一、营销渠道概述
营销渠道是产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各个中间环节联结而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构和批发商、代理商、零售商及中介机构等。正是因为有了这些渠道，消费者才可以随时随地购买到来自全国乃至世界各地的生产商提供的产品和服务。比如，想喝可口可乐，不必去美国，在街头小店就可以买到；想买松下电器，也不必去日本，附近的商场或专卖店就可以满足人们的需求。显而易见，渠道在产品营销活动中扮演着十分重要的角色。
（一）营销渠道的价值
在20世纪90年代中期，青岛啤酒集团负责销售业务的员工平均只有少得可怜的4.5人次，其中2人次负责开票，2人次负责管理仓库，0.5人次负责批条。然而到了1997年，青啤集团决定在全国投资1亿元，全力建立属于自己的渠道。正是因为有了这个强大的营销网络系统的保障，才使得今天的青岛啤酒在市场上叱咤风云，在全国兼并了40多家啤酒企业，成为行业中的佼佼者。
在传统经济模式下，企业的产品只要生产出来了，就不愁销售不出去，这使得很多企业忽视营销、轻视渠道的“顽症”久治不愈，一直延续至今。在市场竞争日趋激烈的今天，许多企业仍然抱残守缺，宁愿靠推销技巧打天下，也不愿加大投入，加强渠道的建设。这些企业往往特别强调广告的拉动作用，结果是产品广告天天在电视上与消费者见面，但消费者在终端市场上却是“众里寻他千百度”也难觅其产品的踪影。应该说，企业重视技术、资金、设备等资产固然没有错，但若是忽视渠道资源，不愿在渠道建设上投入，企业就一定会为此付出巨大的代价。原因很简单，如果忽视渠道，企业失去的将是不会再来的销售机会。实际上，渠道及其内部的中间商才是企业真正可以依赖的重要资源。渠道对于生产企业的最大价值在于它们的网络优势。一个良好的销售网络通常能使制造商的营销能力超过生产能力，这一点已经被越来越多的企业所认同。
具体来说，渠道的价值主要体现在以下4个方面。
1.疏通生产者和终端用户之间的障碍
营销渠道最基本的功能是把商品从生产商那里转移给消费者，在这个流转的过程中，它克服了时间、地点以及所有权等方面的主要障碍，使商品能够顺利到达消费者的手中。就生产商而言，它们的生产方式的特点是大批量地生产种类有限的产品，而消费者却需要种类繁多的产品，只是对每个品种的需求量有限，这中间产生的矛盾直接阻碍着产品的转移和产品价值的实现。而营销渠道则有助于化解这些矛盾，能够很好地疏通生产者与消费者之间的阻碍。归纳起来，这些阻碍主要有：
（1）空间上的分离。也就是产地与消费地的分离。很难想象，北京的消费者喝瓶“娃哈哈”要跑到杭州去购买，这自然需要通过一定的途径互通有无。
（2）时间上的分离。也就是生产与消费存在时间差。时间上的分离主要表现在：一方面企业生产出来的产品不会马上被消费者买走；而另一方面消费者想买某种产品的时候也不一定能立刻如愿。这时，渠道的物流功能，即运输和仓储就可以有效地化解生产和消费在空间和时间上的矛盾。
（3）所有权的分离。生产商虽然是产品所有权的拥有者，但是他们生产这些产品的目的并非供自己消费；消费者大量需要这些产品，却不拥有其所有权，因此只有通过渠道环节，进行若干次交易，实现产品所有权的转移和过渡，这种矛盾才能够得到解决。
（4）信息的不对称。虽然在理论上要求企业应当按照消费者的需求组织生产和经营，但实际上，生产企业单靠自己的力量是很难清楚准确地掌握某地消费者的具体需求、购买规律以及购买习惯等信息的，因而也就无法提供有效的产品和服务；同样，消费者还可能因为地域的阻隔而不了解生产企业的实力，加之商品知识的缺乏，致使他们无法做出有效的购买抉择，买与卖之间相互脱节。这时，就需要中间商在两者之间进行沟通。
