在现实中,有些机会成本是可以用货币来衡量的,如将一定的资源用于发展养殖业,那么是开设养兔场还是养鸡场呢?假设养兔的收益是X 元,养鸡的收益是Y 元,而X>Y,那么,由于养兔的机会成本Y 小于养鸡的机会成本X,因此,我们会选择养兔。当机会成本可以用货币来衡量的时候,可以根据对市场的预期大体计算出机会成本的数额,进而作出明智的选择。然而,还有的机会成本涉及人们的情感、观念、感受等内容,是无法用货币衡量的,这样,选择就变成了一件相对困难的事情。比如公司决定裁员,那么是裁去为公司创造效益较少但是跟随自己多年的老部下呢,还是裁去为公司带来相对较多利润的新人呢?
可以说,机会成本的影响遍布了企业管理的各个角落,投资什么项目、将任务安排给哪位员工、和哪家公司合作……只要有选择,就需要考虑到机会成本问题。选择,固然是让人苦恼的,但是有选择才有自由,因此,作为管理者来说,一定要根据企业的实际情况,综合考虑内外部环境因素,充分衡量得失,果断、快速地作出当前形势下最有利的选择。唯有这样的管理者,才是一个合格的、能够引领企业走向辉煌的管理者。
破窗理论:要保护好第一扇窗
有一家餐厅的生意非常红火,红火到它的窗户玻璃破了一个角,老板也没有时间去修理它。
这天夜里,临近餐厅快要打烊的时候,一个小男孩从餐厅路过,见窗户玻璃破了一个角,于是就随手捡起一块石头砸了过去,原本只坏了一个角的玻璃这下子大半截都碎了。
本来这次老板打算把玻璃换掉了,可是因为生意实在太忙就又耽搁了下来。过了几天,老板正在里边忙碌着,突然听见“啪”的一声,仅剩的那半截玻璃也被打碎了。
等老板追出来,只看见一个已经跑远的孩子的背影。
老板将玻璃换好以后,为了防止玻璃再被打碎,他只要有时间就站在窗户后面,但令他奇怪的是,路过的小孩不少,却没有孩子再淘气地用石头砸玻璃了。
其实,如果一栋建筑上的玻璃被人打坏,但没有及时修复,那么其他的人就可能受到某些暗示性的纵容,继续去打碎更多的玻璃。这就是由政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出的“破窗理论”。
破窗理论是一个典型的经济学理论,在经济中的各个环节我们都可以看到类似的例子。
例如,在管理工作中,如果有违反规章制度的事情发生,但是管理者视而不见、没有及时对这种事情予以制止,那么这种违反规章制度的事情就有可能越演越烈、越来越严重;还有在市场竞争中,在某一时期或特定阶段内,如果投机者的投机行为没有受到市场的制裁,那么无论投机者是否获得了利润,都会有越来越多的人参与到投机者的行列中来。
尤其是在企业管理中,管理者一定要给予“破窗理论”足够的重视。管理者对于公司员工的“小奸小恶”行为,如果不给予足够重视,就会因“破窗理论”而引发非常严重的问题。
因此管理者只有防微杜渐,甚至在适当的时候小题大做,才能防止有人效仿和积重难返的情况发生。
在美国纽约有一家公司,规模不大,但极少炒员工鱿鱼。有一天,该工厂的资深车工麦瑞为了能够在午休之前完成三分之二的零件,而把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁,这样收取加工零件就方便、快捷了,但同时也埋下了安全隐患。
不巧的是,麦瑞的违章操作被到车间巡视的部门经理逮了个正着。部门经理大发雷霆,令他立即装上防护板,又大声训斥了半天,并宣布扣除麦瑞一整天的工资,进一步处理等汇报过总经理以后再决定。
第二天一上班,麦瑞就被通知去见总经理,而总经理告诉麦瑞他被解雇了。
此后,在很长一段时间内,再也没有哪个员工敢违章操作了。
在管理实践中,要善于给个别的、轻微的“小过错”贴上“红牌”,及时予以补救、修缮,这样才能使管理产生效用。
日本的企业中,流行着一种称作“红牌作战”的质量管理活动,具体内容是:
