美国康奈尔大学的Snell教授按照人力资源价值性和稀缺性标准，将组织人力资源分成四种类型：核心人才、通用型人才、辅助性人才和独特人才。其中，掌握组织发展的核心专长与技能，具有高价值性和高稀缺性特征，对组织的生存和发展起关键作用的核心人才，是形成组织核心能力的关键要素，也是组织人力资源管理的重点。
2.2.1 人力资源的分类管理
对于不同类型的人才，应该针对其特点采用不同的管理方式，以确保核心人才队伍的稳定和组织资源利用最大化。
2.2.2 核心人才继任机制
继任机制是为某个关键职位选拔、培养继任人（接班人）的机制。其特点是建立起继任人选择培养的流程化、标准化的制度。继任机制的最大好处，是能够避免关键职位任职人员突然离职带来的不稳定风险，维持组织持续的发展力和执行力。同时，它还有利于激励核心人才的进步与竞争、建立稳定的核心人才梯队、培育组织持续发展和应对残酷竞争的核心能力。继任机制已经在企业中得到了广泛的使用，例如，美国通用电气公司总是在任命一位新的CEO （首席执行官）后就着手考察此CEO的接班人。董事们会按照设定的考察计划，从现任管理人员中发现潜在的CEO人选并着手培养。他们还会选择一位临时CEO，把他的名字封在信封里，以便在现任 CEO出现意外情况时应急。
◆核心人才继任机制流程
为了应对世界超强对手挑战和组织的长远发展，核心人才继任机制流程构建应基于战略，注重营造竞争环境和培养继任人沉着应对非线性挑战的能力。其流程由下列环节构成：组织发展战略分析、绘制核心人才需求结构表、制定核心人才素质模型、建立人才资源数据库、考核与选择核心人才继任人、制定和实施培养计划、检查、反馈与更换。这是一个以发展战略为中心的不断循环的系统。
组织发展战略分析。组织发展战略是由组织战略目标及实现该目标的战略部署构成的总体性规划。它是一个由组织类型、层次和专业结构等分目标、子目标及策略组成的复合体系。组织的层次决定核心人才的专业水平层次，组织的类型和专业结构则表明需要核心人才的专业类别。例如，当联想实施向国外市场扩展战略的时候，它所需要的核心人才是世界水平的管理、技术和营销人才。而一个区域性小型组织，对核心人才的要求则大大低于联想的标准。
绘制核心人才需求结构表。战略分析的结果，明确了组织在哪些部门的何种关键角色（职位）上需要什么层次、专业的核心人才及数量。为便于比较和落实，应绘制直观展示上述情况的核心人才需求结构表。其基本内容一般包括核心部门、核心角色（职位）、核心职能以及核心人才需要量、现有量和短缺量。
建立人才资源数据库。将组织能够搜集到的人才资源数据资料分门别类统一建库。这些人才资源包括：组织现有人才、应聘人才、曾经聘任人才、希望引进和聘用的人才等等。入库资料除姓名、学历、职务、专业、特长、能力、工作经验、科研成果等常规性描述外，其个性特征、兴趣爱好、社会关系、处事风格、特殊需求、价值观、工作态度或敬业精神等等，也应尽可能详细地揽入库中。
构筑核心人才素质模型。素质模型又称胜任力模型，是为了达成某项目标，要求任职者具备的一系列素质要素的组合，包括知识技能水平、个性品质、自我形象要求和社会角色特征。核心人才素质模型是选拔和考核核心人才的依据。制定核心人才素质模型的方法一般有两种：一是基于战略需求来构建。即通过问卷调查和访谈、专家组论证等方式，自上而下地确定实施战略目标的关键部门、关键部门中的关键角色（职位），以及对关键角色（职位）进行工作分析等程序，提炼出实现组织战略目标需具备的关键素质和能力，作为核心人才的素质模型要素。二是基于现有水平来构建。即采用对比分析的方法，将目前在关键职位中任职的人才，按照其知识能力水平和贡献，划分为优秀组和对照组，分别进行行为访谈，经过信息整理和分类编码，提炼出优秀人才的行为特征信息，经专家组评估和确认后，建立核心人才素质模型。前者较适合于快速发展型战略的组织，后者较适合于稳健发展型战略的组织。
