招聘是存在风险的。尽管组织招聘的出发点是从众多的应聘者中筛选出符合组织要求的人。但实际上并不能100%地如人所愿。在经历了辛苦的招聘历程、将员工安置到岗后，就会发现仍有部分员工的素质不符合要求；而且还时常传来招聘时被筛选出去的应聘者在某公司获得优秀绩效的消息。
招聘风险给组织带来多方面的直接或间接的损失：不合格员工的行为及工作失误带来的直接经济损失、对其他员工行为的消极影响、延误组织的业务进程而失去经营机会；重复招聘增加的人力、时间和货币支出；招聘不公正的信息对组织再次招聘的不良影响；丧失了优秀员工造成的边际损失等等。特别是重要、关键职位的招聘，如果招错了人，还可能危及组织的生存。
4.5.1 招聘风险的成因
导致招聘风险的原因有客观、主观两方面。信息不对称、测评工具的缺陷以及测评对象的故意行为，都可能造成招聘者判断失误；而招聘者本身品质、能力及行为目的则是造成招聘风险的主观因素。
信息不对称。表现在应聘者对组织的信息掌握比招聘者少，而招聘者对应聘者的信息也掌握不足。应聘者对组织的了解主要来自于组织的介绍、亲朋推荐或媒体报道，他们只是对自己未来的工作环境有一个大概的了解，对工作职责也局限于对工作说明书的文字描述的理解，对自己是否确实适合应聘职位并不十分清楚。而当他们到岗以后，才发现原来工作量这么大，原来上司这么难相处等等而感觉难以适应。另外，组织获得应聘者信息渠道和时间都是有限的，如果应聘者为了获得职位，有意隐瞒某些弱点和素质缺陷，更造成了对招聘者的判断误导。
测评工具的缺陷。不管如何先进的测评工具，在为招聘提供贡献的同时都会存在缺陷。这是因为，开发测评工具的人所具备的知识能力、所处的社会环境都是特定的，其测试对象也来自于特定时间和特定环境。在已经变化了的环境中使用该测评工具，必然出现某些不准确的地方。另外，招聘测试的对象是人，而人的变化是无穷尽的，用统一的测评工具来测评不同的人，效果必然不同。因此，任何测评工具都不可能保证具有100%的有效性，也必然会造成某些测评不准确而导致招聘风险。
素质要素测评的难度。按照素质的冰山模型，人的素质分成显性的和隐性的两部分。显性素质要素较容易观察和测量，而隐性素质要素很难准确测度，而决定一个人的绩效水平和发展潜力的恰恰是隐性素质要素。一个人的道德水准、世界观、对组织的忠诚度要素，很难通过短期的观察来准确判断。
招聘者的职业素质。招聘者的职业素质，决定了他抵御外界诱惑的能力。那些不讲究职业道德、职业规则的招聘者，很容易跌入以权谋私的陷阱。一些招聘者利用职务便利，收受好处而对某些“关系户”另眼相看，这不仅不能保证招聘员工的质量，还会影响组织平等公正的社会形象，让外部优秀人才望而却步。更有甚者，其行为还会对内部员工产生负面引导作用，败坏组织风气。
招聘者本身的业务水平。招聘者本身业务水平低，一方面影响着他对应聘者的判断力，另一方面，也让优秀人才误认为整个组织的业务、管理水平都如此低劣而改变主意。一项在41名大学生参加了第一轮面试后的调查表明，有12人是因为招聘者给他们留下了深刻的印象而决定选择那家公司，有23人说他们是被低效率的招聘人员弄得失望才转向别处的。这充分说明了不可低估招聘者对应聘者的影响。
4.5.2 招聘风险的控制
控制招聘风险，可通过多条渠道：加强信息交流，尽可能获取全面的信息；实行举报制度，提高应聘者的造假成本；采用功能互补的测试工具组合；严惩招聘者的徇私行为；规范招聘标准，培训招聘人员。
加强信息交流，获取全面信息。要主动出击，开辟获取应聘者信息的多条渠道。仔细分析应聘者的简历和工作申请表，要求其提供学习工作的经历及证明人，然后向其毕业学校、原单位原部门同事及亲朋多渠道了解应聘者的情况。重要职位的应聘者，还可聘请专业调查机构进行核查。另外，除了向应聘者提供介绍组织一般情况的宣传资料和职务说明书外，还可通过观看录像、口头说明等途径，让应聘者感受工作环境、组织文化和办事风格，便于应聘者根据自己的能力和期望做出慎重的选择。
实行举报制度，提高应聘者的造假成本。为促使应聘者提供真实信息，可以实行举报制度，重奖举报造假的人；严肃招聘纪律，明确告知应聘者，诚实是进入组织的最基本要求，对于造假的员工，一经发现立即解聘；还可以在合同中列入诚实的条款和对不诚实的处罚，还可以与同行业以及人才中介机构建立应聘者信用体系，有不良记录的应聘者，就会遭遇到极大的就业障碍。这样，为了自己的职业发展，应聘者提供虚假信息的可能性会大大降低。
