控制力是组织及其管理者对组织资源要素及运转流程的控制能力，它是管理者履行职责的基础，是组织能够生存与发展的不可缺少的管理要素。
5.1.1 控制过程与控制要素
管理学认为，控制是管理的五大职能的最后一环，也是保证组织目标和管理措施落到实处的关键。控制可以表述为“监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。”一个有效的控制系统可以将各项行动统一于组织目标。控制系统越完善，实现组织目标的把握就越大。所有的管理者都应该承担控制的职责，所有的管理者都应当具有控制力。
◆控制过程。通常控制过程有四个步骤：制定目标与标准；衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动纠正偏差或修正不适当的标准。
控制首先要解决的是：要衡量的绩效是什么，应该如何来衡量？管理者应该在掌握各类信息的基础上，设立组织希望达到的目标，以及衡量目标是否实现的标准。当然，有些绩效比较容易衡量，如销售额、利润率，而有些绩效则不好把握，如管理质量。各种不可预料的因素也会影响工作绩效。因此，目标的标准应该有一个灵活的度，即设定一个可以接受的偏差范围，只要目标值落在此范围内，均可认为是达到目标。在实施目标的过程中，或者经过某一预定的时间段之后，管理者就可以借助某些绩效评价方法测量实际绩效，并将实际绩效与标准进行比较。比较的结果必然是：未达标准、达到标准或超过标准。如果出现未达标准或超过标准的情形，就应该采取管理措施：分析原因，纠正偏差。例如，实际绩效大大高于标准，应考虑是偶然还是必然、是否存在新的市场机会、是否需要调整标准。如果绩效大大低于标准，也要弄清为什么，然后再从产生偏差的地方开始行动：或者改进组织设计、或者改进操作流程、或者对员工进行培训等等。需要注意的是，不要随便修订标准，否则会增加控制的难度。
◆控制三要素。从控制过程可知，控制所涉及的要素有三：控制者、被控制者及控制流程。控制者是实施控制措施的人，它可以是管理者，也可以员工；被控制者是接受控制的对象，既可以是人，也可以是物，还可以是流程。一个控制过程中，被控制者很多，为了提高控制效率，需要从中找寻控制焦点，或称关键点。例如，人员、财务、作业、信息等。控制者可以通过对控制焦点的直接控制来间接控制其他被控制者。任何控制过程中，最关键的被控制者是人，即对人的控制最重要。如果控制者与被控制者为同一人，则称自我控制，凡是人都具有一定的自我控制能力。控制流程是连接控制者与被控制者的介体，控制者通过控制流程来实施对被控制者的控制。
5.1.2 人力资源控制
人力资源控制是组织整个控制系统的一个子系统，却在组织控制系统中发挥关键作用。与其他控制相同，如果按时间顺序划分，人力资源控制可划分为前馈控制、同期控制和反馈控制。
◆前馈控制。前馈控制是发生在执行流程开始之前、面向未来的控制。前馈控制的关键是要在实际问题发生之前采取管理行动。其作用是防患于未然。前馈控制需要准确的信息和预测，很容易受管理者的主观影响，因而需要同期控制进行调整。
前馈控制维度主要有四：目标控制、人员控制、制度控制和文化控制。
目标控制是将组织愿景具体化为战略目标并分解为部门目标、员工个人目标，确定部门和员工责任范围、绩效衡量标准、目标考核办法以及向员工授予权力的过程。一些组织与部门或员工签订工作绩效合同或编制分权手册，还有一些组织对员工进行培训，让员工明确自己的目标以及在组织、部门目标中的地位及责权利，并在实施目标的过程中对员工予以指导。
人员控制要求寻找最佳任务执行者。所谓最佳，不是指学历最高、资历最长、能力最强，而是要求“合适”。控制办法有甄选、职位设计、定向、直接监督、培训、正规化、绩效评估、组织报酬、组织文化等等。重点考察员工是否具有执行该任务要求的任职资格，态度是否积极，行为是否可控。
