在现实中，有些机会成本是可以用货币来衡量的，如将一定的资源用于发展养殖业，那么是开设养兔场还是养鸡场呢？假设养兔的收益是X 元，养鸡的收益是Y 元，而X>Y，那么，由于养兔的机会成本Y 小于养鸡的机会成本X，因此，我们会选择养兔。当机会成本可以用货币来衡量的时候，可以根据对市场的预期大体计算出机会成本的数额，进而作出明智的选择。然而，还有的机会成本涉及人们的情感、观念、感受等内容，是无法用货币衡量的，这样，选择就变成了一件相对困难的事情。比如公司决定裁员，那么是裁去为公司创造效益较少但是跟随自己多年的老部下呢，还是裁去为公司带来相对较多利润的新人呢？
可以说，机会成本的影响遍布了企业管理的各个角落，投资什么项目、将任务安排给哪位员工、和哪家公司合作……只要有选择，就需要考虑到机会成本问题。选择，固然是让人苦恼的，但是有选择才有自由，因此，作为管理者来说，一定要根据企业的实际情况，综合考虑内外部环境因素，充分衡量得失，果断、快速地作出当前形势下最有利的选择。唯有这样的管理者，才是一个合格的、能够引领企业走向辉煌的管理者。
破窗理论：要保护好第一扇窗
有一家餐厅的生意非常红火，红火到它的窗户玻璃破了一个角，老板也没有时间去修理它。
这天夜里，临近餐厅快要打烊的时候，一个小男孩从餐厅路过，见窗户玻璃破了一个角，于是就随手捡起一块石头砸了过去，原本只坏了一个角的玻璃这下子大半截都碎了。
本来这次老板打算把玻璃换掉了，可是因为生意实在太忙就又耽搁了下来。过了几天，老板正在里边忙碌着，突然听见“啪”的一声，仅剩的那半截玻璃也被打碎了。
等老板追出来，只看见一个已经跑远的孩子的背影。
老板将玻璃换好以后，为了防止玻璃再被打碎，他只要有时间就站在窗户后面，但令他奇怪的是，路过的小孩不少，却没有孩子再淘气地用石头砸玻璃了。
其实，如果一栋建筑上的玻璃被人打坏，但没有及时修复，那么其他的人就可能受到某些暗示性的纵容，继续去打碎更多的玻璃。这就是由政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出的“破窗理论”。
破窗理论是一个典型的经济学理论，在经济中的各个环节我们都可以看到类似的例子。
例如，在管理工作中，如果有违反规章制度的事情发生，但是管理者视而不见、没有及时对这种事情予以制止，那么这种违反规章制度的事情就有可能越演越烈、越来越严重；还有在市场竞争中，在某一时期或特定阶段内，如果投机者的投机行为没有受到市场的制裁，那么无论投机者是否获得了利润，都会有越来越多的人参与到投机者的行列中来。
尤其是在企业管理中，管理者一定要给予“破窗理论”足够的重视。管理者对于公司员工的“小奸小恶”行为，如果不给予足够重视，就会因“破窗理论”而引发非常严重的问题。
因此管理者只有防微杜渐，甚至在适当的时候小题大做，才能防止有人效仿和积重难返的情况发生。
在美国纽约有一家公司，规模不大，但极少炒员工鱿鱼。有一天，该工厂的资深车工麦瑞为了能够在午休之前完成三分之二的零件，而把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，这样收取加工零件就方便、快捷了，但同时也埋下了安全隐患。
不巧的是，麦瑞的违章操作被到车间巡视的部门经理逮了个正着。部门经理大发雷霆，令他立即装上防护板，又大声训斥了半天，并宣布扣除麦瑞一整天的工资，进一步处理等汇报过总经理以后再决定。
第二天一上班，麦瑞就被通知去见总经理，而总经理告诉麦瑞他被解雇了。
此后，在很长一段时间内，再也没有哪个员工敢违章操作了。
在管理实践中，要善于给个别的、轻微的“小过错”贴上“红牌”，及时予以补救、修缮，这样才能使管理产生效用。
日本的企业中，流行着一种称作“红牌作战”的质量管理活动，具体内容是：
清楚区分哪些东西要，哪些东西不要，将不要的东西贴上“红牌”；找出那些需要改善的事、地、物，找出有油污、不清洁的设备，找出藏污纳垢的办公室死角，找出不该在办公室、生产现场出现的东西，将这些均以“红牌”标示。然后，活动的目的就是努力减少这些“红牌”的数量。
结果，在这样一种积极暗示下，时间一长，人人都遵守规则了。
日本企业的实践证明，工作现场的整洁有序有利于保障企业产品的质量。而“红牌作战”的活动则是让工作现场变得整齐清洁的原因。另外，工作环境的舒适幽雅，又帮助企业成员养成了遵守规则的习惯。
总之，要保护好第一扇窗，不要让它被轻易打破，一旦由于某些原因而出现了破窗，一定要及时修复，不然，后果很可能会像打开的潘多拉魔盒一样，无法控制局势的发展。
鲶鱼效应：在竞争中保持活力
