随着经济的不断高速发展，人力资源管理日益成为现代企业管理的核心，企业经营者必须明确这一点。拥有人才、留住人才，使人尽其才、才尽其用，是企业的发展目标得以实现的重要保证，也是一个地区、一个民族乃至一个国家得以长期发展的重要保证。
激励定律：赞美是最好的激励
从前，有一位富翁，家里请了一位手艺冠绝的厨子，烤鸭是他的拿手好菜。
富翁也很喜欢吃厨子做的烤鸭，尤其是烤鸭腿，却从来没有赞扬过厨子的手艺。后来，富翁连续很多次吃烤鸭，都只吃到一只鸭腿，心里觉得十分奇怪。
这天中午，厨子把烤鸭端上桌，富翁仍然只找到一只鸭腿，就问厨子：“还有一只鸭腿呢？”厨子回答说：“鸭子只有一只腿啊！”“胡说！哪里有一只腿的鸭子？”
厨子没有说话，只是推开窗子，用手指着不远处的水塘边。富翁一看，有一群鸭子正在打盹儿，而每只鸭子都缩起了一只脚，只用一只脚伫立，确实只看得到一只脚。但富翁不服气，认为厨子是在诡辩，于是，两手用力鼓掌，鸭子被掌声惊醒，动了起来。富翁得意地说：“你看，所有的鸭子都有两只腿啊！”
厨子听了，不慌不忙地说：“那是你鼓掌以后才有的两只鸭腿啊！如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。”
此后，富翁每次吃烤鸭时，都不忘记真诚地赞美厨子，而他也再没有只吃到一只鸭腿的时候了。
富翁为什么先前吃不到两只腿的烤鸭，而后来可以呢？这正是激励的效果，以前他没有实施激励，而后来他实施了。由此可见，一个优秀的管理者必须要拥有激励下属的心态，这样才能够大大激发下属的工作积极性，达到“让每一个员工都发挥出最大的力量”
的目的。这对于员工来说，激励带给他们的是事业的舞台，对于管理者来说，激励带来的是人力资源的充分利用而非浪费。那么，管理者应该怎样做才能有效地激励下属呢？
首先，我们要把传统的物质奖励提升到心理激励。
目前，很多企业管理者往往采用分红、股票期权等物质奖励来激励下属。其一，由于物质奖励用的时间比较长了，下属会逐渐形成“抵抗力”；其二，人类对于物质的满足度遵循边际效率递减规律，也就是说，当人们对物质的拥有达到一定的水平后，他从同等物质中获得的满足感会越来越小，因此物质奖励有其局限性；其三，物质奖励会大大增加人力资源成本。因此，管理者需要把物质奖励和心理激励结合起来运用。
事实上，下属也是需要心理激励这种方式的。比如：当下属觉得工作内容枯燥而影响效率的时候，管理者完全可以组织一次工作效率比赛，从心理上对下属进行激励。而心理激励的方式方法也是多种多样的，具体用什么样的方式要视员工的具体心理状况而定。比如：经济不景气的时候，员工就会陷入惶恐不安中，害怕自己被裁掉，害怕公司拖欠自己工资、苛扣奖金等，这时，作为管理者就应当及时制定裁员制度和分配制度，并公布给大家知道，让员工不用终日惴惴不安，能安下心来工作。再比如，当员工前期努力地做了很多工作，就差临门一脚就要成功的时候，却胆怯起来，这时管理者就应该给员工适当的信心和勇气，可以说：“我觉得你做得很好，我想上天不会让勤奋的人失望的。即使结果不尽如人意也没有关系，我们大家可以和你一起承担失败。”
简言之，心理激励要针对下属的心理状态，他最需要什么，你就给予什么，以能解决员工的心理问题、调动其积极性为目的。在心理激励的方法中，用得最普遍的是真诚地、公开地赞美下属。日本企业经营之神松下幸之助曾经说过：“赞美比批评更容易使人成功。”
保龄球比赛正在进行，第一球结束，有两名选手都只打中了7只瓶。选手A 的教练对他说：“很好！打倒了7只。”选手A 听了教练的赞扬很受鼓舞，心想：“下次要做得完美，把剩下的3只也打倒。”
选手B 的教练对他说：“怎么搞的！才中了7只。”选手B 听了教练的指责，心里暗想：又被教练骂了，总是达不到他的要求，但愿下次别被骂。
结果，在后面几轮中，选手A 成绩不断上升，而选手B 则打得一次不如一次。
批评会破坏人的心灵平衡，会摧毁一个人的信心，而一个没有信心的人是不可能成功的。但赞美则刚好相反，它不仅能够增强人们的信心，还会给人以巨大的鼓舞，赋予人一种积极向上的力量，让人在愉悦的心情下主动更正错误、弥补过失。
当然，用赞美激励法的时候，有两点是需要我们注意的：其一，赞美不宜过于频繁，如果下属的心理习惯了，就达不到刺激、激励的效果；其二，赞美的内容要富有内涵、要真诚，切忌空洞、为了赞美而赞美，没有内涵和缺乏真诚的赞美是起不到任何效果的，因为对方知道你在说假话。