（5）价格上的分离。生产厂商与消费者从各自的角度出发对产品价格预期通常是相反的。厂家往往希望以尽可能高的价格出售商品，赚取更多的利润，而消费者则希望以合理的价格购买到符合心意的产品，从而满足物质上和精神上的需求。这中间也需要商家从中进行沟通和协调。
（6）产品品种、规格、花色、数量与消费需求的差异。这就需要商家进行有效的集散、调剂、包装、组合和配送。一般而言，中间商更靠近需求地，他们通常会根据本地区内不同客户的需求，从不同厂家那里搜罗相关的产品，从而把不同品种、规格、花色的产品集中到一起，这样，消费者也就有了更多的选择余地。而后他们再将产品按照消费者的不同需求进行分类、组合，配售给零售商，使零售商获得的产品基本上能够满足特定客户的需要。最后，如果中间商能够详细地把产品每次集散进出的情况记录在案，那么这无疑将是一份十分有价值的市场分析资料。中间商对于整体市场的宏观把握，是任何一个单个企业都难以做到的。
值得一提的是，在整个渠道运作的过程中，虽然渠道成员分流了一部分利润，增加了一些生产的成本，但是它却大大加快了产品流通的速度，加大了产品铺货的力度，使广大的消费者买得轻松，买得愉快。而且因销量剧增而带给厂家的利润要远比付给商家的利润大得多。因此，生产厂商必须牢记：企业付给商家的利润分成，是实现其产品价值所必须承担的代价。
2.提高交易效率，降低交易成本
生产厂商为什么要把一部分销售工作授权给渠道中间商来做呢？毕竟，这样做无疑意味着厂商在某种程度上放弃了对产品销售的控制权。答案就是，这样做能够以更高的效率将产品提供给目标市场。在这里不妨做个假设，假如生产厂商直接向消费者销售自己的产品，他们就要同时与散居在各地而且需求千差万别的消费者打交道，对于企业而言，这种时间、人力上的巨大耗费和成本上的巨大负担，都是不可能承受的，也是不可能办到的事情。然而如果有批发商、代理商、零售商参与其中，情形就大不一样了。他们完全可以凭借其多年的业务关系、经验、专长以及经营规模快速地将产品送到消费者手中。因此，厂家借助铺就的营销渠道，只需要与几个经销商或代理商进行交易，就可以将产品推向广阔的市场区域，这样便可以大大减少交易次数，提高交易效率，同时降低交易成本。当然，企业对中间商的选择必须恰当。
3.接近终端用户
在宝洁公司的销售培训手册中，有这样一句很经典的格言：“即使是世界上最好的产品，而且拥有最好的广告支持，如果消费者无法在销售点买到它们，那也销售不出去。”换言之，只有让消费者看得到、买得到，产品的销量才能上去。但遗憾的是，这么浅显的道理，竟然是许多企业在付出了沉重的代价之后才领悟到。
在这方面，不少成功的外资企业可谓有先见之明。当一些国内企业在策划如何争得媒体广告“标王”的时候，包括可口可乐、百事可乐、宝洁公司等在内的外资企业却在考虑，如何在商场和超市中争取到更多的货位、更大的陈列面积以及更好的陈列空间；当一些国内企业为了炒作新闻而费尽心思的时候，外资企业却在悄悄地拜访各大中间商和零售商，并为终端送去POP广告；当国内企业一个个倒下的时候，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品却已经在终端市场牢牢地占据了有利的位置。
由此可见，占领终端是赢得市场的关键。渠道运作的核心是最大限度地吸引消费者，而接近并占有终端的价值就在于此。
4.企业的无形资产
渠道是企业的无形资产，它对企业的贡献不亚于有形资产。一些企业在建立“无形资产”的概念时，津津乐道的是产品的技术含量、品牌的价值等，唯独忽视了销售渠道的估价。国内企业这种轻视渠道的观念，给跨国公司留下了可乘之机。它们纷纷通过兼并合资的方式，控制国内的知名企业，把国内的名牌产品束之高阁，通过国内企业已有的营销网络，轻而易举地将自己的产品及品牌打入国内市场。这样的例子不胜枚举。
