团队管理是每个领导者面临的最大的难题。也是在驾驭他人的过程中最为棘手的事情。如何才能让团队成为一个密不可分的整体，让团队成员各司其职，是团队的效能达到最好？如何调动团队成员的积极性，让成员们认可这个团队……这些问题不胜枚举，但都无一不指向团队管理这个核心。成功的领导者，总能在无形之中让下属积极地动起来，不断地提升自己的能力，以便使团队的效能发挥到最大。
管理团队案例
一次，汤米应聘到一家公司做培训经理。因为公司当时正处于上升阶段，所以，最终汤米被录取了。他发现，另一位同事乔伊与自己同时进入公司。两人在工作中一直相处很愉快，并且私交也不错。偶尔，他们还会趁休假的时候相约到对方的家里烤肉。虽然汤米刻意隐瞒这个事实，但显然，双方都对对方应聘了培训经理这一事实心知肚明。
两人对这家公司都十分中意。但因为公司正处于上升时期，聘任两人作为培训经理，就给两人分别以“高级经理”、“培训经理”的职位。恰好，汤米成了高级经理，而乔伊成了他的属下。在正式任职之前，他们一起吃过一次烤肉。就在那次交谈过程中，他们都真诚地表示自己想要在新工作环境中与对方配合写作的愿望。
但在上任两周后，汤米和乔伊之间就出现了分歧。直到第三个月，这种分歧已然上升到了直接的冲突。究其原因，正是因为两人在培训实施方式上的差别。两人原来彼此之间印象颇佳，在原来的公司合作也很愉快，甚至私交也不错。而且，双方对于培训应该发挥的作用也全无任何相左的意见。但在培训实施方式方面，两人都特别固执己见。虽然新公司为两人制定了不同的职位描述，但这一描述的方式是建立在“投入”的基础上的（也即是职责范围内的职责和完成这些职责的方式），而不是建立在“产出”的基础上的（也即是每个人所需要实现的目标）。因为两人的职责在描述上有所重合，因为才会产生意见不合，最终形成“角色冲突”。
分析：
汤米的这个例子看似很极端，但事实上，绝不是这样的。有的时候，人们即便是深陷“角色冲突”中也毫无意识。因为我们经常会错误地认为，这就是性格之间的冲突。但事实上，绝不是这样的。
之所以会发生这样的冲突，正是因为相互之间职责并不明确，也即是公司并没有把握住对绩效的管理，从而影响到了团队的写作。
管理团队核心：明确职责，关键把握绩效管理
关于团队成员的考核标准，我们可以分为两个步骤来制定：
首先，明确定义每个团队成员的职责范围；
然后，明确考核标准和衡量方法，并就以上和团队成员达成一致意见。
1．第一步：明确定义每个团队成员的职责范围
对于管理界的新人而言，一定要非常明确地了解：
自己所带领团队成员的职责所在；
自己对每个团队成员在工作上的期望。
不这样的话，团队成员的表现将会随着误解而变得差强人意，甚至于你本来的期望背道而驰。如果任由事情恶化下去，那么，所产生的误解将可能会导致更大规模的“角色冲突”。
（1）在明确定义每个团队成员的职责范围时，应该放弃“投入型”的方式，选择“产出型”的方式
在进行职位描述的时候，最大的问题之一就是：很多描述经常是建立在“投入”的基础上，而不是“产出”的基础上。前者指的是员工需要完成的工作，而后者指的是员工需要实现怎样的额目标。举个例子就是，“监督、指导销售服务团队的运作”属于“投入”，而“确保客户满意”属于“产出”。一旦对职位用“投入型”的方式进行描述，那么就可能会导致以下三种后果：
第一个结果是，在不同团队成员之间可能会出现角色职责的重合，甚至还极有可能会出现某些团队职责无人问津。而要想把所有职责一一列举出来是很难做到的，所以这一结果也是无法避免的。
第二个结果是，团队成员可能会完全专注于自己被分配的职责，这样也就限制了其思维，看问题的时候难以做到宏观地纵观全局。换句话说，这些人会忘记整个团队，甚至整个企业的整体发展目标。
第三个结果是，这样的“投入型”职位描述可能会被员工用作自己的辩护理由。譬如，在规模比较大的企业里，尤其是那些有着明确等级划分的企业里，如果采取“投入型”的职位描述将可能导致角色冲突。在没有实现目标的情况下，员工们可能以此作为“免死金牌”，为自己辩护。这些人肯那个会为自己辩护道：“在职位描述中，根本就没有这部分工作。”无论对职位的描述多么的详尽、具体，也无法避免错漏部分工作。因此，才凸显了“产出”的重要性。并且，在规模较小的企业内，“投入型”的职位描述会使得员工不堪重负。如果某项工作不在员工的职位描述内，那么其将会以“不在职责范围内”为理由进行推脱。
（2）在明确定义每个团队成员的职责范围时征求团队成员的意见，最终使其专心致志地投入到工作中去
在进行职位描述的同时，应该就该职位预计要实现的目标与团队成员达成一致。