生产可能性边界：达到有效生产
在企业的生产管理中，常常遇到这样的问题：
年末，眼看着新的一年即将到来，公司开始制订明年上半年的生产计划。公司的工人、机器、厂房、资金等这些资源都是有限的、稀缺的。一方面由于一家公司产出的产品不可能只有一样，而是多元化的；另一方面，即使将所有的资源配置给一种产品，当这种产品达到生产最大值后，再投入资源无疑是一种资源浪费；同时，放弃生产其他产品，本身也是一种资源浪费。也就是说，只有当这些资源被合理配置给不同产品的时候，才能为公司带来最大的效益。那么，到底应该给每种产品各配置多少资源才算是合理呢？
这涉及经济学中的“生产可能性边界”的概念。所谓“生产可能性边界”，是指在可投入资源数量既定、生产中工人技术水平保持不变、资源得以充分利用的条件下，一个经济体所能得到的最大产量。如果企业产品产量在生产可能性边界之内，说明资源配置不合理，未达到有效生产。
下面我们以一家糖果公司生产巧克力和水果糖的计划制订为例来说明怎样分配其相对稀缺的经济资源才能达到有效生产。
由于经济资源和生产技术都是既定的，那么，多生产巧克力就势必会减少水果糖的产量；反之亦然。假定将全部资源配置给巧克力，可生产15个单位；全部配置给水果糖，可生产10个单位。而在“15个单位巧克力，0个单位水果糖”和“0个单位巧克力，10个单位水果糖”这两种组合之间还存在许多种产品数量组合，而所有数量组合的集合就是生产可能性边界。
一般来说，公司是不会选择A 点和D 点作为生产计划的，而是综合分析市场需求情况、公司运营情况等一系列因素后，在A、D 之间的生产可能性边界曲线上选择其他方案，比如B 处巧克力产量为12个单位，水果糖产量为4个单位；C 处巧克力产量为9个单位，水果糖产量为6个单位。
值得注意的是，不管选择哪一种生产组合，只要是在生产可能性边界曲线上，公司就达到了有效生产。但是，如果选择的生产组合在生产可能性边界以内，如E 点，则生产是无效率的，因为在此状态下资源并未得到充分利用，只要增加资源的投入量就能增加产量，直至E 点移动到生产可能性曲线上。而对于处在生产可能性曲线以外的点。如F 点，在现有的技术水平和资源总量下是无法达到这样的产量的，因此，这种生产计划对企业来说是没有现实意义的。
“生产可能性边界”理论，无论是在微观经济中，还是在宏观经济中，都具有非常重要的意义。在微观经济中，它能够帮助微观经济主体，如企业、家庭、个人，根据自己的实际情况设计出一个最有效率的安排。例如，对于学生来说，时间是有限的，将全部时间用来学习英语能够产生9个单位的学习效果，全部用来学习数学会产生10个单位的学习效果，那么到底用多少时间来学习英语，又用多少时间来学习数学呢？这个问题，就可以用“生产可能性边界”理论来解答。而家庭的财务管理等事务也完全可以用到该理论。
在宏观经济中，对于整个社会而言，如果生产处于可能性边界内部，那么社会资源就没有得到充分、有效地利用，因此社会才存在失业现象，为了将闲置的人力资源充分利用起来，国家此时往往会采用扩张性经济政策，加大投资力度；当然，这不仅可以解决就业问题，还可以提高社会总产量。一般来说，经济大萧条或者生产缺乏效率都有可能导致社会生产处于可能性边界以内的状态。
时下，我国经济正处于高速发展阶段，在充分发挥企业运营效率方面，生产可能性边界理论起着不可估量的作用，因此一定要将其运用好，以促进经济进一步发展。
墨菲定律：周全准备确保万无一失
1949年，一位名叫爱德华？墨菲的空军上尉工程师参加了一项研究“急剧地速度变化对飞行员的影响”的研究。工程师们在参加实验的志愿者身上安装了监控器，以便能够监控其反应状况，以测定人类对加速度的承受极限。
实验正式开始前，工程师们对实验的各个环节做了仔细的检查。然而，在实验真正开始的时候，却没有任何数据记录借由监控器返回。这使技术人员感到非常吃惊。
墨菲经过检查发现，一位同事“有条不紊”地将监控器内电池的电极装反了。于是，墨菲啼笑皆非地对同事们开玩笑道：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”
后来，墨菲的这句话在记者会上被那个受试者引用，并迅速传播开来，成为一个著名的论断，也就是经济学中人们常说的墨菲定律。
经营过程中，我们常常面临类似的情况，一个很好的创意，原本实施得非常顺利，然而，一个本来可能性很小的意外事件发生，由于我们没有准备，顿时陷入紧张、混乱、不知所措，甚至沮丧、一蹶不振的情绪中，进而使整个计划宣告失败。
