即领导者要支持下属，让每个成员都意识到，自己的个人价值和重要性是建立在知识和经验的基础之上的，并帮助下属建立和维持一种个人价值观和重要性的感觉。
2运用集体决策和集体监督
每个下级组织的领导都是上一级组织中的成员。通过这一种上下级间的相互制约关系，将整个企业联合成一个密不可分的整体。
3以高标准为组织树立目标
每一个组织中的领导和成员都要有远大的志向，为组织和自己树立一个远大的目标。通过这些目标的实现，既为组织创造了价值，也在这一过程中实现了自己的价值。
三、影响领导效果的因素
领导方式的多样性和随机性使得有些人得出结论说，根本不存在什么能够取得最佳效果的领导原理的方法。这一结论既正确又错误，正确的一面是它强调不可能找到简单划一、适应各种情况的具体领导方法；错误的一面是它否认存在一般原则。
那么，究竟为什么同样的领导方式在被领导者中引起的反响如此不同呢?显然能否有效地实行领导并不仅仅取决于领导者的行为方式本身，还取决于许多其他因素。
1领导者与下属的行为方式
利克特在某项调查中发现一个现象，即80％的领导者说自己经常真诚地表扬工作有成绩的下级，但在他们的下属中却只有14％的人认为情况确实如此，其他人则认为他们言过其实。这说明很多时候领导者对自己行为方式的看法和说法与下属心目中感觉到或实际看到的领导者行为方式可能根本不同。
2被领导者的反应
即使下级确实看到、感觉到、体验到领导者的有意采取的行为方式，正确地领会领导者的意图，不同的人仍然可能做出不同的反应，有些人拥护，有些人反对。
这是因为职工们信奉的价值准则不同，期望不同，性格不同，经历和背景不同，又受到不同社会因素的影响。坦南鲍姆和弗鲁姆就曾分别论述过，有些职工要求独立自主和参加决策，他们对领导者实行参与式管理反应热烈，十分欢迎；而另一些职工依赖性较强，习惯于专制式的领导者，他们并不喜欢参与式管理。
3外界因素
工作环境不同，工作性质和行业传统以及本组织传统不同，也会影响到下级对领导者的行为做出不同反应。
4领导者的个性和人格
一般来说，下级都希望领导者的行为与他自己的个性一致。有些领导方式和做法与领导者的性格十分吻合，下级觉得他那样做很自然、本色、实在，就愿意采取赞同态度。有些领导者学别人的样子行事，但行为方式与他本来的性格相去甚远，大家就会觉得他在演戏，装得又不大像，这种做法的结果肯定与他的意图大相径庭，徒然引起下属的怀疑和不信任。
5领导者在上层的影响力和地位
在事关大家切身利益的问题上，下级希望自己的领导者有能力影响更高层领导者的决策。所以，领导者在上层的影响力和地位也会影响到下级对其行为方式做出的反应。
总之，实行管理和领导是一个比较适应的过程。有效的领导者，总是会根据被领导一方的思想和情感的变动，随时调整自己的行为方式。
四、支持关系理论
伦西斯·利克特根据调查研究结果认为，依靠奖惩来调动积极性，才能充分发挥人的潜力。他建议领导人员真心诚意地，而不是假心假意地让职工参与管理。要尊重职工的智慧，相信他们愿意搞好工作。他认为独裁式的管理永远不能达到民主管理体制所能达到的生产水平和对工作的满意感。有人还认为企业要获得持久的变革，首先要做的，不是去改变人们的态度，而是排除那些影响他们积极性的组织束缚。总之，企业的领导方式对生产率的高低有着极为重要的影响。
1新型管理学原理的基础
出色的经理人员管理的组织通常具有以下特征：组织成员对待工作、组织的目标、上级经理是采取积极合作的态度，他们互相信任并互为一体；组织的领导者采用各种物质和精神奖励的办法调动职工的积极性，让职工认识自我的重要性和价值，同时让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神；组织中存在一个紧密而有效的社会系统，系统由工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识；对于工作集体的业绩的考核手段主要用于自我导向，不是用于实行监督和控制的工具。在职工看来，出色的领导者同下属打交道的行为特点是，真正关心下属，细致周到，态度友好，随时准备提供支持和帮助，为公司和职工谋利；完全信任员工的能力、干劲和诚实；对下属期待很高，这是一种支持，而非强制或敌意；指导、帮助和教育下属以协助他们不断提高和发展；当下属遇到困难时或不能胜任工作时，尽力帮助或重新安排其职位，此外领导者还采用参与式管理等方法来使职工紧密地组织到各个工作集体中，透过集体实行领导。
以下因素影响着组织成员的态度：如果下属职工的亲身经历和实践经验使他们感觉到上级是支持和重视他们的，每个人都感到自己有重要的价值，那么职工就可能对领导做出积极的反应。反之，如果他们感觉受到威胁，在组织里没有他们的个人尊严和个人价值，那么他们就会对领导持消极态度。这是因为每个人都希望受到承认和赞赏，发挥影响，取得成就，希望那些在他们心中占有重要地位的人物相信和尊重他们，希望在这个世界上有他们自己的一席之地。很多情况下，下属做出反应并非根据客观事实，而是根据他们主观上感受到的“事实”，这受他们自身的背景、经历、教育程度、期望等因素影响，而且，一般职工都喜欢领导者的行为和个性一致，所以领导者的行为方式必须适应具体环境的要求，让下属从自己的经历中体会到领导者和他们之间的关系是支持性的和建设性的。这两点实际上构成了新型管理学原理的基础，尤其是伦西斯·利克特的“支持关系理论”。