所以说，渠道的价值不容忽视，如果渠道运作得当，就一定会为企业带来滚滚财源。
（二）营销渠道的主要类型
目前，在营销领域最新发展的营销渠道模式主要有垂直型营销系统、水平型营销系统和混合型营销系统3种。
1.垂直型营销系统
过去传统的营销渠道通常是由一个或者多个独立的制造商、批发商和零售商构成的。每个成员各自追求自身的利润最大化，甚至为了追求各自的利益不惜损失整体的利益。每个成员相互独立，没有管理机构来分配任务或出面解决各种问题。
作为营销渠道最新发展之一的垂直型营销系统，虽然同样是由制造商、批发商和零售商构成，但是这些成员之间或者相互拥有产权，或者相互之间存在着合同关系，或者结成战略联盟，通过相互合作、统一行动，来控制渠道的行为和化解渠道的冲突。垂直型营销系统一般通过规模经济、价格协商和消除重复性服务降低成本，从而提高经济效益。
具体来说，垂直营销系统包括以下3种类型。
（1）公司型垂直营销系统。这是指在单一的所有权下生产和营销阶段的组合。这种系统通过统一的权威机构实现对各成员的合作与冲突的管理。
（2）协议型垂直营销系统。这是由处于生产与销售不同阶段上的独立的企业所组成的，通过合同规定彼此的合作方式，从而获得比单干更大的经济效益或者更高的销售额。协议型垂直营销系统一般存在如下3种形式。
①批发商的自愿性连锁店。它的特点是由批发商发起，将那些独立的零售商组织起来，以便帮助他们参与大型连锁组织的竞争。具体的运作方式是由批发商制订计划，促进独立零售商的销售业务以及行为的标准化，以此来实现大规模采购的规模效益。
②零售商的合作组织。这是指由不同的零售商组成，并统一处理批发业务和可能的生产任务的新型组织。各零售商成员通过合作组织采购货物并进行广告策划。此外，合作组织按照组织成员购买货物的比例将其应得的利润返还。对于非成员的零售商来说，虽然也可以通过合作组织来购买商品，但是不享受利润。
③特许经营组织。最近几年，在我国的零售行业中特许经营组织发展最快，基本上每一个行业都出现了特许经营的模式。特许经营主要有3种形式，即零售商特许经营系统、批发商特许经营系统和零售特许经营系统。
（3）管理型垂直营销系统。这类系统是在所有成员中通过其中一个主要成员的规模和力量来协调生产和营销工作。例如，海尔公司、宝洁公司、青岛啤酒公司、丰田汽车公司等，许多拥有顶级品牌的制造商都可以凭借它们的规模和声望优势，在商品展示、促销以及价格政策方面获得零售商强有力的支持。
2.水平型营销系统
营销渠道的另一种新的发展模式是水平型营销系统。这种系统主要是把处于同一销售阶段或者同一销售层次的两家或两家以上的公司联合起来，共同把握和创造新的营销机会。这些公司将它们的资本、生产能力以及营销资源等集中在一起，共同去完成一家公司无法完成的事业。水平型营销系统内的各联盟成员可能是竞争对手，也可能是非竞争对手；这些公司可以是短期的合作，也可以是长期的合作。必要时甚至还可以共同创立一家新的公司。例如，可口可乐公司和雀巢公司就一起创立了一家合资企业来共同销售咖啡和茶。这两家公司在合作过程中分工明确，可口可乐公司负责提供营销经验，雀巢公司负责提供雀巢咖啡和雀巢茶。
水平型营销系统可以充分利用不同公司的营销网络，使其在营销中发挥出更好的作用。例如，迪斯尼公司与麦当劳公司曾签订协议，利用麦当劳公司在世界各地的餐厅来展示迪斯尼公司的广告资料，具体包括动画资料、迪斯尼的宣传资料等。
3.混合型营销系统
混合型营销系统由垂直型营销系统和水平型营销系统有机结合而成。由于这种营销系统能够满足公司和不同顾客市场的需要，因此得到了广泛的应用。