考核与选择核心人才继任人，是以核心人才素质模型为依据的。从人才资源库中搜寻具备核心人才素质潜力的人才，并进一步考核其个性特征、实际知识能力水平、忠诚度、敬业度等方面与拟任角色（职位）的匹配度以及为本组织服务的可能性，最终锁定核心人才继任人。就数量而言，继任人可以稍多于需要量，经验数据是一位核心人才配备三位继任人。这不仅是由于将员工纳入核心人才继任人队伍会产生巨大的激励作用，还因为考虑到在核心人才培养过程中的淘汰、离职造成继任人的缺位。
制定和实施培养计划。核心人才培养计划由核心人才继任人及其导师按照培养目标的要求共同制定。核心人才继任人导师一般为优秀的任现职者。将培养继任人的责任纳入任现职者正常的工作责任范围，是许多成功组织的做法。核心人才培养计划内容按照需要确定，主要包括继任人的知识、能力目标，培养方式，培养措施，时间安排，具体要求，考核办法等。培养计划应该用书面形式或电子数据形式保存。培养过程应该作详细的书面记录。
检查、反馈与更换。组织人力资源部及主管定期或不定期的关注、检查核心人才继任人培养状况，并及时提供建议和反馈，是确保核心人才继任机制落时的重要措施。当培养过程中发现继任人确实无法胜任、或出现继任人离职等情况时，就应该更换继任人。经过培养的合格继任人，便成为拟继任角色（职位）的候选接班人。
◆核心人才继任机制的实施策略
管理工具的有效性既取决于其本身的合理性，更取决于管理者的科学运作程度。尽管核心人才继任机制承担着承继和提升组织核心能力的重任，但如果运作不当，也可能适得其反。谋划核心人才继任机制的实施策略，有利于取得更令人满意的效果。
将组织核心人才继任机制融入组织文化，成为员工自觉认同的共同价值观。将员工职业生涯规划与核心人才继任结合起来，有利于实现继任目标与员工职业目标的统一；注意指导继任人设计适当的心理预期，明确继任人与职务提拔的不相等关系；将培养核心人才作为现任职者的工作任务之一，并与继任人及导师的奖惩挂钩；在核心人才的安排使用上，尽可能排除继任人对导师的威胁。
营造能者上、庸者下的竞争氛围，构筑适当的环境压力。从严要求继任人，不仅能从同层次人才群体中脱颖而出，而且拥有应对未来挑战的能力；同时引入外部竞争机制，从组织外部物色继任人，作为标杆或补充；继任人仍然需要经历残酷的竞争选拔，才能成为核心人才。
强化继任人的考核和激励，增强核心人才继任机制的执行力。定期回顾与研讨核心人才继任机制的管理流程的措施，增进继任机制的科学性和合理性；建立继任人行为追踪制度，详细记录和控制培养全过程；为继任人的成长提供尽可能优越的学习和实践条件，职务晋升向继任人倾斜；经常关注继任人表现与业绩的测评结果，并不断设置新的行为目标；设立继任人培养专项基金，为核心人才继任机制的实施提供资金保证。
参考文献：
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§§第3章 与人任力务资的源匹素配质
每一个社会组织都需要高效、精干的人力资源，这些人力资源应该能够适应于组织整体目标、职位及具体工作的要求。组织的人力资源管理必须解决任务与人力资源之间的动态匹配关系。解决这个问题有两条思路，一是工作分析，二是素质模型。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止已经形成了较为完整的方法与流程；后者产生于20世纪70年代，近年来才引入我国，在少数管理基础较好的大公司部分采用，虽然具有一定优势，也反映了人力资源管理的趋势，但目前还有待完善。本章将对这两种思路进行剖析，为组织获得合适的人力资源提供多种分析方法。
