亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。
当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。
技巧3：对员工授权检查追踪
[经典回顾]
周洲任PL已经快有1年的时间了，所带领的团队规模也由小到大，从最初的5个人，发展到了目前的一支由30多人组成的开发队伍。虽然人员越来越多，项目进展得也还算顺利，但周洲总觉得自己身上的担子是越来越重，被压的似乎有点喘不过气儿来，恨不得能来个分身术。
每天早上，他是第一个来；每天晚上，他是最后一个走；白天连上厕所都带着小跑，但还是觉得工作总是做不完。每个组员有问题都会去找他，即便是一些非常细小的事情。有时候，本已吩咐下去的任务，不知不觉中就又循环到了自己的手里。总之，随着项目组成员人数的逐渐增加，工作效率不但没有提高，周洲不但没有变得轻松，作为项目负责人的他，反而工作量在不断增加，压力和烦恼也在增加。
眼前压在他手里的一项工作就是个典型的例子。这本来是两周前，他分配给项目组成员戴欢去做的，分配的时候，周洲自认为已经把任务要求、流程和注意事项讲述的很清楚、很仔细了。但2周过后的今天，周洲在验收的时候，才发现戴欢所提交的根本不是他想要的东西。情急之下，周洲批评了她几句，可能是语气有些强硬了，戴欢的自尊心明显受挫，一整天都是闷闷不乐的。由于时间紧急，如果让戴欢重新来做，恐怕会耽误整个项目的进程，周洲只好再一次的亲力亲为了。而这样的事情在周洲的项目组里时有发生。这样的事情发生的越多，周洲对项目组成员的信任度就越低，每逢遇到关键和较为复杂的任务时，周洲就只好都留给自己了。
其实，周洲也不想这样，原来5个人的时候，有谁做不好，他可以代替，而如今30多人的队伍，就是累死他，也代替不过来呀！
虽然周洲自任PL以来，一直为自己的技术水平而引以为豪。但此时此刻，周洲却陷入了无限的烦恼，不知道是不是正因为自己的技术水平高，所以才对下属产生了种种的不满意和不信任？
[案例分析]
项目负责人管理缺乏层次，工作愿意亲力亲为，任务与组员的对应比较茫然，不放心交给其他员工处理，担心会影响项目进度，更担心最终成果被推翻。种种现象的核心问题就是缺乏合理和有效的授权。
保证授权工作的是追踪控制。工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。没有制约的权力是不可想象的，仅有授权而不实施控制会招致滥用被授予的权限。在以上案例中，为了防止销售人员在工作中出现问题，对不同能力的销售人员要有不同的授权控制。能力较强销售人员的控制可以少一些，能力较弱销售人员的控制力度可以大一些。在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只要采用事先确定的控制方式对控制点进行核查追踪即可。当然，如果管理者发现被授权的下属的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外控制不应过于频繁，否则授权所带来的激励作用就会丧失。
在现实管理中最弱的环节一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
[巧手点金]
授权不是完成任务，要及时检查和追踪工作进展和情况。
有效的项目负责人对于下属应该知人善用，了解每个下属的特点。在下属中有的人心思缜密，有的人性格粗放，有的人为人洒脱，有的人谨小慎微。所以在工作中要在了解各个下属的特点后才能有效的授权，给与恰当的工作。项目负责人应该学习三国中刘备的亲和力，水浒中宋江的用人方式。让下属能够发挥自己的才干，愿意来施展和展现才华。
强化个人的授权的意识。一个团队规模的扩大超过了一个项目负责人所能独立控制的规模时就需要考虑建立有效的组织，通过授权的方式实现管理意图的层层下达。通常来说一个人的最大管理能力局限于10个人的规模。如果超过10个人的团队，相互关系变得就非常复杂，项目负责人的精力无法做到面面俱到。即使在纪律严明的军队中，管理单元也是以10人的班组织为限。此外，通过案例可以看到负责人对于下属的工作还不是完全的信赖，常常是事必躬亲，让自己全部的精力纠缠于琐碎事务，忙于救火。在实际工作中，有些工作实际上如果分配给下属来做，有时候可以比自己亲自做效果更好。
强化和提升检查、跟踪方法和手段。在案例中可以看到，项目负责人周洲虽然给下属进行了授权，但是缺乏必要的检查和跟踪。在2周以后才发现下属的工作距离自己的要求存在偏离。后来自己不得不接手来重新完成。这样的授权应该是一种不成功的授权。一来没有达到授权的目的，二来挫伤下属的积极性。在实际的授权工作中，项目负责人要清楚地知道授权以后是存在风险的，要规避风险就必须适时监督和检查。
要有鼓舞力和群策群力的感染力。一项工作不单单是项目负责人的任务。在得到任务以后要考虑建立有效的体制，体制中的人员要分工明确，要和体制中的各个担当来探讨，如何完成自己所担任的工作。要让整个项目体制中的人员的大脑都运转起来，考虑方案来实现目标。如果无法激发群体的思考，那么就会出现项目负责人一个大脑在考虑所有人的任务和实施方案。下属的能力不单单是实现项目负责人的指令，更多地体现在自主思维、自主工作、自主改善。
授权的方法和方式，可以以任务书、工作计划表、授权工作会议、授权单独谈话等各种方式来明确任务。授权的目的在明确任务的同时，要让实际担当者做出承诺。因为项目组的负责人和实际担当之间没有法律效力的合同等来约束，实际担当者对于分配的任务所做出的个人承诺会给任务的完成签定信赖基础。