在实际操作中，生产者可以采用多种渠道来完成对消费者细分市场和企业细分市场的营销。对于那些市场状况复杂的大型公司而言，混合型营销渠道有许多显而易见的优点，它可以帮助公司迅速扩大销售额和市场覆盖面，使企业的产品或服务满足市场多元化的需求。然而，该营销系统也有一些弊端，由于有更多的渠道来争夺顾客和销售额，在运行中不可避免地会产生冲突，因此混合型营销系统需要强有力的冲突管理组织和协调机制。
（二）对营销渠道认识的误区
渠道是产品顺利营销的关键。营销渠道是否通畅，关系一个企业经营的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为企业最大的营销难题一点也不为过。许多企业由于缺乏理论上的指导，在渠道的建设以及管理上观念落伍，在实践中频频失误。总的来说，企业对营销渠道认识的误区，大体表现在以下几个方面。
1.只要产品好，销路就一定好
这种观念是“酒香不怕巷子深”这一传统认识的延续。在市场经济的大潮中，很多企业已经认识到了宣传的重要性，并且逐渐学会了吆喝，但是今天的巷子太深了，就是再会吆喝，恐怕也没人愿意跋山涉水来买你的酒。真正会卖酒的人，不但要使自己的酒能够家喻户晓，而且更要使各地的消费者能处处闻其香。所以说，有好的产品，还必须为它打造顺畅的通路，让消费者想买就能方便地买到，唯有如此，企业才能获得满意的利润。
此外，企业对营销渠道要经常加以“维护保养”，保证其畅通无阻。1998年，山东济南上演的7家大型商场联合罢卖“长虹”的事件震惊全国。当时，倪润峰先生亲自出马，与有关的经销商谈判、协商，此后，又以工作不力为由撤换了长虹在济南地区的销售经理，从而平息了此事，随即各大商场重新摆上了“长虹”电视机。吃一堑，长一智，风波平息后的长虹加强了与经销商的沟通与协商，做到了相互理解与支持，实现了互惠互利的目标。通过此事，长虹学会了两条腿走路，他们在济南建立了多家专卖店，形成了自己强大的销售网络。
由此可见，产品好未必畅销。营销渠道的建设与维护对厂家而言是极为重要的，决不能掉以轻心，否则后果不堪设想。
2.自建网络比利用中间商好
很多企业老总不甘心自己公司的销售利润被别人瓜分，企图凭借自身的力量建立销售网络，设立自己的销售公司，开设专卖店，从而绕过中间商，直接将产品销售给最终用户。
TCL公司总裁李东生先生曾说：“营销通路可以不计较成本和利润，只要计较是否比竞争对手更多、更快地把产品卖给消费者。”在这种认识的指引下，TCL摆脱了家电销售大户的控制，自行建立销售分公司，自建推销队伍、车队和周转仓库。他们把产品送到了城乡的每一个商店，牢牢控制住了零售终端。实践表明，TCL模式的优点是完全掌握了渠道的主动权和控制权，应对竞争速度快，有利于多品牌和多品种商品的市场推进，而且在实战中培养了一支出色的营销队伍。但是，其缺点也是致命的，由于企业投资大，运作成本高，很多销售分公司都处于亏损状态。此外，由于摊子太大，管理难度也随之加大，指挥失灵，在这种情况下，“亏总部、富个人”的现象也时有发生。
企业单枪匹马打天下的时代已经一去不返了。如今面对有限的资源，只有靠多家企业的力量共同做市场，分工合作，才能成就大“势”，共同致富。如果违背了这个原则而试图凭一己之力建立“大而全”的营销渠道，来达到所谓“肥水不流外人田”的目的，这样的企业，其道路只能是越走越窄。
3.中间商“利”字当头，渠道合作只是权宜之计
一些企业认为，营销渠道中的中间商完全是受到自身的利益驱动，才会主动销售制造商的产品；他们只是一群追逐利益的人，不能成为企业的战略伙伴。基于这个理由，许多企业把与他们的合作看做是一种相互利用的关系，“用则合，不用则分”，根本不打算与他们长久合作，更不用说花费时间和资金去帮助、扶植、培训他们了。这种做法无异于只让牛干活不让牛吃草，必定会大大恶化双方的合作关系，造成中间商与企业离心离德。一旦中间商羽翼丰满，倒戈一击，恐怕企业只能后悔莫及了。因此，企业必须澄清认识，明白这样一个道理。只有长期投资，才会得到丰厚的回报。一个良好的销售网络可以使生产企业的营销能力超过生产能力。
