在牛根生看来，蒙牛能有今天的辉煌成就，源自于多年前的“人情投资”。从投资回报的财务角度看，如果说蒙牛如今的40亿市值源自于5年前的900万元初始投资，那么蒙牛独特的“人情投资”则是使900万投资增值数百倍的催化剂。
牛根生认为一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在职员当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。
在伊利工作期间，因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他买一部好车，而牛却用这笔钱买了四辆面包车，此举使得其直接部下一人有了一部车；而当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。
如今在蒙牛依然如此：只有上级给下级拜年的，没有下级给上级拜年的；只有上级请下级吃饭的，没有下级请上级吃饭的。牛根生对此的解释是：下级对上级施惠有行贿之嫌，上级对下级施惠有奖励之意。
牛根生的做法确实符合了中国的特殊情况。有人说，中国文化的三大传统是：儒、佛、道三家，而这三家的思想其实都是为解决人心问题。这句话有它的道理。俗话讲：为将之道，当先治心。运用之妙，存乎一心。所以今天我们中国的企业家，面临的管理挑战，面临企业发展，最大的挑战是“人心”的问题。如果能够把“人心”把握住，并运用之妙，就能够产生无穷的力量，创造企业美好的蓝图。
人心不仅是管理者做好工作的下属基础，也是管理者求得事业进一步发展的保证。
下属基础好是管理者在事业上更进一步的前提条件之一。现在对干部实行下属考核评议，只有那些联系下属的干部，才会被下属推举。
在上级组织提拔干部时，也往往要考察他们的下属基础如何。显而易见，下属基础好的干部就比不得人心者占据更大的优势。
得人心并不难，关心体贴可谓是最简便、最直接、最有效的手段了。与其空口许诺不如用实际行动真正地关心下属，为下属办实事，让下属看得见、摸得着，从中得到真正的好处。
给下属一定的自主
赋予下属自主权是一种有效的授权方式。所谓自主权，是指管理者对下属进行科学合理的授权，通过赋予下属充分的自主权，激励下属按照自己的意愿决定或配置职权范围内可利用的一切资源，自主设计工作内容、程序或方法，创造性地完成既定工作目标的管理活动。
按领导权力的控制和运用方式可以分为集权式、分权式和均权式的领导方式。
集权式领导方式是一切权力集中于领导集团或个人，偏重于运用集权形式推行工作，而不注意授权。集权式只在特定环境下使用才有效。
分权式领导方式是指领导者决定目标、政策、任务的方向，对下属完成任务的行为活动不加干预，下属有一定的自主决定权。
均权式领导方式则是领导者掌握一些重大权力，同时适当分权给下属，使下属在其职能范围内有一定的自主权。其特点是保持权力平衡，不偏于集权，也不偏于分权。
无论是哪一级的管理人员，每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。这就要求管理者无论是采取分权式领导还是采取均权式领导，都要让下属有一定的自主决策权，这样，才能起到授权的作用，达到授权的目的。
我们来分析一下餐饮服务员的工作。当客人出现在餐厅时，他们有各种选择，可以忽视客人的到来，也可以面对顾客微笑着说：欢迎您的到来，您需要什么？”那些负责清理餐桌的服务员则需要决定在一个客人已经用完餐而同桌另一位客人仍在用餐的情况下是否可以清理、如何清理餐桌，而负责为客人添加饮料的人员又需要寻找添加时机。也就是说，对于服务员来说，在从观察到行动的过程中需要做出许多决策，而所做出的决策将决定顾客对该餐厅的印象，进而决定餐厅的效益。
不仅仅宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要做出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商业会计事务所、火车生产线的员工们……也会面临决策。尽管不同的企业有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现的问题做出决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人报以微笑，还是冷漠地做“好”本职工作？尽管有些时候一些决策“看不见”，企业管理层却不能忽视他们。
不论是什么类型的企业和机构，每个下属都需要做出决策，因此，企业高级管理层应当适当放权，一方面让下属感到自己是企业的重要组成部分；另一方面培养下属处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。有人可能会说：即便下属每天都需要做出许多决策，但是这些小决策叠加起来也不及整个企业做出的战略性决策。”这个观点是错误的。当然，企业战略性决策决定企业的发展方向，但是，这些非战略性决策叠加起来却会产生巨大效应，而精确计算小决策会给企业带来多大经济效益也是不可能的。现在的问题并不是小决策是否具有影响力，而是如何使它们有效结合起来产生正面效果。
前北欧航空公司最高副业务主管詹·卡尔佐统计发现，第一线的下属每天需做出大约17万个大大小小的决策。当他升为最高业务主管时，公司每年的客流量已经达到1000万，下属与顾客的接触机会达5000万次。
因此，下属的服务状况将直接影响公司的效益。他说：下属每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”企业应适当放权，但不难发现，许多企业都不能把决策权充分授予下属，这是因为，尽管强调下属的决策具有重要作用，但是，这种作用却几乎是无形的。因此，大多数企业对下属的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个下属任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使下属的才能充分发挥出来，因为下属对公司了解的程度绝对不比高级管理层差。
以航空公司为例，上级领导层有权决定机票是否涨价，而服务小姐将决定对客人采取何种态度，她们可以站在机舱口不让饮过酒的顾客登机，可以按常规进行规范服务，可以对身体虚弱者给予关照……此时产生的效果则决定顾客对该航空公司的印象，进而影响公司效益。
公司高级管理层从做出战略性决策到付诸实施的时间跨度可能是几年，而在此期间，每个下属做出的数百万个决策所具有的影响力则是巨大的，公司的潜在客户可能因此增加或减少。尽管上层决策者做出的决策与航线、中枢调度等有直接关系，但是，下属做出的小决策会对这些大决策产生影响。然而，一些管理人员认为，授权给下属，让下属作决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对下属进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：第一，任何企业不可能100％的控制下属的工作。一定程度上讲，下属不得不使用自己的判断力；第二，全部控制下属的决策权只会产生最低效果。交响乐团指挥的控制权看起来很大，演奏员绝不可能按自己的兴趣随便演奏，指挥实际上控制着整个表演过程的各个方面。因此，可以说，他（她）具有100％的控制权，每个演奏员必须听从指挥棒。但是，交响乐团的一个成员对我说：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。但是，如果你越想控制，获得的效果越糟，到头来就只剩下生气了。因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说，任何一个领域都要遵循一个原则，那就是给下属一定的决策权。
让下属主动去做你交办的事
对于上级交办的事，下级总能积极认真地去做，这样的授权无疑是成功的。
毫无疑问，谁都讨厌被人命令，即令是你的孩子也是如此。“小强，别整天顾着玩，快去复习功课！”虽然他嘴上说：“知道了。”却总是磨磨蹭蹭的不见行动。在酒店里对服务员说：喂，拿壶水来。”答道：好的。”却迟迟不见水送上来。