制度控制是通过制度来规范执行任务的原则、程序和方法。制度能够维持秩序和稳健，能保证基本的效率；它是针对所有人的，相对而言更能保证组织公正，有利于最大限度地减少人际冲突以及控制者与被控制者之间的个人恩怨，制度是组织运行的基本保障。
将组织文化作为控制的手段，符合组织行为学理论：个体态度和行为取决于其价值观。组织文化中的整体价值观对员工的行为有引导作用。这种行为引导是通过导向、协调与评价来完成的。即组织文化能够引导员工在执行任务过程中，自觉选择有利于整体目标的决策和行为，并主动协调与其他部门、员工的关系，用组织共同价值准则来评价自己的行为，最后达到组织整体的高度和谐统一。
◆同期控制。同期控制是发生在任务执行过程中的控制。其目的是尽早发现和纠正执行中的重大偏差，避免造成重大损失；全程掌控被控制者的行为，并予以激励、调节或支持。这是一个控制双方建立在有效沟通基础上的互动过程。同期控制是否有效，直接决定目标的实现。为此，同期控制需要解决两个问题，一是控制焦点的把握，二是信息的沟通。
控制焦点依控制目标而定。如果控制目标是销售额，控制焦点可能是销售进度、费用与成本、产品（服务）质量以及非例行事务。对生产过程的控制，控制焦点可能是单位时间生产量、生产成本、生产流程以及产品质量。总之，控制焦点是那些最能表现目标或业绩的指标，或者是对实现业绩目标起关键作用的要素。除了对非例行事务，管理者应该针对具体情况做出特别的决策以外，即使是控制焦点，除了给予较多的关注和经常的督促以外，仍可以采用前述控制流程进行统一控制，来提高控制效率。
同期控制中的信息沟通。世界上惟一不变的就是变化。目标执行过程中，总会碰到新情况和新问题。控制者需要与被控制者共同应对这些变化，并依据掌握的信息来调整自己的行为。信息交流使双方保持经常的接触和互相影响，形成一种双向控制闭环。同期控制中有效的信息沟通是保证双方良性互动的必要条件。
有效信息沟通的关键，是正确解答“沟通什么”和“如何沟通”的问题。
“沟通什么”涵盖了控制者与被控制者在目标执行过程中各自需要把握的信息。面对浩瀚如烟的信息源，控制双方都不可能准确判断对方的信息需求，就会影响双方的协调和造成资源的浪费。因此，通过调查、总结和归纳双方在目标执行各阶段所需信息，并将他们各自的信息需求提供给对方，有利于促进双方的默契。例如，当管理者主动提醒员工可能遇到的困难，或者推心置腹地表明对员工的期望时，员工会受到极大的感动和鼓励。
“如何沟通”指控制双方之间信息沟通方式的选择。由于实际上存在权力和信息掌控的不对称，控制者总是比较容易处于主动地位，选择信息沟通方式时应以方便被控制者和照顾其心理特点为原则。GE的前任CEO杰克·韦尔奇和现任CEO杰夫·伊梅尔特经常采用内部网、电话、座谈会、CEO民意调查以及主动给员工发电子邮件、写信、留便笺的方式，让员工感受高层对自己的关注，不仅营造出信任、和谐、平等的工作气氛，而且极大地提升了员工的自我控制力和工作积极性。
◆反馈控制。反馈控制是建立在绩效评估基础上，发生于目标执行过程以后的控制。它虽然不能挽回已经造成的损失，但仍存在前馈控制和同期控制无法替代的作用：为控制者提供员工绩效与目标差距及原因等真实信息，满足员工希望获得评价自己绩效信息的要求，具有“亡羊补牢”的功效。反馈控制的关键点，是绩效考评和奖罚兑现。
员工的绩效考评固然要凭借科学的考评体系，更需要获得员工的认可。如果员工认为绩效考评是走过场或不公正，就会产生极大的消极影响。因此，在绩效考评方案的选择和绩效考评过程中，必须坚持公开、公平、公正及允许申辩的原则，尽可能做到科学考评。