4.中间商实力越强越好
有些企业认为，生产厂家完全可以充分利用代理商对其所代理区域的市场比较熟悉、有稳定的客户关系网络这样一个优势，“借鸡生蛋”，迅速进入该市场。的确，目前代理制以其铺货快、占领市场迅速、回款快、风险低等优势，已经成为了很多企业快速打开市场的帮手。但是，企业也不能因此片面地认为中间商越大越好。一般来说，中间商实力越强，其跟厂家讨价还价的能力也就越强，提出的经销条件也就越苛刻，常常令企业难以接受。比如，实力强大的中间商可能会同时销售企业的产品和企业竞争对手的同类产品，并以此作为讨价还价的筹码。
企业固然可以借中间商的知名度迅速打开市场，但若双方的实力不对等，难免会受制于对方。渠道控制往往是渠道成员争夺的焦点，如果选择了大中间商，企业就很可能会失去对渠道的控制权。
5.在产品生命周期的不同阶段，营销渠道都具有适用性
一般来说，在产品生命周期的不同阶段，营销渠道的策略选择应有所不同。在产品投入期，通常是建立渠道制度的阶段，多为选择性营销。在产品成长期，企业应该迅速扩大渠道网络，进行密集性营销；同时，由于市场竞争激烈，企业必须设法处理好与中间商的伙伴关系，使其能够优先销售本企业的产品。在产品成熟期，市场份额基本已经划定，企业一方面为了保持现有的市场占有率，必须大力加强对中间商的控制和管理；另一方面还要寻找并开发新的渠道，打开新市场。在产品衰退期，企业开始逐步退出市场，一般要先退出较小的部分市场和利润较低的渠道。企业在产品退出市场阶段，无论有无新产品推出，都应当尽量保持与原有渠道的良好合作关系，为此后的继续合作做准备。
可见，随着产品生命周期不同阶段的更替，产品、技术、市场竞争、经销商能力、消费者特性等诸多因素时刻都在发生变化，企业必须根据外界环境的变化以及自身的需要对渠道进行一定的调整，如增减渠道成员等。那种认为渠道建成后就可以一劳永逸的想法，是不切实际的幻想，必将给企业带来无法估量的损失。
（三）国内营销渠道发展的误区
现在，越来越多的国内企业已经认识到营销渠道建设在营销活动乃至企业整个经营活动中的重要性，但是对于如何建设和发展营销渠道的认识，尚存在着很多令人担忧的误区，这些误区使许多正处于变革中的国内营销渠道发展面临着更加严峻的问题。
1.规模设计上的误区
营销渠道规模是指渠道的长度、宽度和广度。由于在计划经济体制下，渠道的特点是长的、窄的和单一的，因此，如今变革的趋向是渠道变短、变宽以及变为多条渠道。于是有越来越多的人认为，营销渠道越短越好，越宽越好，可以利用的条数越多越好，所以不少企业就形成了短而粗的、高成本的营销渠道形式，这就陷入了一种误区之中。比如，现在越来越多的企业开始采取多条渠道的方式销售同一种商品，不可否认，这种做法有时是有效的，但有时却是无效的，甚至会导致营销效率的下降；还有一些企业在采取店铺销售的同时，又派出直销员上门推销，使得双方利益分割模糊，争夺顾客的竞争激烈，自相残杀的情况层出不穷。
2.组织设计上的误区
营销渠道组织又称营销渠道系统，这是指渠道成员之间的关系状态。在不同的市场环境下，对于不同的企业及其不同的商品来说，可以分别选择松散、垂直或水平型的不同渠道系统，而垂直系统中的所有权、特许经营以及自愿连锁系统也有着各自的特点与适应性。然而，目前的情形是厂商和中间商过分夸大了所有权连锁和特许经营的作用，却忽视了所有权连锁和特许经营的复杂性，以致出现了无论大小厂商还是中间商都盲目投资发展网络，而且都热衷于高强度控制的现象。要知道，一味盲目地自建网络，盲目地进行网络扩张，必将导致大量企业没有足够的资金从事生产或采购足额、高质的商品，最终使营销网络成为无源之水、无本之木；而控制强度的任何提升都是以资本投入和核心竞争力的巩固为代价的。
