卷首语
有MBA课程讲道，管理就是沟通，所有的管理技巧其实就是一门沟通课，暂且不考究这句话的来源，在人力资源的管理活动中，员工沟通日益成为一门必修课已经成为现实。
负面消息怎么说出口
当企业处于行业、组织变革或资源整合时，在沟通方面，如果说企业有任何前怕狼后怕虎的地方，那就是在传递坏消息上。
有诸多原因使公司领导人不愿让员工知道坏消息。例如，他们因为害怕失去业绩卓著的员工，而对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才。有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈。当然，也有这样一些人，他们认为绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击。
假如你发现自己满嘴都是这些道道，那就劳请你去一趟车间、商场、矿井，或其他现场，或任何你的一线员工工作的地方。随便找那里的几位工人聊一聊，马上就去。情况怎么样呢？你会和其他高级经理人一样大感意外。当你把一线的员工当做独立的个体，而不是某个集体的一部分时，很容易就会发现这些人可能和任何人一样，都是能够理解和应付坏消息的。因为他们都是成年人，他们要打理一家老小的开支，向银行按时还按揭。有的人在业余时间爱装饰摆弄自己的老爷车，有的人则是公民组织中的活跃分子，还有的人帮助自己的爱人打理生意，等等。
想象一下，如果公司领导人隐瞒不报的坏消息最终还是让他们知道了，这些人会有怎样一种感受呢？这种感受又会对员工和公司之间曾经有过的那种信任关系产生多大程度的影响呢？事实是，如果企业能够有效地将坏消息传递给员工，反而会增强员工对公司的信任，进而最终提高他们的责任意识。千万别忘记，员工不一定非得喜欢他们所听到的每一个消息，而只需要搞清楚为什么会这样，并且相信公司对他们毫无隐瞒，是坦率而且真诚的。
归纳起来，需要认真对待的坏消息有好几种，最严重的则为公司裁员、福利待遇降低、业绩下降以及公司面临危机。
一、如果公司裁员
对员工产生直接影响的坏消息是公司领导最不愿意公布的。与所有其他的坏消息相比，裁员的坏消息对员工士气的打击是最快的。然而，正是这样的消息才最需要公司有效及时地通报给所有的员工，也只有这样，公司才有希望在困难时期留住员工，使他们继续为公司效力。
公司是不会突然决定裁员的，至少在管理层看来如此。他们一直在想方设法找到一条出路，尽量不使员工丢掉饭碗。但是如果不承认有可能裁员（或拖延宣布时间），员工就会从与经理人员不同的角度去看待此事。
管理层采取拖延战术，往往是想留住关键员工或绩效卓越者。之所以坚持进行秘密裁员，是因为管理层希望能留住企业想留住的那些人，同时再想办法裁减那些无足轻重的员工。
山雨欲来风满楼，员工当然知道将要发生什么。因为媒体几个月以来一直在报道公司的财政状况，而且最近又一直在预测，裁员也许是它仅剩的一条出路。业绩佼佼者另谋高就不是难事，所以很多人还是会一走了之。至于那些最终要成为裁减对象的普通员工，由于担心会被炒鱿鱼，一般都闷闷不乐，他们会把更多的时间花在议论与传播有关裁员的小道消息上，因此他们的工作效率也开始下降。
信息最怕出现真空。在没有官方消息的情况下，员工只能根据已有的媒体报道以及小道信息做出判断。他们宁肯相信预测裁员的新传闻，也不愿相信公司管理层关于不会裁员的说法。
如果公司管理层坦减地向员工做出了解释，情况也许就不会这样。比如可以说：“我们不希望裁员，而且正想尽一切办法，在不影响员工队伍的前提下来扭转财务状况，但是我们也不知道能不能办到。有太多的因素在影响着这个目标的达成，包括下个季度我们的销售情况、利率情况，还有其他一些指数。一旦有新情况，我们会马上通知大家。同时我们还需要强调，要想避免裁员，首先必须生产出客户想买的优质产品，所以大家的努力对公司克服目前的难关将是多么重要。”
二、如果待遇降低
虽然减少福利待遇并不像裁员那样伤人心，但这同样是件大事。它影响所有员工的利益，而且经常能够暴露出较深层次的问题。
削减福利待遇，员工肯定不会高兴。向员工传递这一消息的目的，是要得到他们的支持。所以在传达时，你应遵循以下这些原则。
(1)解释发生这一变化的原因。只要是向员工宣布削减福利待遇，公司就必须对他们进行某种程度的教育，主要强调公司为员工所承担的医疗费用到底有多少，以及这笔开支对公司的产品价格和市场竞争力会产生什么影响。