市场是开放的，同类商品往往具有无数的买家和无数的卖家，买家都想以低价格买到好东西，然而好商品数量是有限的，于是买家之间就有了竞争；卖家都想获取更多的客户资源，从而给自己带来更大的利润，然而客户资源是有限的，于是卖家之间你抢我夺；买家和卖家之间，你想低价格买好产品，我想高价格卖给你劣质产品，这样一来也有了竞争。可以说，竞争是市场的一个根本属性，市场经济是竞争经济，而竞争经济保持了企业的活力。
在挪威，沙丁鱼是人们的挚爱，因此沙丁鱼非常畅销，如果是活蹦乱跳的沙丁鱼往往能比那些死鱼卖得多好几倍的价钱。遗憾的是，由于沙丁鱼生性懒惰，大多在返航的路途中就已经死了。为了能使它们活着到达码头，渔民们尝试了许多办法都没有成功。
后来，人们发现将一条鲶鱼放进装满沙丁鱼的鱼槽里，就能够解决问题了。原来，由于鲶鱼对周围环境很敏感，把它装入鱼槽后，它会不安地四处游动，而沙丁鱼发现这个紧张地四处游动的家伙后，也会不安起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便能活着抵达码头了。
后来，这种现象引起了专家的关注，他们认为：通过个体的“中途介入”，能激发群体中其他个体的竞争意识，从而大大地提高其效率。这就是所谓的“鲶鱼效应”。
早在2000多年前，我们的祖先就发现了鲶鱼效应的存在，并将它运用到养马的过程中。祖先们在马厩中养猴，这样就能够有效趋避马瘟。猴子天性好动，每每当这些马松懈倦怠的时候，猴子就会去撩拨它们，这样就使马时刻保持忧患心理，并且还得到了一定的训练，从而提高马对吸血虫病的抵抗能力。
在马厩中养猴，可以使马匹更加健康，由于猴子有“弼马温”之称，所以有人将这种现象又称为“弼马温效应”，弼马温效应和鲶鱼效应说的实际上是一回事。
“鲶鱼效应”普遍存在于自然界。动物学家们发现，鹿群如果离开了狼等天敌，其身体素质和整体的繁衍就会呈下降趋势。事实上，没有对手，失去竞争意识是一件非常可怕的事情。
有了对手，才有危机感，才有竞争力。有了对手，才有动力去奋发图强，去革故鼎新，去锐意进取，因为我们知道，如果不这样的话，唯一的命运就是被吞并，被替代，被淘汰。鲶鱼效应告诉我们，我们应该为自己找一个竞争对手，这样更有利于我们的发展。
在田径赛场上，枪声一响，众人齐发，难分先后。但有一个策略却是常用的：选手们都会跟上某位对手，然后在恰当的时机突然加速超越，然后寻找另一位对手，跟上他，超越他……如此重复交替，一直冲至终点。
长跑，尤其是马拉松比赛，是一场体力和意志力的角逐，尤其是意志力。有人就因为意志力不足，而在体力达到极限之前就退出了比赛；也有人本来领先，但却因为没有短期目标在不知不觉间慢了下来，被后面的选手赶上。如果我们能跟住某位对手，就可以避免这些情况的产生。一方面，对手可以激励我们：“不能被他甩开，别慢了下来，要跟住！”另一方面，对手也可以提醒我们：“路还有很长，要保存好体力，别冲得太快！”马拉松比赛中，所有参赛选手往往先是形成一个个小集团，然后再分散成二人或三人的小组，过了中点后，才慢慢出现领先的个人！
良性竞争能够促进发展，如果没有竞争，人们便会放任自己停步不前。试想，如果经济领域不存在竞争，怎么会有琳琅满目、层出不穷的商品？怎么会有日新月异的技术更新？没有竞争，企业便容易在安逸中被时代的洪流所淘汰。
过去，通信市场一直被中国电信所垄断。通信费用居高不下，服务质量差，消费者安装一部电话不仅要交装机费、电话机费、话费押金等诸多款项，而且要排队等候三五个月，甚至是需要走后门。这种情况，一方面阻碍了通信在我国的普及，给通信行业的发展带来了不利影响；另一方面企业不思技术革新、不求服务质量，使得我国通信事业在国际上竞争力低下，一旦国外通信企业进入中国，那么民族通信企业将不堪一击。
为了改善这种情况，国家曾多次对其进行通信设备的投资、改造，同时还开展各种服务竞赛活动，可是都没有任何效果。直到后来，中国电信被拆分成了几个公司，就这样中国电信、网通、铁通、移动几家公司，谁也不敢再像从前那样坐享安逸了，都开始积极地行动起来，提高服务质量，提高技术以求争取到更多的客户。你推出漫游优惠，我推出长途优惠服务；你赠送话费，我赠送话机；你说你的网络速度快，我就要比你更快..有竞争了，谁也不想被市场淘汰，只得你追我赶，一时之间，原本死气沉沉的通信市场显得活力无限。而消费者得到了实惠，经营商得到了更多的利润，国家的通信事业得到了发展。
竞争的作用就是这么奇妙，能够促使你不断地去提高商品的科技含量、提高产品质量、改进服务手段、增加或者改进商品的性能等，因此，积极地投入到竞争中去吧，在竞争中保持活力，不断发展，不断超越自己。