3.营销渠道运行管理上的误区
营销渠道设计和营销渠道管理是两个不同的概念，营销渠道设计是为了保证“高速路修建”的合理性，而营销渠道管理是为了保证“车辆通行”的高效率。但是，很多企业在营销决策的过程中，并未把设计与管理作为营销的两个系统来加以考虑，很少有企业启用渠道成员选择与评价的系统。此外，营销流程的管理也是头痛医头、脚痛医脚，很少能够从整体渠道效益的角度来考虑问题，渠道成员间的关系常常处于激烈的冲突之中，特别是厂商和零售终端的合作几乎演化成了一种竞争与对立的关系，其中一方利益的增加常常是建立在另一方利益减少的基础上。
二、渠道的设计与开发
企业若想凭借渠道资源获取利润，就必须在渠道的设计上狠下工夫。
（一）营销渠道设计的基本原则
“只有正确的思想，才会产生正确的行动。”因此企业在设计开发营销渠道时，要遵循以下5项原则。
1.顾客导向原则
企业要在激烈的市场竞争中谋求生存发展，就应该始终将顾客要求放在第一位。
2.最高效率原则
企业设计与开发的营销网络，必须能够提高流通的效率，并且不断降低流通过程中的费用，使营销网络的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化。只有这样，企业才能够降低产品成本，取得竞争优势，获得最大化的收益。
3.发挥企业优势原则
企业在选择营销网络时，一定要注意发挥自己的特长，借此确保市场竞争的优势地位。同时，企业还要注意通过发挥自身优势来保证与网络成员的合作和企业营销网络政策的贯彻落实。
4.合理分配利益原则
企业应当建立一整套完善的利益分配制度，根据渠道成员担负的职能、投入的资源以及各自取得的成绩，合理分配渠道的利益。各个渠道成员在追求自身经济利益的过程中，要充分考虑其他合作成员的利益和渠道的整体利益。
5.协调、合作原则
渠道成员之间总是存在着激烈的竞争，这是不可避免的，但企业在建立、选择营销渠道模式时，要充分考虑竞争的强度。
（二）营销渠道设计的程序
营销渠道设计，大体上可以分为以下4个步骤。
1.分析消费需求，确定渠道目标
进行营销渠道设计时，厂家应掌握一个原则，这就是渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，厂家就应建立什么样的渠道。可以说，营销渠道的目标就是最大限度地满足目标顾客的服务要求。从理论上讲，消费者的服务要求基本可以归为如下五大类。
（1）购买批量，即顾客每次购买商品的数量。例如，日常生活用品，小商户通常喜欢到仓储商店进行批量采购，而普通百姓通常更偏爱到大型超级市场购买。因此，购买批量的差异，必然要求厂家为他们设计不同的营销渠道。营销渠道销售商品数量起点越低，则表明它所提供的服务产出水平越高。
（2）等候时间，即货物交付速度。在现代社会，随着人们生活节奏的加快，消费者更喜欢那些快速交货的营销渠道。营销渠道交货越迅速，就表明其服务水平越高。
（3）市场分散程度，即购物地点的便利性如何。一般来说，顾客更愿意就近购买所需商品，但是对于不同的商品，人们所能够承受的出行距离也是不同的。如果市场分散程度高，就可以减少顾客在途中和寻找商品时花费的时间和费用，从而提高服务水平。
（4）产品的多样性，即营销渠道提供给顾客的商品种类的数量。一般而言，顾客更喜欢有更多的品种或品牌供其选择。营销渠道提供的商品品种越多，表明其服务水平越高。
（5）服务支持，即营销渠道为顾客提供的各种服务，如信贷、送货、安装、维修等。