(2)告诉员工，若要把这些费用降下来，他们可以做些什么。比如说，让他们知道他们越少生病，公司在员工健康医疗方面的花销也就越少，因此，很多事情，从合理饮食、锻炼到戒烟等等，从长远来讲都可以对公司的健康医疗费用产生影响。
(3)在宣布削减福利的坏消息时，不要只是让人力资源部门唱黑脸角色。第一次宣布应该由高层管理部门出面。对于员工将问到的一些问题，人力资源部门的代表一定要做到。中有数，事先准备好答案，有备无患。在宣布计划时，尽量预测员工有可能会问的问题。
(4)利用各种沟通渠道进行交流。面对面交谈始终是最佳选择，但同时也可以向员工发放书面文件，通过公司的内部网来传达正确的信息：
三、如果公司业绩下降
如果公司的业绩需要改进，那么就必须依靠全体员工来实现。因此，当公司业绩出现问题时，员工是你坦诚分享有关信息的主要听众。
在与员工沟通公司业绩不佳的消息时，应该遵循以下原则。
(1)找到问题的根本原因。
(2)解释业绩出了什么问题，它对公司业务有哪些影响。
(3)明确提出要改进到什幺程度。
(4)让员工明白他们可以为实现这一改进目标做出哪些贡献。
(5)不要只讲惩罚，而要让员工知道有什么奖赏以及怎样获取这些奖赏。
(6)要为员工提供一个论坛，以便他们为解决问题而集思广益。
四、如果公司遭遇外部危机
危机往往发生在某一外部群体（如客户）与公司之间出现问题时。如果借助问题管理实践，许多危机都可以避免。要想对问题进行“管理”，你必须在它升级成“危机”之前摘清楚其实质，然后，与涉及问题的另一方达成共识，并一起研究确定问题的解决方案。这就是公关的核心内容。但是，问题有时来得太过突然，会令人一筹莫展。
在危机时刻，员工往往因为被忽略而不能及时得到相关信息，然而事实却是，他们是受危机影响最大的群体之一。无论是他们的朋友、邻居还是公司的供应商和合作伙伴，在所有人限里，他们和公司是一体的。在处理危机时，他们完全可以有说话的份。此外，他们的一举一动也会对公司在应付危机时表现出米的形象带来一定影响。
实际上，危机也分为以下几种类型。
1．彗星式危机
它们属于那种天有不测风云之类。它们毫无规律，无法感知，而且无法预测。之所以称它们为彗星式危机，是因为它们好像天外来客。在大部分彗星式危机中，公司都是受害者。但尽管如此，外界对公司的信任仍是相当的脆弱。人们如何看待公司，是无辜还是有愧，是无可非议还是罪责难逃，都取决于公司将做出何种反应。彗星式危机的例子包括篡改产品(producttampering)、工作中发生的意外死亡事故等。
2．挑衅式危机
是指有人因和公司发生矛盾而对外公开问题。挑衅式危机会使公司信誉受损、名望下降。如果某位员工对外透露了与公司公开立场相矛盾的机密文档，就属于挑衅式危机。
3．停滞式危机
是指因为公司没有做到应该做的事情而引发的危机，是公司搬起石头砸自己的脚。例如，在产品可靠性方面出了问题或发生了安全事故等，都属于停滞式危机。这些事情的发生是由于员工无视公司的某项政策或贪走捷径而没有采取正确的步骤。
无论发生什么样的危机，人力资源经理都要通过各种方式竭尽全力做到：
(1)呈现和维护公司的正面形象。
(2)及时准确地通报最新信息。
(3)始终与各方保持联系。
(4)监控沟通渠道，及早发现错误传播的信息。
(5)确保得到拥护者的支持。
应对员工士气低落的阴霾
当公司外部环境急剧变化、行业周期性经济衰退、企业绩效滑坡时，协助员工重振低落的士气成了一门必修的课程。如果处理不当，低谷中的员工士气会加剧整个公司的绩效危机。
那么如何来提升员工士气？以下介绍几个关键的提升士气的要点。
一、明确职责
哪些是HR经理做的，哪些是直线经理的职责，这些一定要分清。
先检查一下鼓舞员工士气是谁的工作。不少人都认为，这应该是高管人员或人力资源部的事情。但雇员的直接上司对员工绩效与忠减的影响要高于CEO或是整体组织环境带来的影响。因此，部门经理在改善员工士气中可以做很多的事情，可以改变很多。人力资源部需要做的只是为部门经理提供方法指导与支持，而不是承担所有的责任。
二、倾听员工的心声
明确告诉员工，组织对改善员工士气非常迫切，但这需要他们提供想法，结合公司的思路共同改善。这里强调“共同”非常重要，让员工明白提高员工士气是一个团队的努力，而不仅仅只是企业对员工的一个“希望”。
在这个过程中，仅仅使用集体讨论或调查等正式的沟通渠道，会让员工对管理层的溅信产生质疑。最好通过与员工个别谈话的双向沟通，向他们寻求建议。听取员工对提升士气的想法、他们关心的话题以及对公司发展的建议。这并不意味着都要同意他们的观点，也不是要对他们的每一条建议都采取行动。这只体现公司尊重每一个人的才能，增加员工对企业的信心。
