，虽然不想给属下真正民主议事的权力，但是为了让属下有一种参与决策的感觉，切实负起责任，等到事情万一不妙纷纷指责自己时，自己也好有个名正言顺理由扣他们的薪水：
“这个方案，当初不是大家一起开会通过的吗？现在不行了，都想推卸责任？晚了！有建议，为什么当时不提？这个月的奖金，大家都没有了。”
这就叫假借民主之名以行独裁专制之实！可是，王老板似乎也太高看自己而低估属下的智商和情商了。
原来，老板的答案一发下来，还有一些马屁精在后面扯扯顺风旗，给他捧捧场：
“老板这个方案的确不错，真是精辟，一句可以顶我们一万句，句句说到了我们的心坎里！第一，老板说的……”
时间一长，也许是因为老被老板一视同仁扣发奖金，马屁拍得一点实也没有，而且在同事中间落得一个相当不好的名声。开会时，就算再会拍马的人，也忍不住闭紧嘴巴，不敢再轻易捧场。就算老板点名点到，也是支支吾吾不知所云。大家凡事投老板所好，爱做表面文章；不动脑筋，只重手头，不想大局，不能为公司建一策，献一计，倒也乐得轻松。
于是乎，大家慢慢地便麻木了，把参加“开会”变成参加“听会”；要不就是从过去的习惯听批评也能听得进去，现在变得不习惯、听不进去，或者是“虚心接受，致死不改”，甚至还产生抵触情绪，并把这种情绪带到日常工作或正常的工作关系中去……
最后，会场变成坟场！
其实，企业并不是一个适合搞民主的地方——人民是国家的主人，需要民主；而雇员永远也可能成为企业的主人（除非拥有股份）。所以，老板不要号召员工：“你们是公司的主人，要有主人翁精神，对企业负责”，（别把员工当傻瓜，他们深知你的虚伪：“主人？分给我们股份了吗？”更深知老板要求大家“无私奉献”只是为了剥削更多剩余价值）；也不要向属下高谈民主，民主？如果属下一致同意将企业或利润全部分了，老板能同意吗？当然不能！更不要打出民主的幌子，真民主行不通，假民主更行不通，还不如直白一点声明“拿人钱财替人消灾”“互相利用”，要求属下说出心里想说的话，彼此坦诚以待，可能更好。
我曾受一家电公司之托，调查其业绩不振的原因，发现其与上述情况毫厘不差：假民主，真固执——凡事老板说了算，属下根本无从建言置喙。既然如此，做属下的当然懒得积极提出突破瓶颈的对策。
真独裁，大家还能面对，公司反正是老板的，他一个人说了算也没什么；但假民主，除了不管实用，而且让大家心里生出上当受骗的反感。在人屋檐下，受点委屈大都可以接受；被人当傻子耍，上当受骗大都不能接受。后者对属下工作意愿的伤害远比前者更深，正如大家认为伪君子比真小人更讨厌一样，这就是人性心理！
这种情况下，业绩不降反升，那才是天大怪事！
做老板的，原本是以趋利为生，做个真小人没人能说什么，但是何必再给自己加上一顶伪君子的顶戴，更令人生厌呢？
我不明白，为什么有那么多的老板喜欢用假民主的方式来堵属下的嘴巴？说是接受属下的高见有损自己的面子吧，好像很说不过去——属下是你花钱雇来的，就该对你有用为你参谋，这高见本是你花钱买来的；就算他们说的都是屁话，听听何妨？何必急着封住他们的嘴巴？当面不讲背后乱讲，往往更坏事！更何况，取舍决断最后还得由你拍板，关面子何事？
接受，是你给属下面子；成就，你会更有面子（人们会说：强将底下无弱兵）！
画纸上的前途美景
卓亚公司在产品设计与开发方面的缺陷，老板黾一飞心里再清楚不过了，他知道如何再不加以改善，公司迟早将会坍台。为此他曾经挖过竞争对手的墙角，不惜高薪在全国范围内刊登招聘广告……
一年多前，通过猎头公司，他终于得偿所愿地请到了一位职业经理人罗起陇。经过一个月的倾心长谈，黾老板对这位经验丰富的罗先生大有相见恨晚之意，而罗先生在这方面显示出的深邃见解，也令公司高层大为折服。所以，黾老板当即任命他为公司第一副总裁，全权负责产品设计与新产品研发工作。