对管理新人而言，在职位描述的制定过程中要经过一系列的讨论，努力使团队所有成员达成一致。同时，还要就职位的“产出”和团队成员形成共识，这是十分必要的。因为这对于团队的工作关系和工作设定，甚至最终企业的构架都会产生深远的影响。总而言之，职位描述的价值远比想象中的要重要得多。
职位描述的制定不能依靠一个人独断专行，还不能交给人力资源部门而放任不管。如果人力资源部门也参与到职位描述的制定过程中来的话，其发挥的作用只能限于进行培训，或者提供某些辅助性工作。而真正的决定者应该是管理者和全体团队成员。必须要记住的一点是，职位描述不应该是照搬现有的相关理论和经验，也不应该按照模版生搬硬套，负责对职位进行描述的人应该充分考虑每一个工作岗位的工作目标。
（3）在“投入型”方式的基础上添加内容，使其转化成为“产出型”方式
要将原有的“投入型”方式转换成为“产出型”方式，其中的一个方法就是在现有职位描述的基础上增添条件。具体可以参考下面所列举的职责描述，该职责描述是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄而来的，具有很强大借鉴意义：
在大规模、多主机的运作环境中，负责监督并指导计算机控制室的运作；
对操作人员进行现场培训支持，确保其按照标准的运作流程进行操作；
在系统软件、硬件分析和修正的过程中，以及机器运行出现问题的情况下，向员工提供帮助，或者找到适合的人选来完成该项工作；
对计算机使用记录和运作日志进行维护；
协助值班经理完成工作。
以上这些描述的基础是“投入”，而非“产出”。
一般来说，多数的“产出型”职位描述最后列出的“产出”仅为5~6条，而职位较低的话，也不会超过10条(必须注意的是，对于“产出”的职位描述不能杂糅任何“投入”的成分在内)。从经验法则的角度来说，应该是：随着职位的升高，管理者的“产出”数量应该随之递减。
这也就意味着，如果一个人已经晋升为首席执行官的职位，这个人的产出也就会变成“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。
另外，必须要铭记于心，其中最终要的是针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程。这一过程很大程度上影响着良好工作关系、工作设计及最终的企业构架的构建。职位描述绝不仅仅限于纸上谈兵，因此，一定要保证工作人员的积极参与。
你的团队现在如果还没有任何职位描述的话，你可以采取这样的方式。让每一位成员参与进来，将其工作职责一一罗列出来，然后将其转化成为“产出”。然后，让大家在短时间内学会这种方法，这样的速度将会让你大吃一惊的。
这样做还有一个积极的作用，那就是管理者可以将员工们所列的“产出”作为基础，制定立足于结果的培训项目。这样一来，一次名叫“保证客户满意度”(“产出型”)的培训项目极有可能会区别于“为客户提供服务”(“投入型”)的培训项目，而前者的高效程度将会胜出后者许多倍。
到这里，文章开头的故事结局也就不难想象了。乔伊最终还是在企业的其他部门担任职务，而他原来所在岗位一直处于空缺状态。因为，企业和汤米都知道了“产出”的重要性。
2．第二步：明确考核标准和衡量方法，并就以上和团队成员达成一致意见
现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。
（1）在制定考核办法的过程中一定要团队成员参与进来
对于绩效管理而言，制定考核办法是至关重要的，额其中让所有团队成员参与进来也是至关重要的。若所有团队成员在制定考核办法的过程中就能全力协助完成的话，他们就会在该过程中表现出更强的责任感。
（2）单独和每个团队成员谈话，一起讨论考核办法
和每一位团队成员进行单独谈话，协同制定考核办法，并就该办法与相关人员达成一致，这是每一位管理者都应该做到的。
另外，管理者可以让所有团队成员制定出自己所在职位的“产出型”描述，然后，让其在每一条描述之后加上考核办法。这种“产出型”职位描述的制定过程很简单，团队成员只需要回答下列问题就完成整个制定过程了：“在我们实现这一目标的前提下，你预计将会产生的结果是什么？”又或者“你怎样才能知道自己是否达到这一目标呢？”在通常情况下，这些问题的答案往往包含着关于衡量方法的信息，而衡量的角度包括：
数量，也即是“多少”；
质量，也即是“达到了什么标准”；
时间，也即是“截止到什么时候”；
成本或收入，也即是“多少钱”。
