授权以后还要能够收权。一项任务的结束，项目负责人也要通过恰当的方式和方法收回已授出的权利，资源等。同时还要让实际担当者对于本次接受授权的工作得到满足感，个人能力提升。愿意接受下一次的授权。
如何进行工作追踪呢？中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：衡量工作进度及其结果；评估结果，并与工作目标进行比较；对下属的工作进行辅导；如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。；采取必要的纠正措施，或者变更计划。
实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。
实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。
上司应该这样看待工作追踪：第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。管理者需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充；第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。
工作追踪第一步：搜集信息。搜集信息现在主要有这样几种途径和方式：建立定期的报告、报表制度、定期的会议、现场的检查和跟踪。这些工作一定要细致并且不断坚持。
工作追踪第二步：给予评价。在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点：第一、要定期的追踪。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。第二、分清楚工作的主次。一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。
在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。正确地分清原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。
工作追踪第三步：及时反馈。经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：知道自己表现的优劣所在、寻求改善自己缺点的方法以及使自己习惯于自我工作追踪及管理。做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。
授权工作的追踪一定要做好，授权不是授权，管理者要对授出去的权力负责，即要时时监控，对必要的事情要追踪检查，这样一方面极大的激励了员工完成任务的信心，另一方面能够更好的促成授权的成功。
技巧4：放手，但要控制
[经典回顾]
高尔文是摩托罗拉创始人的孙子，1997年，他接任CEO时，就采取充分授权的策略，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌，市场占有率只剩下13％，股票市值一年内缩水72％。2001年第一季度，创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于授权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题，这一点在摩托罗拉失败的卫星通讯计划上得到了充分的证实，卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外、，高尔文放手太过，根本不能适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机，还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
一直到2001年初，高尔文才意识到问题严重，开始进行调整，他重整组织，开始每周和高层主管开会，改变自己“过于授权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
[案例分析]
授权是一把双刃剑：一方面，授权能够培养人才、提高效率；另一方面，授权是对现有组织架构、权责体系、部门职能、岗位职责的破坏。企业在发展过程中，通常要经历老板管理、能人管理、团队管理、系统管理四个管理阶段。在企业没有发展到系统管理之前，对能人和团队的管理应该是信任而不放任。从表面上看，授权好像就意味着放弃控制，因为，授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。其实则不然，授权管理的本质就是控制。而在本案例中高尔文的授权就是基本失去了控制，以至于出现后来的严重问题，而让高尔文考虑要重整组织一系列适度授权的举措。
权利就是决策，包括执行决策、资源决策和管理决策。授权就是将上述三种决策权授予下属，所采用的方法有全部授权、部分授权和审批授权。管理者一定要对授权工作慎之又慎，做好控制工作，确保授权有效。
[巧手点金]
全部授权是指管理者充分信任下属，就是将以上上文中提到的三种决策权全部授予下属，管理者只对阶段性目标和最终目标进行检查，甚至只检查最终目标。部分授权是管理者将三种决策权中的一个或两个授予下属，自己保留一部分。审批授权是将三种决策权全部授予下属，同时管理者又全部保留，所有的工作方案全部由受权人拟定，但必须报管理者批准方可执行，如果未能得到批准，受权人必须重新拟定方案，直到管理者批准为止。授权之后管理者应该这样进行监督和控制最有效：
首先，事先评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。
其次，命令追踪。有些管理者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。
第三，监督进度。监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；以适当的方式提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，管理者得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的唯一有效的形式。
第四，尽量减少反向授权。下属将自己应该完成的工作交给管理者左做，叫做反向授权，或者叫倒授权。一般是因为下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心等造成反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下属谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些，必要时，管理者可以帮助下属提出解决问题的方案。
第五，审查并改进授权的技巧。实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。在对授权工作检查追踪控制的过程中，及时发现问题比改进授权的技巧，使授权工作能够顺利进行。