如果说满足目标顾客的服务要求是企业进行渠道设计的总体目标，那么企业在设定自己的营销渠道目标时必须有具体的衡量指标。一般来说，应该包括以下4项指标。
（1）购买便利性。营销的目的就是使顾客能够顺利而方便地买到所需要的产品。换言之，只有能让顾客想买某种产品就能买到，这样的渠道才是好渠道。
（2）较高的利润率。企业行为的动机就是为了获取利润，所以在确定营销渠道目标时必须有相应的销售额和利润指标。
（3）较高的成员支持度。前两个目标的实现，必须以各成员的支持作为基础，因此，企业一定要使中间商能够全力配合企业的各项营销策略，齐心协力推广产品。
（4）较高的售后服务水平。企业必须确定一个基本的售后服务水平。
需要注意的是，企业在设计营销渠道时，应当着重考虑提高服务水平和实现利润最大化这两个目标之间的关系，寻找到两者的最佳结合点。如果企业单纯地强调提高营销渠道的服务水平，或者单纯地强调长期利润的最大化，其结果都是将营销渠道的设计引入误区。企业如果片面地追求长期利润最大化，就会千方百计降低成本，压缩开支，就不一定能保证满足目标顾客的服务要求；企业如果将营销渠道的服务水平提得很高，很可能无法保证企业实现长期利润的最大化。正确的做法是：寻找到满足顾客需求目标与企业利润目标的最佳结合点，也就是说，每次营销成本的增加都必须带来更多的销售额；同时每条渠道的服务水平也都要与目标顾客的需求相适应。例如，有的目标顾客愿意花更多的钱来享受舒适的购物环境和优质的服务，而有的目标顾客则喜欢花较少的钱享受较低的购买服务，这就要求企业必须根据细分市场的情况进行具体设计。
2.分析影响渠道设计与开发的因素
渠道的设计与开发总是会受到多种因素的影响，企业在营销渠道设计与开发的过程中，必须对内外部环境状况进行全面而具体的评价，并且根据企业的整体营销策略，对产品、价格、促销以及渠道策略加以整合。一般而言，影响渠道设计的因素主要包括以下6个方面。
（1）产品的特性
①价值大小。通常情况下，产品价值越高，其单位价格越高，如彩电、冰箱、电脑等，就比较适合选用短而窄的营销渠道，以便抑制商品价格上升，否则就会使商品单价太高，无人问津，渠道受阻；产品价值越低，其单位价格也就越低，如人们日常用的小商品，就比较适合采用长而宽的营销渠道。
②体积与重量。产品越重，渠道越应短而窄，反之则应长而宽。那些体积大、分量重的产品，如建筑材料、软饮料等，营销成本昂贵，运输、储存都比较不便，就可以选择尽可能短而窄的营销渠道；而那些体积小、重量轻的产品，如服装、小食品、化妆品等，营销成本相对较低，运输、储存相对容易，便可以选择稍长而宽的营销渠道。
③自然属性。越是易腐的产品，渠道应当越短，反之则长。那些易腐败、保质期短的产品，如生鲜食品，要求流通时间越短越好，为了避免时间延误和重复处理所增加的风险，通常应采取较短的营销渠道；而那些非生鲜易腐性产品，就可以适当地采取较长的营销渠道。
④标准化。越是非规格化的产品，渠道越应短而窄，反之，则应长而宽。已经实现了规格化和标准化的产品，通用性较强，可以选择稍长而宽的营销渠道，如用户分散的量具、刀具、通用机械，以及消费者需要的成衣、鞋、帽等；而通用性较弱的非规格化产品，通常应选择较短而窄的营销渠道，如定制的服装、残疾人用品、大型机器等都适宜采取供需直接见面的方法谈质论价。
⑤产品生命周期。产品生命周期越短的产品，则表明该产品越流行，款式和花色必须随时变化，这就适合选用较短的营销渠道，如电子宠物、时装等新潮性、短暂性的产品；而产品生命周期长的产品，则适宜采用稳定的长渠道对策。
⑥新产品。为了迅速占领市场，企业需要组织一支自己的营销队伍，直接与用户见面，此时企业选择短而窄渠道的可能性较大。而一些老产品的营销则通常通过中间商来维持较为稳定的销量。
（2）市场的性质
