一般人都认为，作为一名管理者，他无疑就拥有着很多这样或那样的权力。而人人都知道有了权力可以做很多事情。但是如果一个管理者，凡事都亲历亲为的话，那么不知道这个权力对于他来讲，究竟是恩赐还是负担呢？看看大宅门里的故事，一家可以说还不算很大的药铺就有那么多千头万绪的事情等待着白老爷子去处理、去考虑，假如他凡事都自己去做，皇宫里的人病了，他去；京城里的达官贵人病了，他去；药铺生意出问题了，他去；要进些新药材了，他去；就连亲戚六眷们有个婚丧喜事什么的，他也去，那么他就是有分身术也是难以忙活明白的。
因此，这里就存在一个如何放权和授权的问题。尤其是当今社会，随着企业的不断发展，作为管理者，身上担负了更多的权力和责任，如果不懂得适当的授权和合理的放权，最后不仅自己活受罪，而且还会影响这个企业的管理运作。
权力意味着什么
答应他们，就说是我说的！
——白萌堂
要弄清权力意味着什么，首先应当了解权力究竟从何而来。总的归纳起来，权力一般有一下几种来源：
（1）强制性权力，是基于下属人员对其上级具有的惩罚能力的知觉之上。
（2）奖励性权力，是基于下属人员对其上级具有奖励能力的知觉之上。
（3）合法性权力，是基于下属人员对其上级具有的合法权利的信服之上。为使工作得以完成，这种权力应该为下属人员所接受。这种类型的权力也称之为“制度型的权力”，因为它源于管理人员在组织机构中的地位。
（4）诱惑性权力，是基于下属人员对其上级的盲目迷信，把上级看作一名具有超凡魅力的领袖的意识之上。
（5）专长性权力，是基于下属人员对其上级可能具有的有益于满足他的需要的特殊知识与专长的知觉之上。
现实生活中，管理者的权力可以是其中的一种，也可以是几种交织在一起。
接下来，我们来看看这些来源所构成的权力有哪些共同的特点：
权力具有强制性
这种强制性在于企业给了每个层级上的管理者一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事。这种强制性的好处在于效率高。但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。因为人的本性是希望得到尊重的，没人甘愿自己被呼来喝去，即使他拿着你的薪水。这样一来，权利的强制性就是一把双刃剑。
权力具有潜在性
用权力给员工施加压力，靠下命令来布置工作的做法并不可取。权力只有潜藏在那里不用的时候，其威慑力才是最佳的。
从本性上讲，人对权力是抗拒的。你一次用，他可能尊重你，把事情办完了。两次用的时候，他就跟你推了：我手头还有别的事，我这忙着呢，你看能不能让别人去做，……说不定时间长了，还当面跟你顶。
很多管理者平时对员工要求很严，一点小错都不能容忍，但员工真犯了错，要进行处罚的时候，他却又不能执行。这就是不该用权力的时候滥用，该用权力的时候又不用，这样在下属面前是没有威信的。
真正的领导人往往是不怒而威的。平时和蔼可亲，但在决定性阶段他则是当断即断，毫不犹豫！
因此，权力一定要用在关键时刻。
权力受职务影响
权力都是与职务相连的，所以叫职权。一是说明权力的大小受职务大小的限制。你不能超出你的职务行使某种权力，也不能在你的职务范围内不行使这个权力。用多了叫滥用权力，用少了叫不负责任。二是你有多大的权力就有多大的责任。当你是一个管理者时，不光意味着权力，更意味着责任（和职务相关的责任）。
因此，目前很流行一种“权力5戒律”的说法，相信也能带给你一些关于权力究竟意味着什么的启示：
1.权力不能带来激励
人的需求是内在的，你用权力不能够激励它，因为不一定能满足他的需求。很多经理人会说，谁说我不行，年末的时候，我给他红包，他不是对我千恩万谢的吗。实际上你知道下属在想什么？他们会说，这是我应该得的，甚至还有人会说，早该给我们了，本来按季度发，现在到年底才发，你们省多少钱啊。
2.权力不能使人自觉
权力是把自己的意愿强加于人，有可能你的意愿刚好是别人想做的事情，更多的时候是你的意愿跟别人的不一样。迫使别人做事情怎么能带来自觉呢？
3.权力不能使人产生认同