采用功能互补的测试工具组合。充分了解各种测试工具的优缺点，针对招聘需要，选择能够互相弥补短处的多种测试工具，综合权衡测试结果，有效地避免由于测试工具本身的缺陷而导致的判断失误。另外，适当增加招聘人数，实行试用期制度，也能够帮助组织降低招聘风险。
规范招聘标准，培训招聘人员。每次招聘前，都要对招聘人员进行培训，让他们明确招聘纪律，熟悉招聘流程和标准，熟悉掌握各类招聘技巧。同时要对招聘进行现场演练，防止各环节配合脱节造成招聘的低效率。培训考核不合格者，不得参加招聘活动。
建立招聘效果追踪制度，严惩招聘者的徇私行为。要慎重选择招聘人，不要将职业素质较低的员工列入招聘人队伍；明确招聘责任制，建立招聘效果追踪制度。招聘人对应聘者的评价要妥善保存，便于效果追踪时查阅。一定时期后，如果招聘人招进来的员工为组织做出重大贡献，应奖励招聘人；如果出现问题，则应分析招聘过程，是否存在徇私现象，对招聘人的徇私行为要重罚。
坚持招聘信度和效度检验，不断完善招聘办法和管理。这种检验可以在新员工上岗一定时间后，结合新员工的工作表现进行。这样，在不断总结经验、弥补不足的过程中，组织的招聘风险会降至最低限度。
丰田公司的全面招聘体系
美国丰田汽车制造公司总经理说：你可能感到惊奇，我们的选择和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心并不遗余力地为职位寻找恰当人选的系统。我们寻找什么人：（1）他们必须能够思考，成为解决问题者；（2）在一个团队中工作。简单地说，我们需要很强的头脑，而不是体力，我们把选择团队成员当做一个长期投资决策。
丰田公司的招聘过程，共分6个阶段，他们通常会委托专业招聘机构完成第Ⅰ和第Ⅱ阶段，再自己接手完成招聘全过程。
第Ⅰ阶段，请应聘者观看说明丰田公司工作环境、选拔制度的录像然后填写申请表。目的是让应聘者形成在丰田工作的真实概念和了解整个选拔过程。
第Ⅱ阶段，应聘者参加职业能力测验，包括一般知识和专业知识测验，确定应聘者解决问题的学习潜力和职业偏好。
第Ⅲ阶段，应聘者参加历时4小时的群体和个人问题解决和讨论活动，可能采取角色扮演或小组讨论方式，就公司的某一具体问题寻求解决方案。由该公司的甄选专家考察应聘者的人际技能和洞察力、灵活性和创造性等决策能力。
第Ⅳ阶段，小组面试，由应聘者分别阐述自己过去取得的工作成就和最感自豪的事情。招聘者可以更全面地了解应聘者的职业兴趣和工作动力。此阶段中，还会为应聘者提供一个互相交流的机会。通过上述四个阶段的应聘者，一般会被录用。
第Ⅴ阶段，身体健康检查和药物测验。了解应聘者的身体是否符合职位的要求，以及应聘者是否有酗酒、吸毒的情况。
第Ⅵ阶段，是为期6个月的在职观察，员工会接受监控、观察和督导，公司通过其表现，评价员工的工作绩效与发展潜能。
丰田公司招聘体系的主要特点：（1）不仅仅考核员工的技能，更重要的是考核其价值观念。通过人际交往和团队协作，可以观察到应聘者持续创新和诚实可信的品质。（2）舍得为复杂的招聘过程付出金钱和精力。一次招聘通常需要耗费近20个小时，但这是确保获得优秀人才的关键。（3）企业需要与员工的价值观、知识技能相适应。小组工作制、弹性工作制度以及公司对员工优良品质的追求都体现了这一点。（4）双向选择。从观看录像起，至试用期结束，应聘者都有选择离开的自由，同时公司也会淘汰那些不符合要求的应聘者。
参考文献：
1.[美]加里·德斯勒著，刘昕、吴雯芳等译：《人力资源管理（第六版）》，中国人民大学出版社，1999年版。
2.杨益：《丰田公司的“全面招聘体系”》，《中国人才》，2003 （3）。
当组织制定的计划、方案不能转化为员工的行动，当管理者总是忙于补救员工失误的时候，就有必要思考一下控制力的问题了。为什么海尔能够做成国际品牌，为什么在全球最大的500家公司排行榜中曾名列第16位的安然公司在一夜之间就垮台，这恐怕与控制力有关。近年来，讲控制力的少了，讲执行力的多了，某些管理者甚至认为，组织的低效率及亏损都是执行力不强的祸害。那么，控制力与执行力是什么关系？如何提升执行力？本章将对此做较为细致的研究。
