但再健全的法制如果忽略了文化、道德、信仰这些软性的约束，一样不能发挥巨大的作用。单从法律的条文来看，很多国家包括中国的法律制度不能说不健全，但关键是有法不依、有法不严、人治大于法治的情况普遍存在，法制的权威大打折扣。一个企业也是这样，制度往往并没有本质的差异，但关键是执行起来就走了样。这里的执行问题说到底是一个公司的文化问题，也就是员工的凝聚力和企业精神问题。如果一个企业的员工与企业只是一纸契约关系，那何谈与企业同呼吸、共命运，所谓的凝聚力也成了一种空话。严格的法律和制度只能让一个国家和企业强盛一时，只有先进的文化和心理的归属才能成就一个持续的文明。日本经济虽强，但文化狭隘，因此不能得到广大亚洲国家的认同，注定无法成为亚洲的领袖。同样的，中国企业要想走向世界，必须拥有自己独特的企业文化和管理模式，没有自己的民族精神和企业精神，不可能真正地实现国际化。
注重亲情的文化，与注重业绩的企业本性其实并不矛盾，但这要求管理者具备优秀的领导技能，儒家思想讲求尊重人、发展人，“己所不欲、勿施于人”，这些都是融合企业与员工距离的最佳方法。制度与文化，必须相得益彰，才能发挥最大效能。
(4)效率与公平矛盾。企业要追求效率，员工更关注公平，这也是一对矛盾。有人说，企业都希望员工是雷锋，多奉献，少索取；员工都希望企业是慈善家，多给予，少要求。这两种观点显然都是不对的，但不少企业和员工的确都有这样的错误心态。
企业做大了，必然产生不会平性，因为每个员工的需求不一样，考核和薪酬制度也不可能让每个人都满意。不存在绝对的公平，公平是相对的，所以一定要让员工明白这个道理。但是作为企业管理者，要做的是尽量倾听大家的心声，降低这种不满意和不公平感，否则容易引起员工的消极情绪，和谐管理也不过是一句空话。
2．企业组织中冲突、矛盾存在的客观性与合理性
从组织行为学的角度看，企业运行中员工关系的矛盾和企业本身的成长与发展相伴相随，客观存在。
哲学认为矛盾是运动形式的基础，矛盾推动事物的发展。在数学中，有正和负、微分和积分的矛盾；在物理学中，有阳极和阴极的矛盾；在化学中，有原子的化合和分解的矛盾；从社会学的角度看，一个基本问题是个人与群体、自由与平等的矛盾。
要解决这些矛盾，不能单靠强加的外力，还要有自我控制的内力。这就是企业约定俗成的文化和内控制度。“克己复礼”中的“礼”，就是企业内部的规章制度，大家必须认同，自觉遵守。企业上市后，就会面临更为严峻的市场竞争压力，为股东和员工创造更大范围的利益价值以及内部组织结构和资源、机制整合，员工个人价值评价与分配等等，都会存在矛盾。
冲突是指原则范围内的矛盾和不平衡，冲突不会制约公司发展，只有矛盾暴露了，我们才会有针对性地化解。不同声音和思想的交锋与冲突，才会使我们的经理人更加专注自身的经营与管理，提升管理质量，公司的事业才会不断地在矛盾——和谐——矛盾的运动中走向理性、规范、健康的运行轨道。公司允许空降人才，在稀释原有企业文化的同时，会激活自身沉淀层更好地升华、完善我们的企业文化建设和提升我们的管理质量；公司允许不同人才张扬个性，寻找适合自身发展的舞台，但必须在公司统一的制度原则框架内；公司执行有差别的报酬机制，适度拉开员工的收入水平，有差别的劳动一定会带来有差别的报酬……上述原则在推行过程中会有冲突，但冲突过后，我们坚信我们的机制会日趋成熟、管理渐臻完美、能人脱颖而出、队伍优胜劣汰。
举个例子，如果市场反馈我们的产品需求不能满足客户需求，技术研发水平下降，首先考问的应该是我们的管理机制、激励政策是否出现偏差而非研发人员水平的降低，激励杠杆的作用有没有发挥，能不能凝聚团队士气，刺激创造力的发挥，如果不能，自然会导致研发力下降，生产力和业绩下滑。如果公司收成比往年大幅度提升，清洁工也要求和商务技术人员一起涨薪发奖金，就不符合劳动价值论，因为清洁工只是按时出勤，与商务技术人员的劳动付出所承担的责任、风险不能画等号，只有高风险高投入的才会有高回报，这是市场价值的一个交换原则。
3．用人之中看“和谐”
很多企业在发展过程中都会面临高素质人才不足的瓶颈掣肘，但还有一个现象就是，专业人才留不住，甚至“反水”，对簿公堂。员工个人与组织这两个主体各有利益诉求，看似相互对立，实则是一个有机整体，保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。
中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。一是组织的成熟度不够。很多企业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上的规范。组织能力上相对脆弱，组织个性特征太强，对人才的包容度不够；二是市场环境不规范。市场经济发展时间不长，相应的法制建设不够健全，人们的价值观念和道德观念甚至连最基本的做人准则——诚信都受到了挑战；三是人才职业化有限。“职业经理人”的职业能力和职业素养尚在培育之中，心态较浮躁，关注短期利益，职业经理人市场远未成熟。基于此，组织很难找到完全合适的人，企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系，而更像“土壤与种子”的关系。面对这些“不完全合适”的人，不仅要判断是否录用，还要判断如何用。
个人认为，首先要选好合适的人，其次要建立合理的机制。如何选人？分析那些“不欢而散”的结局，很多是源于选人时犯了错误。传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度，即是否胜任本职工作。一个人不只是在某个职位上工作，同时也是在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”，实际上取决于“人与组织”的和谐度，包括人与职位的和谐、人与团队的和谐及人与内心的和谐。
一个人在某职位上配置是否成功并持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”，具体体现在：
(1)人与职位是否和谐，个体是否具备创造高绩效的核心素质。任何一个职位上总有高绩效者，这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创造高绩效的特征，这些特征就是该职位的核心素质。
在任职者人数不限的情况下，可通过分析职位的核心任务来界定核心素质。职位的头衔或职位说明书不能轻信。同样是人力资源部经理，在一个快速发展的公司和一个稳定成长的公司，所担负的核心任务和所需要的核心素质迥然不同。