首先要明确每个团队成员职责所在，然后，再和成员一起设定考核办法，并就该办法达成一致。这样一来，管理者的工作负担就会减轻很多。同时，这种方法的采用还可以调动团队成员的积极性，使其得以怀着更大的热情投入到工作中去，竭尽全力完成既定的考核标准。相反，一旦管理者在制定考核办法的过程中，摒弃这种合作式的制定方式，最终也不过是让团队成员一味服从自己的主观意愿罢了。
而一个人如果成为了管理者，那么就会希望自己的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不仅仅是唯自己马首是瞻。
管理团队目标：加强团队协作
作为一名管理新人，你如果想要获得成功，不仅需要自己努力，还需要整个团队携手共进，勇往直前。只有团队所有成员对团队目标达成共识，并愿意为之付诸努力，才能实现团队内部的良好合作。同时，合作能力、责任感以及其他为实现目标必需的资源和技能都是不可缺少的因素。
我们可以通过下列5个步骤，实现团队合作的加强：
明确是否需要一支团队，再确定是否拥有一支团队；
明确自己作为团队领导者应该扮演的角色；
明确现有团队的等级；
明确所有团队成员的参与；
兼顾“流程管理”和“内容管理”。
明确是否需要一支团队，再确定是否拥有一支团队
1．你所拥有的是一支团队，而不只是一个群体
管理者常常会浪费大量时间在尝试在一群下属中建立起团队合作关系，但这些人的工作并不需要他人的合作，更不需要组成一支团队。这些人的职责分类截然不同，并不需要依靠其他人才能实现自己的工作目标。
2．团队与群体之间的区别
群体是一支至少由两个以上的人组成的队伍，这些人相互合作，工作目标密切相关。然而，这些人中的大多数不需要依靠群体中的其他成员才能实现自己的工作目标。就像是一个组织中的“顶级团队”，这支所谓的“团队”实际上是群体。因为在这个群体中，每个成员都对应着明确的职责范围。虽然可能他们所有人都竭尽全力地朝着“企业成功”这个共同目标不断努力，并且，在实现目标过程中需要一定程度上的合作，但这些人中的大多数在通常情况下，不需要借助于“顶级团队”中其他成员才能够很好地履行自己的工作。
然而，与之相对，团队从客观上来说也是全体，但同时还具有以下的三个特征区别于一般群体：
团队中的每一位成员要想完成自己的工作任务、实现工作目标，必须一来彼此之间的合作；
团队中的每一位成员在团队中的职责都很明确；
甚至有的团队目标建立在所有团队成员共同合作的基础上。也即是说，在一个团队中，一旦某位成员无法完成自己的工作任务，不仅会影响到自己的工作目标，还会对整个团队的工作目标有着很大的影响。
正是因为以上的这三个特征，在团队中，团队成员彼此之间的互动方式和群体成员的不同。
下面，我们可以通过板球和足球比赛来区分群体和团队。这两项运动规则虽然不尽相同，比赛方式也不同，但正因为两者之间存在着一定的共同之处，这两项运动才能称为团队，而不是群体。
在板球和足球运动中，游戏规则是：
每位成员都必须要击球或碰球，而团队的目标是积极跑动，而不是积极防守；
每位成员都必须要能够发球和接球，也即是说，所有成员必须在一定水平上做到手眼协作，而且团队的目标就是尽最大可能减少队员跑位；
为了让团队能够获胜，有些成员不但要具备发球接球的能力，还需要其他的一些特殊技能。以垒球为例，团队中不仅需要投手，还需要接球手；在板球运动中，不仅需要板球投球手，还需要捕手；
这两项运动过程中，队伍中的所有成员只有在彼此间充满信任的基础上，才能更好地达成自己的目标，从而为团队取胜贡献自己的一份力量。
这样看来，我们就可以判断现在的情况下，更多是需要团队协作，还是群体工作。
3．区分团队和群体的重要性
如果你一直持有下属构成的就是一支团队的观点，或者坚信根据自己现在的情势需要的是团队协作而非群体工作。那么，你就会发现，在自己的下属所组成的团队中，你所扮演的领导角色十分重要。你的角色发挥将会对团队的成功起到至关重要的作用。
但如果你在考虑过自己目前的处境的前提下，认为把自己的下属组成一支团队并不那么必要，那么作为一名管理者的你，需要发挥完全不同的作用了。你还需要具备一切作为一名团队领导者需要的人际交往的技巧，并且以一种不同的方式发挥出来。正如下文所述：
在工作的过程中，更多的或许是发出指令，而不是征求意见，将观点统一；
每次会议的内容更多立足于信息的共享，而不是协同解决问题；
可能不会那么频繁地召开会议，因为亟需解决问题并没有那么迫切，而且所有人都面临着不尽相同的问题；
其中最重要的是，你更多时候会和成员一对一地进行交流，而不是一个人面对整个群体地进行交流。
团队领导者的角色定位
