16行为锚定评价法
行为锚定评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准，它是由等级鉴定法演变而来的。行为锚定评价法的最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此，锚定行为评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱。
设计行为锚定评价法的步骤是：第一，管理者确定工作所包含的活动类别或者绩效指标；第二，管理者为各种绩效指标撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管理者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价指标中所包含的关键事件从好到坏进行排列，以建立行为锚定法考核体系。
17配对比较法
即由考核人员对被考核者的考核内容进行两两比较，以决定优劣的一种评价方法。具体做法是，先把员工的姓名用成对组合的方法写在卡片上，每张卡片写两名员工的姓名，如果有n名员工参加考核，将共有n(n-1)2张卡片配对比较。比如有5名员工参加考核，就有5(5-1)2=10张卡片。然后对每张卡片上两名员工的考核内容进行比较，哪一名员工得胜次数多，名次就往前排，从而通过两两比较，依次排列出各考核者的名次。表的纵行与横行相比，纵行比横行优，记为1，否则记为0。
18行为观察评价法
行为观察评价法与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的标准。在使用这种评价方法时，需要首先确定衡量业绩水平的角度，如工作的质量、沟通技能、工作的可靠性等。每个角度都细分为若干个具体的标准，并设计一个评价表。评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工在这一方面的得分，将员工在所有评价方面的得分加总，就可以得到员工的评价总分。表5-8是根据行为观察评价方法为项目工程师工作可靠性设计的评价细目及分数标准。按照这种评价方法，如果一位项目工程师在5个评价细目上都被评价为"几乎总是"，那么他就可以得到25分，从而在工作可靠性上得到"很好"的评价。这种行为观察评价法的主要优点是在设计和实施时所需要花费的时间和金钱都比较少，而主要的缺点是不同的评价者经常在对"几乎没有"和"几乎总是"的理解上有差异，结果导致业绩考核的稳定性下降。
19工作成果评价法
工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，因此也被称为目标管理评价法。实施这种评价方法的过程非常类似于管理者与员工签订一个合同，双方规定在某一具体的时间内达到某一特定的目标。员工的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。
实施工作成果评价法的关键是目标制定，即分别为组织、组织内的各个部门、各个部门的管理者以及每一位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是来衡量员工的工作行为，而是来衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。因此，这一目标必须是可以衡量和可以观测的。目标管理中的目标制定要符合所谓的SMART原则：第一，S(specificresults)：即规定一个具体的目标。第二，M(measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。第三，A(accepted)：即设定的目标应该被管理者和员工双方接受。这意味着目标水平不能过高，让员工能够接受。同时，目标水平也不能过低，让管理者也能够接受。换言之，对于员工而言，这一目标应该具有挑战性，同时又是经过努力能够达到的。第四，R(relevant)：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的。第五，T(time)：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现的相应的结果。
在目标管理过程中，应该经常进行进度检查，直至达到目标。在达到阶段性目标后，已经完成既定任务的员工汇集在一起对工作成果进行评价，同时为下一阶段的工作制定目标。目标管理是一套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理系统。在理论上，只有每位员工成功，才可能有管理者的成功、各个部门的成功和整个组织的成功，因此目标管理方法在于鼓励每一位员工的成功。但是目标管理的前提是个人、部门和组织的目标要协调一致。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使企业的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。
但是目标管理评价法也有一些缺点。第一，这种评价方法没有为管理者提供在员工之间进行相互比较的依据。第二，目标设定的本身是一个非常困难的问题。如果员工在本期完成了设定的目标，那么管理者就倾向于在下一期提高目标水平。如果员工在本期没有完成目标，那么管理者在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上，从而产生所谓的"棘轮效应"。第三，当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。如果出现的是有利变化，则受益者是员工；如果出现的是不利变化，则受益者是企业。
20综合定理评价考核法
这种方法是运用控制论和系统论的观点，在考核员工时，既考虑上级意见，又考虑同事评议，还顾及个人意见；既衡量硬指标，又衡量软指标，从而综合、全面地考核员工的一种方法。具体做法是，把每位管理者和员工的考核分解为品德、能力、成绩、身体四大体系；再把每一体系分解为若干小指标，最后由上级逐项评分，同事互相打分，自己为自己打分，并进行书面考核；最后将领导、同事、自己的评议及书面考核得分乘以相应的权数20%、30%、20%、30%，计算得出总分。例如考核一名员工，上级对他的评分为80分，同事打分得70分，自己打分得75分，考核得分90分，最后乘以相应的权数，则总评分为(80×20%)+(70×30%)+(75×20%)+(90×30%)=79(分)，根据这一最后得分，就可以对员工做出较为全面和准确的评价。
绩效评估结果的运用
绩效评估的目的是为了改进和提高员工的绩效。它可以帮助管理者做出薪酬决策，更重要的是确保激励因素的存在。
1用于员工培训与发展的绩效改进计划
这是绩效评估结果的最重要的用途。通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。
2作为员工选拔和培训的效标
所谓"效标"，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选拔出来的优秀人才的实际绩效评估结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效评估的结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很明显，就说明培训确实有效果；如果绩效没有什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。
3用于报酬的分配和调整
这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增加报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。例如，销售人员的报酬中较大的比重是由绩效所决定的，主要是促使销售人员取得更好的业绩。而对于一些行政人员，报酬体系中由绩效决定的部分相对就会比较小。另外，薪酬的调整往往也由绩效来决定，例如工资晋升的等级是与绩效联系在一起的。
4用于职位的升迁和变动
绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，则很可能是目前他所处的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