有些经理一拍桌子：就这么定了！一次两次有效果，时间长了，下属就跟你软磨硬泡了，甚至当面跟你顶撞。原因很简单，权力不能使人产生认同。
4.权力对下属的影响有限
有个小故事非常经典，说的是有个老总喜欢讲笑话，他一讲笑话，公司里的人就乐得哈哈大笑。有一天，这个老总又在公司里讲笑话，大家又乐得哈哈大笑，忽然他发现有个员工面无表情，就点他的名问：“哎！你怎么不笑啊？”那员工只冷冷回敬了一句：“我明天就走了。”
因此，作为一名管理者，在拥有权力的时候也不要忘记这个社会人与人之间说到底只是一个契约关系，很松散，也很脆弱。如果一味的还是用生产队长式的管理方式，靠权力、靠瞪眼睛管理下属实在不是明智之举。
权力不能滥用
高层滥用权力的情况有没有？有。但是由于针对总经理的监督机制比较完善，所以滥用的现象相对来说要少些。往往是部门经理最有可能滥用权力，因为除了对顶头上司负责以外，其他人都无法对他进行监管。
在阐述权力究竟意味着什么这个问题的最后，我们着重看一下人们常常混淆的两个概念——权力与职权。有人会说，上面不是已经说过有了权力就会有职权了吗？的确是这个道理，但是反过来，有了职权却并不意味着你真正拥有了权力。
至少在权力与职权这两个概念之间有着两个主要的差别。一是职权是一种权力，而权力则是一种能力。这实质就是说，一个人可能有职权，如果他不能有效地运用他的职权，那他就没有权力。
职权与权力这两个概念的另一个主要的差别，就是职权始终以权力为基础，而权力可以在没有职权的情况下存在。一般地讲，管理人员有基于权力之上的职权，而且他们为了使事情得以完成而有能力运用这种权力。在另一方面，一个管理人员可以具有权力和运用权力，但是他却可能没有职权。因此，想要成为一名优秀的管理者，我们可以根据一开始谈到的权力的来源，尤其是诱惑性权力和专长性权力来不断的充实和完善自己，挖掘自己超凡的领袖魅力。
己之所欲，何授于人
这个烂摊子，就交给你了。
——白萌堂
经过上面的阐述，相信你已经明白了，所谓的“授权”所授之“权”与“分权”所分之“权”更多的其实是“职权”，而不是真正意义上的“权力”。
要讲明白这个问题，我们需要弄明白职权、权力的责任以及指责之间的关系。
职权与权力的责任的关系
责任是运用职权所产生的一种义务。它是一种向上级汇报实现目标的情况的义务。下属人员对所指定的任务或工作负有责任，管理人员始终对其上级要求达到的成效负有责任。
关键之处是管理人员可以给其下属人员委派职责和职权，而自己则对上级负有责任。例如，虽然负责工程和研究工作的副总经理要给工程技术和研究与发展部门的经理委派职权，但是他仍要为成功地履行其工程和研究管理职能而对其上级——总经理负有责任。
组织机构内的委派过程中，职责是由上而下地进行委派，而责任实际上是由下而上地进行承担的。其义务是为使工作得以完成而对上级负有责任，但不能把自己的义务委派给他人。这个概念被称之为“责任的绝对原则”。
职权与职责的关系
职责是指实施指派任务的责任。当给下属人员委派职权时，必须同时委派给他职责。那么，下属人员的职责就是实施指派给他的责任和同他的职位相符的职能。
职权与职责的平衡原则是一个重要的理论概念。这个原则的实质，就是要有效地委派和授予下属人员职权，同时，必须相应地确定职责。这种原则认识到委派职权的需要，并且强调委派职权时应留有充分的余地，以便可以完成指定的职责。
虽然，可能有充分的理论来证实职权与职责的平衡原则是正当的，但在实际上，这个原则常常为人们所违背，并且，在授予人们职权与职责时，存在着很大的不平衡状态。令人遗憾的是，大多数管理人员和下属人员的职责，往往要比他们所具有的职权大得多，这完全是由以下原因所致：
（1）管理职责极少同时兼带有切实完成指派职责所必要的权力。例如，一个负责销售的工程技术人员，他不能强迫顾客来购买商品，但他仍对其销售区域的销售工作负有责任。所以，就他的这些任务，可能授予他极小的职权。
（2）职权不是专制性的权力，它始终为组织机构的政策和程序所限制，并确定了每一组织层次的职权界限。总之，在某些情况下，管理人员极少有或根本没有权力去指导人们的行动。