清楚区分哪些东西要,哪些东西不要,将不要的东西贴上“红牌”;找出那些需要改善的事、地、物,找出有油污、不清洁的设备,找出藏污纳垢的办公室死角,找出不该在办公室、生产现场出现的东西,将这些均以“红牌”标示。然后,活动的目的就是努力减少这些“红牌”的数量。
结果,在这样一种积极暗示下,时间一长,人人都遵守规则了。
日本企业的实践证明,工作现场的整洁有序有利于保障企业产品的质量。而“红牌作战”的活动则是让工作现场变得整齐清洁的原因。另外,工作环境的舒适幽雅,又帮助企业成员养成了遵守规则的习惯。
总之,要保护好第一扇窗,不要让它被轻易打破,一旦由于某些原因而出现了破窗,一定要及时修复,不然,后果很可能会像打开的潘多拉魔盒一样,无法控制局势的发展。
鲶鱼效应:在竞争中保持活力
市场是开放的,同类商品往往具有无数的买家和无数的卖家,买家都想以低价格买到好东西,然而好商品数量是有限的,于是买家之间就有了竞争;卖家都想获取更多的客户资源,从而给自己带来更大的利润,然而客户资源是有限的,于是卖家之间你抢我夺;买家和卖家之间,你想低价格买好产品,我想高价格卖给你劣质产品,这样一来也有了竞争。可以说,竞争是市场的一个根本属性,市场经济是竞争经济,而竞争经济保持了企业的活力。
在挪威,沙丁鱼是人们的挚爱,因此沙丁鱼非常畅销,如果是活蹦乱跳的沙丁鱼往往能比那些死鱼卖得多好几倍的价钱。遗憾的是,由于沙丁鱼生性懒惰,大多在返航的路途中就已经死了。为了能使它们活着到达码头,渔民们尝试了许多办法都没有成功。
后来,人们发现将一条鲶鱼放进装满沙丁鱼的鱼槽里,就能够解决问题了。原来,由于鲶鱼对周围环境很敏感,把它装入鱼槽后,它会不安地四处游动,而沙丁鱼发现这个紧张地四处游动的家伙后,也会不安起来,加速游动,如此一来,沙丁鱼便能活着抵达码头了。
后来,这种现象引起了专家的关注,他们认为:通过个体的“中途介入”,能激发群体中其他个体的竞争意识,从而大大地提高其效率。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
早在2000多年前,我们的祖先就发现了鲶鱼效应的存在,并将它运用到养马的过程中。祖先们在马厩中养猴,这样就能够有效趋避马瘟。猴子天性好动,每每当这些马松懈倦怠的时候,猴子就会去撩拨它们,这样就使马时刻保持忧患心理,并且还得到了一定的训练,从而提高马对吸血虫病的抵抗能力。
在马厩中养猴,可以使马匹更加健康,由于猴子有“弼马温”之称,所以有人将这种现象又称为“弼马温效应”,弼马温效应和鲶鱼效应说的实际上是一回事。
“鲶鱼效应”普遍存在于自然界。动物学家们发现,鹿群如果离开了狼等天敌,其身体素质和整体的繁衍就会呈下降趋势。事实上,没有对手,失去竞争意识是一件非常可怕的事情。
有了对手,才有危机感,才有竞争力。有了对手,才有动力去奋发图强,去革故鼎新,去锐意进取,因为我们知道,如果不这样的话,唯一的命运就是被吞并,被替代,被淘汰。鲶鱼效应告诉我们,我们应该为自己找一个竞争对手,这样更有利于我们的发展。
在田径赛场上,枪声一响,众人齐发,难分先后。但有一个策略却是常用的:选手们都会跟上某位对手,然后在恰当的时机突然加速超越,然后寻找另一位对手,跟上他,超越他……如此重复交替,一直冲至终点。
长跑,尤其是马拉松比赛,是一场体力和意志力的角逐,尤其是意志力。有人就因为意志力不足,而在体力达到极限之前就退出了比赛;也有人本来领先,但却因为没有短期目标在不知不觉间慢了下来,被后面的选手赶上。如果我们能跟住某位对手,就可以避免这些情况的产生。一方面,对手可以激励我们:“不能被他甩开,别慢了下来,要跟住!”另一方面,对手也可以提醒我们:“路还有很长,要保存好体力,别冲得太快!”马拉松比赛中,所有参赛选手往往先是形成一个个小集团,然后再分散成二人或三人的小组,过了中点后,才慢慢出现领先的个人!