2支持关系理论的实质
利克特提出的“支持关系理论”，可以简要概括为：领导以及组织中其他类型的工作，必须最大限度地保证组织中的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值，也都有机会发挥自己的价值。
支持关系理论实际上要求组织中的每个成员都能认识到自己担负着重要的使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、具有重大意义和富有挑战性的。只有这样，才能使职工感到自己存在的价值，并激发积极参与感。
利克特认为，如果在组织中形成了这种“支持关系”，职工的态度就会很积极，各项激励措施也会发挥充分的作用，组织内充满协作精神，工作效率自然会得到提高。
由于这一理论本身的固有特点，在应用它时，必须注意职工的真实感受和主观体验。因为这种理论的关键是：职工通过对自己的事前期望与实际结果进行对比，根据自己的印象然后得出结论。所以，领导者必须了解，在职工眼里，组织的未来到底是一种什么样的图景。
3新型的管理模式
新型的管理模式的领导方式都是采用参与型的。利克特认为，为了实现参与型的领导，企业领导者就必须能够很好地理解并灵活运用支持关系理论。
实际工作中，高效企业的经理大多倾向于采用参与式管理的原则，并将其运用于确立目标、制定预算、控制成本和设计组织结构等许多方面。他们创造的新型管理模式，最核心的特征是：将组织转变成高度协调、高度激励和高度合作的社会系统。为了做到这一点，他们最重要的哲理和信念是：领导者应该把下属和职工当做有血有肉、有尊严有人格的独立个体，而不是完成工作任务的劳动力，更不是“机器上的齿轮和螺丝钉”。
优秀经理们努力让职工形成主动和积极的态度，然后把各种经典、传统的管理方法融合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。
精彩语录
1优秀经理认为，权力型、命令式的管理会引起职工反感，不能持久有效。他们努力让职工形成正确和积极的态度，然后把各种经典的传统的管理方法混合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的应用。
2管理的根本任务是将独立的个人组织起来实现预定的目标，使众多人的努力集合起来成为一种有组织的力量，这是一个非常古老而又困难、非常重要而又非常矛盾的任务。
3新型管理模式最核心的特征是：将组织转变为高度协调、高度激励和合作的社会系统。
4优秀经理认为权力型、命令式的管理会引起职工反感，不能持久有效。他们努力让职工形成正确和积极的态度，然后把各种经典的、传统的管理方法融合其中，从而更充分地发挥这些管理方法、技术和工具的作用。
5管理的核心问题是如何领导和管理人，造成企业间不同生产率的主要原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。
6企业领导注意向下授权，听取下级意见，并让他们参与决策，其生产率就高。反之，越是专权独裁，生产率就越低。
领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则所期望、所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里每个人都受到重视，都有自己的价值。
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《人群组织：它的管理及价值》是利克特的又一知名著作。在书中，利克特通过大量的企业调查材料进行系统性分析，提出了描述领导类型的八个方面特征，即领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标。根据上述八个方面的特征，他归纳出四种类型的领导方式，或称为四种“系统”，即所谓的第一系统“专制的命令型”领导方式；第二系统“温和的命令型”领导方式；第三系统“协商型”领导方式；第四系统“参与型管理”领导方式。利克特认为只有第四系统即参与式管理方法才是实现有效领导的最佳方式。
《管理冲突的新途径》是利克特的又一代表著作，体现出他对于管理思想发展的多方面贡献。本书在利克特所认为的高效率组织基础上，提出组织管理冲突的新型解决办法。利克特认为组织对其成员成绩的总结主要是用来进行对成员行为的引导，而不是为了对成员进行控制。
《让工作适合管理者》