(2)人与团队是否和谐，个体能否获得团队成员的信任和支持，与团队融合程度的高低有关、企业所面临的竞争环境越来越复杂，单个领导人已经无法应付，必须依靠高层管理团队的力量，而团队的力量则主要来自于成员之间的信任和支持在日常工作和生活中，“人和”无疑体现为人际关系的和谐。个人认为在对关键职位人选的聘任时要关注：
重视对候选人人品的评估。团队成员是否拥有共同的目标与理念、互补的优势和相互欣赏的人品——这些就是考察重点。人品指一个人的道德品质或品味，包括诚实、正直、谦虚、自律等。中国人重视“先做人，后做事”，通过人评价事而不是通过事评价人；看重一个人“德才兼备”，“德”为先；因人品问题而无法赢得团队成员的尊重，才华再出众也可能寸步难行。目前中国市场上法制、道德建设的不完备更加强了人品的重要性。
重视对团队成员的综合评估。团队成员包括直接上级、直接下级、其他同事。研究证明，企业最高领导对一线员工的绩效影响几乎为零，直接上级对个体绩效的影响则可以达到40%以上。所以，需要重点考察其与直接上级和下级的和谐度。团队成员之间的“人和”有一个感性的判断标准，每个团队成员可以自问：作为同事，是否愿意与之共事？作为客户．是否愿意接受他的服务？在理性的分析难以支持录用决策时，可以参考这一感性标准。
(3)人与自己的内心需求是否和谐，是否拥有坚韧的激情，是“心和”的关键。一般而言，有两类人拥有坚韧的工作激情。一类人是对所从事的工作有天生的兴趣，例如有些优秀的客服人员天生就喜欢帮助别人，工作正是他帮助别人的一种途径；另一类人是对自己有清晰的认知，如优点、缺点、风格等，同时对所从事的工作有理性的需求，如成就、权力、荣誉等，他愿意为了目标调整甚至重塑自己。评估“心和”时不要轻信候选人的自我表述，要深入发掘其内心需求和自我认知。古人云四十不惑、五十才知天命，一个人真正了解自己非常困难。评估时，需借助多种方法和工具。举例说明，一个技术经理具备岗位所要求的优秀的素质，与团队的关系也很和谐，但绩效表现常随着情绪而波动，拿到评怙分析报告后，他才发现自己觉得最快乐的时候部是孤军一人“过关斩将”的时刻，是一个“独行使”，同时他也没有足够的动力去调整自己、改变自己。
人是复杂的，组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐，如何选对合适的人，需要我们长期不停地探索和思弩。
二、如何直面员工冲突
面对员工冲突，逃避不是办法，必须通过有效的、建设性的沟通方式。作为一名HR经理，必须处理人际关系，成为解决人际冲突的高手。个人的体会是：
1．深持正确的心态
有人的地方就有冲突，不足所有的冲突都是坏事。有的冲突会加深领导与员工、员工与员工之间的信任和了解，把自己放在别人的位置思考，“穿别人的鞋”走路，相信有矛就有盾，不要忽视矛盾的存在，不要等待矛盾自动消失，而是尝试着去解决，去行动。
2．向问题进攻，不向人进攻
对事不对人，不掺杂个人感情和偏见，鼓励双方看到积极的方面。人们都有感性对待别人的倾向。劝说双方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主观认为对方对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状况，或是关注一下对方的生活或工作，提供一些建设性意见等等。
3．保持风度、尊重员工
即使员工犯了不可饶恕的错误要开除，也要给予同样的尊重，因为他在人格上永远和领导者同等。只要对工作、对员工有利，不要怕损伤自己的威信和丢面子。
4．良好的肢体语言
不要非辩沦成功不罢休，强词夺理，装腔作势，这些最终会让自己理亏。如果员工表面迎合了上级，但不是心悦诚服，其实就是上司输了；淡话情绪过于激动时，双方都要暂停，避免矛盾升级火上浇油；作为领导，避免使用结论性的词语，如“你总是”、“你一贯”、“我最不喜欢”等等。
5．分步骤解决冲突
(1)界定冲突。一旦发现员工之间存在冲突，直接上司应马上召集有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定：的确存在冲突？还是一种感觉上的误解？
(2)分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。让他们列出冲突的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得孪四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但这只是一种感觉。
(3)整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的期望值逐条列出来，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什么？应该怎样做？
(4)确定和解目标。在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成的结果，鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。
(5)建立解决冲突的框架。一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。
(6)强调冲突成本。向双方明确如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响，他们必须对这些消极后果负责。
(7)明确义务。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进程和时间表。
(8)沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业对他们的期望是什么。换句话说，公司希望的是一个完满的结局。
三、HR经理如何应对九种人力资源迷局
作为HR经理，不仅要经常处理员工之间的冲突问题，还要经常面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能(people-smart)。古人说：天时不如地利，地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调以和谐为最高原则来处理各种人际关系。
在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能一团和气，在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。