那么我们应该怎样避免这些消极情绪产生呢？
首先，我们必须清楚地意识到，如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。任何一个被我们忽视的可能性，一旦发生，往往会带来一系列的影响，给我们造成巨大的损失。
乌鲁木齐市粮食局下属的一家挂面厂曾经投入巨资从日本引进了一条挂面生产线，其后又花18万元从日本购进1000卷重10吨的塑料包装袋作为附带合同。包装袋的袋面图案由挂面厂请人设计，设计样品经新疆维吾尔自治区经贸机械进出口公司与挂面厂审查后交由日方印刷。
然而，几个月后，当这批塑料袋印刷完毕运抵乌鲁木齐时，细心的人们发现了问题：塑料袋袋面图案上的“乌”字多了一个点，变成了“鸟”字，乌鲁木齐变成了“鸟鲁木齐”，这下大伙全傻眼了。经过多方调查，发现原来是设计人员一时粗心大意，打印错了设计样本，而进出口公司的人员也一时大意，在检查时没有发现错误。
就是这个不大可能发生的小错误，直接导致价值18万元的塑料袋全部弃用，此外还造成了产品上市滞后，公司产销计划完全被打乱等一系列后果。
我们知道，世界是广泛联系的，任何事情往往都是牵一发而动全身。因此，我们应该尽可能地把坏事情在发生之前杜绝掉。这样也就可以避免坏事情引起坏情绪所带来的连环影响。
面对人类自身的缺陷，我们应该尽可能地想得更周全一些，尽可能地完善自我，采取多种保险措施，尽量防止偶然发生的人为失误。
有一次，享誉世界的IBM 公司邀请了著名的管理学家迈克尔？梅士肯为他们的员工做培训演讲。
IBM 派了代表专门前往机场迎接梅士肯。当这位代表接到梅士肯以后，便驱车前往会场。这时，梅士肯发现他们后面还跟了一辆IBM 的车，于是问为什么。代表回答说：“我们担心这辆车抛锚。”
到了会场后，梅士肯又发现主持人为他准备了两个麦克风，以防其中一个忽然失灵。甚至IBM 公司还准备了另一个演讲人，以防梅士肯因事延误出席。
总之，几乎对于所有的不确定因素，IBM 都做了两手准备，以确保就算坏事情发生也不会产生不良影响。
与IBM 公司作法迥异的是，有些人在制订计划时，从不考虑意外事件出现的可能性，当意外真的发生的时候，手忙脚乱，无法妥善处理，造成无法挽回的结果。
其实，很多事情之所以不能顺利进行，往往都是由于“意外”的发生。而这些所谓“意外”常常都是事件进程中必然会发生的。因此，在管理工作中，为免受意外的不良影响，应该预料那些可能发生的意外事件，在制订计划时附带考虑缓冲时间，并为此制订应急措施，这样才能够处变不惊，从容地、有条理地、理智地处理问题，最终把事情导向成功。
机会成本：放弃也是一种成本
鱼与熊掌往往不能兼得，得到了熊掌就要放弃鱼，得到了鱼又失去了熊掌。经济学中，将为了得到熊掌而放弃的鱼（或为了得到鱼而放弃的熊掌）称之为“机会成本”。简单地说，就是为了得到某种东西而所要放弃的另一样东西。由于资源的稀缺性，当我们将一定资源投入某一用途后，也就等同于放弃了资源在其他用途中所能获得的利益，这就产生了机会成本。例如：你拥有一套房屋，如果你用来居住，你的机会成本就是出租所获得的利润；如果你用来出租，则放弃了居住所获得的利益，同样产生了机会成本。
一般来说，机会成本小的比较占据优势。机会成本主要应用在决策过程中，在决策中，选取最优方案的机会成本是放弃次优方案而损失的“潜在利益”。
生活中，机会成本广泛存在。比如在围棋对弈中，人们往往面临两种选择：一种是向中央跳出，争取广阔的天地；另一种是坚实地在低线守空，把看得见的好处拿到手。这样一来，选择前者，一旦在扩张过程中失利，不仅不能取得更广阔的地域，而且会失去自己的领地；选择后者，虽然能够偏安一隅，但是却很有可能丧失了发展的先机。选择前者还是选择后者，几番思量仍然是难以决断，而难就难在对于机会成本的衡量。
在企业管理决策中同样会时时碰到类似的情况。如某企业计划对某个山区进行投资，那里既有秀丽如画的风景，又有丰富的大理石矿。那么，是将这个山区投资建设成为一个旅游区，还是建设一个大理石矿呢？建设成大理石矿能够开采大量高价值的大理石，可以得到立竿见影的效果，但是势必会破坏环境；而如果将之建设成为旅游区，虽然不能快速回笼资金，但是从长远来开，收益是非常巨大的。那么作为企业管理者来说，应该如何衡量机会成本，进而做出决策呢？
