有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，因为你的那句话，等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想像的线，任何暗示都无异于公开的收权。
（5）要选好“受权者”
授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。因为受权者选不好，不仅难以出现预期的效果，反而会为领导者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好受权者，是授权工作的基础和关键的一环。
（6）避免授权中的偏向
在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面三种情况要特别注意防止。
①不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来马上上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
②不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
③不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整，解决中层问题。
（7）授权有禁区
尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就没必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的自主权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键缓解执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层领导掌握，一旦将这些权力授予下属，领导便会变成有其职无其权的“傀儡”，领导也就有名无实了。
领导授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，领导对授权要做到收放自如。
（8）授权之后只做重点性指导
虽然领导者认为把事情交代得清楚就是亲切的表现，但有时会让对方有不被信任的感觉。所以，领导者不要什么事都说得太清楚，当然，也不能什么都不说。
把事情都交给下属运作，可能会有“遗漏”，或是错误发生。所以，领导者对部门内工作的运行，一定要有“详尽”的了解。
至于是不是要一一做说明，那就另当别论了。总之，说出口之前，仔细考虑清楚是很重要的。最好的方法就是观察执行者对工作的了解程度到底是多少，然后再做重点式的指导。
（9）要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力
明朝皇帝朱由校把大权交给了奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他问事时，他总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果导致了魏忠贤遍设锦衣卫（相当于特务组织），肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。在今天，这种放弃职权的现象也时有发生。总的来说，领导者无论如何授权，都应把握住三大权力，即事关单位重大前途的最后决策权；直接下级和关键岗位上的任免权；下级之间相互关系的调控权。
总之，领导者一方面要授权下级，另一方面还要掌握授权的“尺度”。掌握授权的分寸，才能取得最佳效果。
授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问。
4.“懒”领导，会治理
我们时常看到，有的地方天天喊管理，结果越管越乱，越管效率越低。导致领导者“管的多，又管不住”的因素主要是：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。
美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔--在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属发挥创意和成长。不利于培养锻炼员工的实际工作能力，你仔细的命令虽然使员工少走许多弯路，但是员工感受不到通向捷径路上的荆棘与坎坷，没有这些感受，员工就是没有见过世面的“弱智儿”。
我们在前面说过，作为一个创业者，作为一家公司的领导，不意味着你什么事情都得管，因为你所领导的毕竟是一家公司，一个企业，而不是一家小作坊。而有些领导在工作中也许喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的努力，都能够顺利地完成。但事实上，你的这种愿望是好的，但结果却常常不如所愿，甚至会适得其反。
首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24个小时不休息，每天都拼死拼活地去努力，你的公司也总会有许多事情是你无法照顾到的。更何况，你也不可能总是如此，因为你毕竟只是一个人，你也需要休息，需要一个普通人的生活。
其次，尽管公司是你创办的，但这并不意味着公司就是你一个人的；退一步讲，就算你创业的公司算是你一个人的，那你雇佣了那么多的下属又做何用？你的下面有这么多不同等级的人，如果你把所有的事情都做了，他们又去干什么呢？
再次，你一个人大包大揽，你公司里的许多下属会对你的这种做法产生意见和不良情绪的。因为他们也是人，也有自己的事业心，你这么做就等于使他们在公司里形同虚设，使他们的存在毫无意义，从而对你的专制耿耿于怀，认为你是一个权力欲很强的人，并进而产生抵触情绪。当然了，还会有一些你的下属，会因为你长期的大包大揽，凡事都由你来过问和代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。久而久之，他们会疏于思考，遇到稍微有点难度的工作就会等着你这位“救星”出现。这就使得公司的活力大打折扣。
有这样一个故事。
古时候，一个人奉命担任某地方的官吏。
他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。但是这个人到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，但百姓却安居乐业，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教这个人：“为什么你能治理得这么好？”
这个人回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
这个故事要告诉我们，随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。
能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。
《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，结果把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事情，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
其实在我们身边，常常可以看到这样的老板，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小事，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作有时却杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。事事都管、都抓，结果必然什么都管不好。
因此，一个领导者，一位老板，你如果不想做这样得不偿失的愚蠢事，那么在你刚刚上任的时候，你首先要做的，并不是去解决一个又一个具体的事情，而是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后去根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，给他们压担子，你自己去抓一些影响公司前途和命运的大事。也就是真正做到“分工放权，纲举目张”。
所谓分工放权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代领导者的做法，在企业界里，是一种家族式的陈旧的作坊式的管理方法，在现代社会里、在现代企业制度里已经不再使用。
西方管理界有句行话叫“有责无权活地狱”，你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在生活中迈进了一大步。”
一位好的经理总是有一副忧烦的面孔--在他的助手脸上。
5.授权的意义
有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为他们总是认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模的不断扩大，自然也就力不能及了，这时再不授权，而整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即便是铁打的人，身体也是吃不消的。
可见，作为领导，并不意味着他什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。
许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。
作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？”
虽为领导有时会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管，聪明的你不会如此受累不讨好。
一个人遇到的事有大事，有小事，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理好百分之二十的事情，当然会轻松自如了！
记住：杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺！只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会有许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，厚积而薄发，不失为上策。
《圣经》中有这样一个故事。
当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天，他都要亲自做所有的事情，这样下去，他必然会累得无法承受，更重要的是，做事情的效率并不会提高，最终，人们反而会吃苦头。
于是，杰塞罗帮摩西想出了一个办法。
他告诉摩西，只需要把手下的人分成几个大组，每组1000人，然后再将每大组分成10个小组，这样，每个小组只有100人，然后，再将100人分成两组，这样，分成若干组，问题解决起来就会容易很多。
在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组。自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何做领导的艺术，运用这种艺术，摩西既可以有效管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。因此，授权同样是领导者智慧的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源，应付自如。
随着现代社会的发展，领导者必须明确授权的意义：
第一，授权有利于领导者议大事、抓协调、稳全局。由于领导者个人的时间和精力是有限的，他必须把自己的部分权力授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，领导者可以把精力集中在抓科学的指挥、合理的调度，抓调查研究，抓重大问题的决策，抓对下级工作的协调上，而不是只顾去做具体事情。应当尽一切可能帮助下属在各自能力限度内取得最大的成效，并指导下级以最有效的方法实现目标，所以必须给下级以独立工作的机会。只有这样，才能使领导者一身变众身，一脑变多脑，使领导者的智慧和能力放大，使领导者重在战略，重在统帅，把握总目标的实现。
第二，授权有利于下级在领导工作中发挥积极性、主动性、创造性，刺激下级的工作意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。因此，任何一个好的领导都要善于积极、充分地发挥下级的技能和才干。领导者不授权于下级，不但无法充分利用下级的专长，而且无法发现下级的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导者的工作出现生龙活虎、朝气蓬勃的局面。