良性竞争能够促进发展,如果没有竞争,人们便会放任自己停步不前。试想,如果经济领域不存在竞争,怎么会有琳琅满目、层出不穷的商品?怎么会有日新月异的技术更新?没有竞争,企业便容易在安逸中被时代的洪流所淘汰。
过去,通信市场一直被中国电信所垄断。通信费用居高不下,服务质量差,消费者安装一部电话不仅要交装机费、电话机费、话费押金等诸多款项,而且要排队等候三五个月,甚至是需要走后门。这种情况,一方面阻碍了通信在我国的普及,给通信行业的发展带来了不利影响;另一方面企业不思技术革新、不求服务质量,使得我国通信事业在国际上竞争力低下,一旦国外通信企业进入中国,那么民族通信企业将不堪一击。
为了改善这种情况,国家曾多次对其进行通信设备的投资、改造,同时还开展各种服务竞赛活动,可是都没有任何效果。直到后来,中国电信被拆分成了几个公司,就这样中国电信、网通、铁通、移动几家公司,谁也不敢再像从前那样坐享安逸了,都开始积极地行动起来,提高服务质量,提高技术以求争取到更多的客户。你推出漫游优惠,我推出长途优惠服务;你赠送话费,我赠送话机;你说你的网络速度快,我就要比你更快..有竞争了,谁也不想被市场淘汰,只得你追我赶,一时之间,原本死气沉沉的通信市场显得活力无限。而消费者得到了实惠,经营商得到了更多的利润,国家的通信事业得到了发展。
竞争的作用就是这么奇妙,能够促使你不断地去提高商品的科技含量、提高产品质量、改进服务手段、增加或者改进商品的性能等,因此,积极地投入到竞争中去吧,在竞争中保持活力,不断发展,不断超越自己。
双赢:和谐与竞争的统一
龟兔赛跑中,兔子因为骄傲轻敌而败给了乌龟的故事几岁的孩子都知道。然而许多人不知道的是:由于兔子不服气,龟兔进行了第二次比赛。
在第二次比赛中,兔子一口气冲到了终点,成为了赢家。谁知这下乌龟又不服气了,乌龟说:“你指定的路线你当然可以赢,如果我指定路线,你就未必能赢了。”
兔子为了让乌龟心服口服,便答应再和乌龟比一次,这次由乌龟指定路线。乌龟特意挑了一条有河的路线,由于兔子不会游泳,龟兔的第三次赛跑由乌龟完胜。
后来,青蛙会游泳而且比乌龟跳得快,要是和他们俩比赛,一定能得冠军,就这样,乌龟、兔子、青蛙三者的赛跑开始了。为了不输给青蛙,这次龟兔没有较劲儿,而是互相合作,在陆地上,兔子驮着乌龟跑,到了河里乌龟驮着兔子游,结果是兔子和乌龟都取得了胜利,并且成绩打破了纪录,而青蛙则惨败。
对于这则寓言新编,我们要能从中得到这样一个非常重要的启示:
竞争是进步的原动力,而合作则能够给彼此带来更加广阔的发展空间,取得更大的成就。在市场竞争中,从长远来看,采用双赢策略才是明智的选择。
很多企业都提倡资源共享、优势互补,换言之,也就是提倡合作。面对愈演愈烈的市场竞争,合作的重要性更加明显。股份制是一种合作,欧盟的建立是一种合作,亚峰会议的召开是合作……这是一个不与人合作,就难以生存下去的时代。作为企业的领导者,对此必须有清楚的认识。
在市场竞争中,那种以对手的消失而成就自我的传统竞争方式已经发生了改变。