奖罚是否兑现，是员工检测组织信誉的试金石，它引导员工将来的行为指向。实际上，组织与员工之间是一种交易关系：员工用绩效向组织换取自己需要的物质、精神、社会地位等利益。在这个交易关系中，员工的义务是达成组织所期望的绩效，组织的义务则是向员工支付约定的利益。当员工的义务履行完毕，若组织不积极地履行支付义务，就会丧失员工的信任以及对员工的实际控制权。员工的职业懈怠往往是在对组织失去信任的情况下出现的。如果组织要维持对员工的控制和权威，就必须做到：（1）兑现要到位。即不能随便调整奖罚政策，不能只奖不罚或只罚不奖。对落后者的仁慈就是对优秀者的惩罚。（2）兑现要及时。不论是任何情况造成的兑现迟延，都会造成员工的猜疑和不满，时间拖得越长，负面作用越大。（3）兑现要大张旗鼓。虽然获得奖励的可能只是少数员工，但受到激励的却是全体员工。因为，被奖励者已经成为全体员工的榜样或标杆。这个事件传递的正面信息是：奋进者前途无量。
5.1.3 控制力的提升
找寻提升控制力途径最简单的办法，是从控制三要素切入：提升控制者的控制力、增强被控制者的自控力，设计一个有效的控制系统。
◆提升控制者的控制力。控制者的控制力，可具体化为控制者的权威性、示范力、沟通力、影响力和激励力。控制者的权威来源于职务权力和专业水准。鉴于控制者职务权力的压力，员工必须得服从，但这种服从并不总是心甘情愿的，而来自于专业水准的权威，则具有最强的控制力。示范力指控制者的行为表率，它代表着控制者与员工共进退的决心，这种行为示范具有非凡的趋动作用。控制者的沟通力取决于其沟通的意愿与主动性，愿意且主动与员工沟通的控制者，了解员工的需求，理解员工的行为，能为员工提供贴心的建议，在员工最困难的时候伸出援手，与员工关系融洽，因而具有强大的情感号召力。控制者的影响力来自于控制者本身所具有的优秀品质，它能够赢得员工的信任和依赖，甚至成为员工的精神支柱。如果说控制者的权威性、示范力、沟通力和影响力都是从精神意愿或归属感来提升控制力的话，而激励力则是让员工获得与完成工作任务相联系的实实在在的金钱、地位、权力等各方面的利益而产生的，因而是提升控制力的必不可少的条件。提升控制力首先得从控制者本身做起。
◆增强员工的自控力。此处的员工自控力，特指员工对自身行为的控制力。它取决于三个因素，即员工想不想、能不能、可不可以强化自控力。心理学认为，人的行为是其思想意识的外在表现。即使是被迫从事违反自己意愿的行为，人也会通过各种途径表现出不情愿，例如得过且过。因此，增强员工自控力，首先要从员工的价值观和行为准则的塑造入手，即通过组织文化来逐步同化员工价值观，解决想不想按照组织要求进行自控的问题。员工在组织中所承担的目标任务，总是对员工的知识素质和能力有一定的要求。如果员工不具备这些素质，即使他非常想完成任务，也无法如愿。因此，目标的设定不能超出员工的能力，培训员工欠缺的能力，充分考虑员工在完成目标过程中可能遇到的技术难题并予以支持，可以解决员工能不能提升自控力的问题。另外，员工自控力还受到环境的制约。在一个自由散漫、不讲究工作质量和效率的团队中，少数成员表现出很强的自控力去完成目标任务，必然受到团体其他成员的指责和嘲笑，如果他们坚持以任务为重，还可能遭受其他人的排挤。因此，需要控制者善于引导，在组织中建立起团结、融洽、努力、奋进的工作氛围，才能解决员工可不可以自控的问题。
◆设计有效的控制系统。一个有效的控制系统，应具备下列特征：
准确适时性，即控制系统提供的信息或数据是可靠的、准确的和及时的，有利于随时监测控制过程，避免出现造成组织损失和丧失市场机会的情形。
经济性，即控制系统产生的收益最大而成本最少。
灵活性，能够根据时间和条件的变化调整控制方式，以适应各种不利的变化或者利用各种新的机会。
通俗性，控制系统的表述、流程、技术符合员工的理解能力，尽可能采用简单的控制手段。
标准合理性，控制的标准必须合理而且能够达到。它具有一定的挑战性，但不能高到让员工泄气的程度。
强调例外，系统应该能照顾到例外情况，当例外出现时保证偏差最小。
战略高度，有利于让管理层控制那些有战略影响的关键性活动、作业和事件。即控制的重点是容易出现偏差的地方，或是偏差造成很大危害的地方。
多重标准，即对不同层次、不同部门的员工采用具有差异性的标准，让标准更符合员工的职责和任务。
纠正行动，控制系统不仅能够指出偏差，还能够给出解决问题的方法来纠正偏差。
