松下电器致力于为人类提供无限丰富的物质产品，并且要为顾客提供第一流的服务，这都需要大量的优秀人才。松下幸之助曾问过业务部的下属：“在拜访客户的时候，如果客户问你们：松下电器到底是制造什么产品的公司，你们会怎么回答？”业务部的人事课长回答道：“松下电器是制造电器产品的。”松下幸之助说：“松下电器是制造人才的公司，兼做电器产品！”
松下幸之助认为，自己一个人的能力是有限的，松下电器公司不能仅仅靠总经理经营，甚至依靠所有干部经营也不行，而是要靠全体职工的智慧来经营。培育人才，开发他们的智慧，这是松下公司实现伟大理想的基础性工作。
那么，松下是如何“造人”的呢？松下幸之助有自己独到的见解：
1.注重员工的品德培养。如果员工缺乏应有的品德锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
2.注重员工的精神教育。松下幸之助力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
3.要培养员工的专业知识和正确的价值判断。员工如果没有足够的专业知识，就不能满足工作上的需要，人与知识相结合才能拥有强大的力量；没有统一的价值观，公司就是一群乌合之众，员工如果总能依据公司价值观判断事务，做事时就能尽量减少失败。
4.训练员工的细心。细节往往足以影响大局，如果员工犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，因此培养员工的细心至关重要。
5.培养员工的竞争意识。无论身处政坛或者商场，都因比较而产生督促自己向上的力量，有竞争意识才能彻底地发挥出潜力。
6.教育的中心，是以培养一个人的品格为第一。一个具有良好品格的人，在工作条件好时，能够自我激励，一天天地进步；在形势不好时，也能承担压力，以积极的态度渡过难关。 7.人才搭配要合理。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这是人事管理上的金科玉律。松下幸之助举例说，有三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，他们分别担任会长、社长和常务董事的职位。但没想到三个顶尖人才一起经营的公司却不断地亏损，让人觉得很不可思议。企业集团的总部研究解决对策，最后的决定是请这家公司的社长离开。不可思议的情况再次发生。在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍。而那位离开的社长，自从担任别家公司的会长后，反而更充分地发挥他的经营才能，也创造了不错的业绩。
8.用一个人，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。用人最重要的技巧就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较强的责任感，会自动自发地去努力。相反地，如果上司不信任下属，会使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，对于交代的任务也就不会全力以赴了。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以营造光明与和谐的公司氛围。
9.创造能让员工发挥所长的环境。在日本，越大的机构愈不容易发挥效率。公务员和大企业的员工并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。身处不能施展才干的工作气氛中，容易有“多一事不如少一事”的思想倾向。企业越大，官僚作风就越浓厚。
10.适时地提升员工是最能激励士气的方法，也有助于带动其他员工的努力。提升员工，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，资历应列为辅助材料。如果确信某个员工有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。这其中有百分之四十是冒险因素，他不一定能胜任，但被提拔的员工常会因公司的信任和支持而努力工作，最终不负众望，将业务管理得有条不紊。可见，对于员工的职位提升，还不能缺少冒险的勇气。
由于松下幸之助长期坚持对人才的培养，最终极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，使企业获得了持续快速的增长。