在这位新任副总裁的领导下，公司迅速行动起来，成立了旨在制定与提高产品研制开发能力相配套的企业文化与制度的研讨班。在两周时间之内，就出台了一个列有十多项实施步骤的操作方案，其中第一项就是建立项目责任制。
毫无疑问，这一方案具有很高的商业价值，据此可以对研发项目作出财务预算与进度控制，理应受到更多的关注。由于它的成本计算方法不仅涉及人工，而且还将时间耗费计入成本，这将迫使公司打破过去条块式人事管理框框，对人员进行合理配置，以利产品技术研发项目的顺利实施。
如果不实施此项整改方案，即使想要致力于产品设计与研发，即使手里有了新项目，卓亚公司也很可能难以在这方面取得实质性的进展，重复过去的老路——
过去，卓亚公司在产品设计与开发方面并不是毫无作为，早在三年之前有成立了一个人才储备充分的研发中心。但是这些技术专才大都没有改掉过去在国营部门养成的坏毛病——为了丰富自己的履历、发展多方面的技能，每人手头都把着三个以上的项目。在一个只要夸夸其谈就能赢得声誉和高薪的类似于过去大锅饭体制下，谁会专注于某个产品设计开发攻关？由于许多项目没有实际上的负责人，人们把大量时间花费在往返于不同项目开发进度的碰头会上，和收发转发内部往来和大量“有问无答”的电子邮件上。
该部门的经理抱怨说，由于人员分属于各个不同的技术小组，既无法独立承担和完成某一课题，又总是要与其它技术小组争长较短，就像一群小孩子，就是不吃或吃不下去，也要抢着把桌上各种各样的菜扒拉到自己的碗里。项目进展能不像蜗牛一样缓馒吗？
罗副总裁到任之后不久，很快就发现了卓亚公司在研发体制上的弊病：管理方法、人员调配与奖惩制度等方面都有待改进。所以就草拟出台了此项方案。通过对比，黾老板非常清楚地感觉到：新方案实施会大大提升卓亚在产品开发研制方面的效能。
看起来，连同老板在内的所以卓亚高层管理人员对此非常感兴趣，好像下定决心准备动手改善公司的组织管理结构了。我说“看起来”“好像”，是基于一个历史的判断——没有一场改革是一帆风顺，是不需要付出很大代价的！
在任何一场改革面前，切身利益受损的、想靠着旧体制混日子的、积习易破却对事物无法适应的……等等，诸如此类的人即使不会跳上台来公开反对，也会拚命在暗中使绊子拖后腿。
卓亚公司的绝大多数员工（包括中高层管理人员）也是不能例外的。按说，在新官上任三把火的罗副总裁面前，在那个极有说服力的方案面前，既然老板决定执行的事情，即使有人有不同的意见，也不会傻到公开唱反调，但是心里的不痛快、抵制却是显而易见的。
所以，方案虽然获得一致通过，但事实上却没有采取任何实质性的行动，大家期待改变，可却什么也没发生。
一年之后的卓亚，几乎没有任何改变。虽然企业在组织结构、项目组人员配置、项目预算与资源配置等方面作出了调整，目负责人也有了，但仍然没人对项目的预算、盈亏负责；项目评估程序也有了，但产品开发的速度与质量，还跟以前差不太多。为什么大家认识一致的事情，却没有取得任何成果呢？
首先，在黾老板看来，有罗副总裁这么能干的人加盟进行，且对卓亚公司存在的问题进行了广泛、深入的探讨，拿出了改进方案，并获得公司上下一致通过。而且方案已经细化到产品的设计程序，问题就已经解决了一大半，他也就可以高枕无忧了。
可是，病情报告出来了，药方也开了不起，药也抓了吃了，这病自然也就好了，根本不必再去复查！你说说看，有这道理吗？
其次，刚好这一年多来，卓亚公司产销两旺，黾老板整日里眉开眼笑，跟一年前比简直像是换了个人。