在新的形势下,企业为了自身的生存和发展,需要与竞争对手进行合作,建立战略联盟,即为竞争而合作,靠合作来竞争。
美国通用汽车公司前董事长约翰?史密斯曾说过:“如果你不能战胜他们,你就加入到他们之中去。”作为企业的领导人,应该努力促成这种又合作又竞争的关系,竞争使人进步最快,合作让人得到最多。
事实上,几乎所有的经济活动都是以利益为目的的。无论是合作还是竞争,说到底都是为了利益。合作能够给双方都带来利益,是合作达成的首要条件。换言之,合作的实质也就是“你为我用,我为你用”。
在市场经济的大环境下,没有谁是不能合作的,也没有什么事是不能通过合作来达成的。
2004年4月2日,微软首席执行官斯蒂夫?巴尔默和SUN 公司首席执行官兼主席斯科特?麦克利尼尔携手向全世界宣布:“微软和SUN 将达成一个长达10年的产业合作协议。”
他们的合作出乎很多人的意料。
众所周知,在过去的二十多年中,微软与SUN 之间从市场竞争、技术竞争到两个总裁之间的口水战,明争暗斗就从来就没有停止过,但是现在双方却开始合作了。
两个IT 巨人,从冤家变成了伙伴。他们的合作告诉我们,“合作、共赢”的良性竞争时代已经到来,合作将突破很多界限,并引领着我们去一次次地突破。
通过合作,企业得到了发展,跃上了一个更加广阔的平台;因为平台更加广阔,企业获得了更多更深层次的合作机会,更多更深层次的合作又让企业可以更快速地发展并壮大。这就是一个合作的效益闭环。
“双赢”的竞争模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。
而现实也证明,双赢的竞争模式确实能够为企业带来更大的收益。一方面,市场经济是一个大浪淘沙的过程,谁掉在了后面,谁就会被淘汰;另一方面,随着经济的发展,社会化专业协作的大生产的程度加深,要求不同企业、不同部门之间能够紧密协作。
因此,对于企业管理来说,和谐与竞争的统一,即双赢才是最高境界,才是集大成者。
人有生老病死,四季有春夏秋冬,事物的发展都有其周期规律。同样,产品也具有生命周期,并且产品的生命周期有着自己独有的特点和规律。
1966年,美国哈佛大学教授雷蒙德?弗农在其著作《产品周期中的国际投资与国际贸易》中首次提出了产品生命周期理论。所谓产品生命周期,是指产品从进入市场到被市场淘汰的整个过程,是产品在市场中的营销寿命。
雷蒙德?弗农认为,产品在市场中经历了由“介绍(引入)、成长、成熟、衰退”4个阶段构成的生命周期。但是,因为技术水平的不同,因此每个阶段发生的时间和过程是不一样的,不同的技术水平之间往往存在着较大的时差,而这一时差反映了同一产品在不同国家的市场上竞争地位的不同。
一般来说,产品在介绍期,销售额和利润额增长缓慢,在前期利润多为负数,随着销售额的增加,才出现赢利;成长期,销售额和利润都快速上升;成熟期,销售额增长速度减缓,在到达到最大值后,甚至开始下降,而利润增长停滞;当产品进入衰退期,销售额快速递减,利润也较快下降。