双赢：和谐与竞争的统一
龟兔赛跑中，兔子因为骄傲轻敌而败给了乌龟的故事几岁的孩子都知道。然而许多人不知道的是：由于兔子不服气，龟兔进行了第二次比赛。
在第二次比赛中，兔子一口气冲到了终点，成为了赢家。谁知这下乌龟又不服气了，乌龟说：“你指定的路线你当然可以赢，如果我指定路线，你就未必能赢了。”
兔子为了让乌龟心服口服，便答应再和乌龟比一次，这次由乌龟指定路线。乌龟特意挑了一条有河的路线，由于兔子不会游泳，龟兔的第三次赛跑由乌龟完胜。
后来，青蛙会游泳而且比乌龟跳得快，要是和他们俩比赛，一定能得冠军，就这样，乌龟、兔子、青蛙三者的赛跑开始了。为了不输给青蛙，这次龟兔没有较劲儿，而是互相合作，在陆地上，兔子驮着乌龟跑，到了河里乌龟驮着兔子游，结果是兔子和乌龟都取得了胜利，并且成绩打破了纪录，而青蛙则惨败。
对于这则寓言新编，我们要能从中得到这样一个非常重要的启示：
竞争是进步的原动力，而合作则能够给彼此带来更加广阔的发展空间，取得更大的成就。在市场竞争中，从长远来看，采用双赢策略才是明智的选择。
很多企业都提倡资源共享、优势互补，换言之，也就是提倡合作。面对愈演愈烈的市场竞争，合作的重要性更加明显。股份制是一种合作，欧盟的建立是一种合作，亚峰会议的召开是合作……这是一个不与人合作，就难以生存下去的时代。作为企业的领导者，对此必须有清楚的认识。
在市场竞争中，那种以对手的消失而成就自我的传统竞争方式已经发生了改变。
在新的形势下，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
美国通用汽车公司前董事长约翰？史密斯曾说过：“如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。”作为企业的领导人，应该努力促成这种又合作又竞争的关系，竞争使人进步最快，合作让人得到最多。
事实上，几乎所有的经济活动都是以利益为目的的。无论是合作还是竞争，说到底都是为了利益。合作能够给双方都带来利益，是合作达成的首要条件。换言之，合作的实质也就是“你为我用，我为你用”。
在市场经济的大环境下，没有谁是不能合作的，也没有什么事是不能通过合作来达成的。
2004年4月2日，微软首席执行官斯蒂夫？巴尔默和SUN 公司首席执行官兼主席斯科特？麦克利尼尔携手向全世界宣布：“微软和SUN 将达成一个长达10年的产业合作协议。”
他们的合作出乎很多人的意料。
众所周知，在过去的二十多年中，微软与SUN 之间从市场竞争、技术竞争到两个总裁之间的口水战，明争暗斗就从来就没有停止过，但是现在双方却开始合作了。
两个IT 巨人，从冤家变成了伙伴。他们的合作告诉我们，“合作、共赢”的良性竞争时代已经到来，合作将突破很多界限，并引领着我们去一次次地突破。
通过合作，企业得到了发展，跃上了一个更加广阔的平台；因为平台更加广阔，企业获得了更多更深层次的合作机会，更多更深层次的合作又让企业可以更快速地发展并壮大。这就是一个合作的效益闭环。
“双赢”的竞争模式是中国传统文化中“和合”思想与西方市场竞争理念相结合的产物。
而现实也证明，双赢的竞争模式确实能够为企业带来更大的收益。一方面，市场经济是一个大浪淘沙的过程，谁掉在了后面，谁就会被淘汰；另一方面，随着经济的发展，社会化专业协作的大生产的程度加深，要求不同企业、不同部门之间能够紧密协作。
因此，对于企业管理来说，和谐与竞争的统一，即双赢才是最高境界，才是集大成者。
人有生老病死，四季有春夏秋冬，事物的发展都有其周期规律。同样，产品也具有生命周期，并且产品的生命周期有着自己独有的特点和规律。
1966年，美国哈佛大学教授雷蒙德？弗农在其著作《产品周期中的国际投资与国际贸易》中首次提出了产品生命周期理论。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场到被市场淘汰的整个过程，是产品在市场中的营销寿命。
雷蒙德？弗农认为，产品在市场中经历了由“介绍（引入）、成长、成熟、衰退”4个阶段构成的生命周期。但是，因为技术水平的不同，因此每个阶段发生的时间和过程是不一样的，不同的技术水平之间往往存在着较大的时差，而这一时差反映了同一产品在不同国家的市场上竞争地位的不同。
一般来说，产品在介绍期，销售额和利润额增长缓慢，在前期利润多为负数，随着销售额的增加，才出现赢利；成长期，销售额和利润都快速上升；成熟期，销售额增长速度减缓，在到达到最大值后，甚至开始下降，而利润增长停滞；当产品进入衰退期，销售额快速递减，利润也较快下降。