三、对表现优异的雇员实行公示制
解释褒扬员工的原因。一般来说，员工都比较关心坏消息，因为这更容易刺激他们的神经。不妨经常公示公司的好消息和坏消息，以此告诉他们，什么是不该做的，什么是值得赞扬的。同时，这也是有意识地培养员工对坏消息的心理准备。
四、鼓励员工参与改善流程
员工士气低落时，管理人员可以让员工更多地参与到改善工作流程当中，并对员工提出的改善建议给予有价值的奖励。
五、表连认可
员工士气低落时，非常需要上级管理人员的称赞，以恢复他们的信心。管理人员背后的一声称赞，随手写的一张纸条，一封电子邮件或是在过道上的一声称赞，都会使员工认识到自己的行为得到了认可，使他们变得更加自信。
六、制定更高的绩效标准
表达出对员工更高的期望值，希望他们做得更好。这可以提升员工对管理人员、公司的信心，让他们了解到其实不论是企业还是自己，都还有潜力尚待挖掘。
七、采取弹性工作制
这可使雇员多方受益——照顾生病的家人，睡一个好觉或是参加朋友的聚会，整理家务或是趁此良机逛街。让员工以一种轻松的心情工作，共同渡过企业的危机。
掌控人际冲突
在公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。之所以常见，有些管理人员视而不见，认为这会自动消失。但是，往往工作上产生的一些误会，会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂如果继续积累下去，便会演变成双方的恶性猜疑，引发员工关系危机。
一、企业的和谐和人才管理
“和谐”目前不仅成为国人政治生活中耳熟能详的名词，许多企业也奉其为管理的“圭臬”原则，诚信、创新、和谐等理念逐渐引进企业的价值观，并且从自身的企业文化、流程机制等方面给予诠释。但是，一个值得关注的问题是：很多企业围绕“和谐”这个主题的人力资源管理存在许多缺憾。
1．企业发展过程中的矛盾
高明的企业管理者认为，要做到和谐管理，必然要用哲学的思想对企业管理中的矛盾进行系统思考。个人认为，和谐管理建立在如何处理好具体矛盾的基础之上。
(1)物质与精神矛盾。从唯物主义的角度出发，物质决定意识。春秋时期法家思想的代表人物管子说：“仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱。”这是对物质与精神关系的精确表述。西方经济学建立的基础是“人都是理性的，人都追求利益最大化”，中国传统文化则强调“君子不言利”，道德高于利益，中国社会为什么近代科技落后、文化乏力，与我们的文化忽略了人的本性有关。
成功的企业，应该清楚物质与精神的辩证关系，做企业文化，不能忽略员工的物质和利益需求，要设计公平合理的绩效考核制度和激励机制，让员工工作安心、放心；但另外一方面，也一定不能忽略员工的精神需求，完全的利益导向会让企业和员工都成为赚钱机器，凝聚力很低，所以企业要关心下属的生活和工作，让员工工作生活得舒心、快乐。
(2)务实与理想矛盾。松下幸之助说：“不赚钱的企业就是犯罪。”因为企业不赚钱，何谈服务社会？何谈为员工提供机会？但是追逐利润的企业，往往会陷入“唯利是图”的怪圈。几年前安然、安达信、世通公司的丑闻，都是这种价值观导向的结果。企业既然是赚钱的组织，评价职业经理人最重要的指标也必然是增长率和利润水平，那么企业的很多社会责任感、使命感就很难真正地建立。以前国有企业甘于奉献，干“政绩”工程，但这样的务虚又必然导致企业失去长远发展能力和竞争能力。
崇高、远大的理想，似乎不是企业的追求，因为环境变化这么快，竞争这么激烈，很多企业都认为能够生存下来就已经是一种成功，所以疏于对公司愿景的制定。《基业长青》通过对国际上最成功的11家企业进行研究后发现，这些企业成功的秘密，就在于它们比那些稍微差一些的企业更有理想和目标，松下公司当年提出“要让松下的产品像自来水一样源源不断地流向世界各地”、索尼公司提出“永远做先驱”的企业精神、IBM在公司规模还很小的时候就决心要做国际企业，这些都说明企业理想的重要性。一个企业缺少了理想，才是最大的危险。
(3)文化与制度矛盾。企业文化的核心目的，是要为企业建立自己的做人做事准则，而制度则是刚性的。从历史发展的角度来看，历史上任何一个强盛的民族，必然是建立在严厉的制度之上。秦王朝历经两代君王，依靠法家思想，建立了强大的军队，从而统一了六国；现代的美国、日本、德国这些国家，无一不是建立在严格法制的基础上。