①市场规模越大，渠道应越长且宽，反之则宜短且窄。市场规模大，主要指某种产品的使用面广，顾客需求量大，如食品、日用商品等。这些商品都适合较长、较宽的营销渠道。
②市场聚集度越弱，渠道应越长且宽，反之则宜短且窄。市场聚集度，主要指顾客居住的聚集程度。如果目标顾客集中居住或者生活在某一地区，产品就有可能直接出售给他们，因而渠道通常具有短而窄的特点。
③顾客购买量越大，渠道应越短且窄，反之则宜长且宽。顾客购买量越大，则单位营销成本越低，因此有条件将大批量的产品直接出售给目标顾客，即使间接出售，一般也不必利用太多的中间商。
④顾客购买的产品季节性越强，渠道应越长且宽，反之则宜短且窄。通常来说，如果顾客购买某种产品的季节性较强，表明他们对该产品的需求不是常年均衡的，厂商在应季时要求在短时间内达到一定的铺货率，因此比较适合选用较短的营销渠道，利用尽可能多的零售商，如夏冬季节商品、节日商品等。
⑤顾客购买频率越高，渠道应越长且宽，反之则宜短且窄。通常来说，顾客购买频率越高的产品，一次购买量会越少，产品价值越低，因而越需要利用更多的中间商进行营销。否则，如果大量消费者经常性、小批量地向几家商店购买，必然会产生不便。对于那些购买频率低的产品，企业可以采用窄渠道。
⑥顾客购买探索度越强烈，渠道应越窄；反之则宽。对于日常生活用品来说，人们在购买之前，通常较少进行比较分析；而且在购买时，也不愿意花费很多时间，跑很远的路，总是希望就近购买，因此适合较宽的渠道。对于一些时装、电器、家具等产品，在购买前人们一般都要充分比较，不惜花费更多的时间和跑更远的路途，因此可以选择较窄的渠道。
（3）企业的实力
①企业的产品组合。产品组合是营销学的一个重要概念。产品组合的衡量指标主要是深度、长度、宽度和关联性。如果一个企业产品组合的宽度和深度大，也就是产品的种类、规格多，为了便于更好地管理，企业可以直接与零售商建立合作关系，同时采用短而宽的渠道；如果制造商的产品组合宽度和深变小，也就是说，产品种类、规格少，则可以通过批发商、零售商大量营销，即可以采用短而宽的渠道；产品的关联性对营销渠道也会产生不小的影响。一般而言，产品的关联性越强，越可能采用同一渠道销售，营销渠道的效率也就越高。当然，企业在设计渠道时，还应该结合产品本身的特征来进行考虑。
②对渠道的控制。当企业为了实现自己的战略目标，在策略上需要控制市场零售价时，就要加大销售力量，采取较短的渠道，从而加强对它的控制。
③企业的财务状况及经营管理能力。通常情况下，企业如果产品质量好，品牌形象佳，资金雄厚，有经营管理销售业务的经验和能力，就可以主动地挑选最适合的成员及渠道，甚至可以通过建立自己的销售力量来直接销售产品，也就是采用短而窄的渠道；如果品牌和经营实力较弱，不具备自己做市场的能力，只能通过中间商销售其产品，那么采用较长而宽的渠道形式效果更好。
（4）营销商与厂家的合作状况
①营销商与厂家的合作程度。如果营销商与厂家的合作程度高，生产企业就可以采用间接渠道，依靠营销商的力量开拓市场。
②营销商所能提供的服务。这些服务内容主要包括产品的运输、仓储、人员培训、技术服务以及退换货等。如果营销商的专业化程度较高，生产企业就可以考虑采取间接渠道，然后根据营销商的服务水平确定渠道的长短和宽窄。
③渠道的成本。生产厂家与营销商合作的成本有时会很高，如代理商收取的佣金、批发商要求的折扣等，都会因其实力的增长而逐步提高，这时采用直销的方式更具可行性。一般情况下，企业应该首先将产品的直销成本与通路的营销成本在通路的各个层次上分别进行比较与评估，然后做出选择。
（5）竞争者的因素
设计营销渠道必须考虑竞争者的因素。这里所说的竞争者不是渠道竞争者，而是产品或服务的竞争者。企业在满足消费者服务需求方面必须要比竞争对手做得更好，这是设计营销渠道的一个重要基础。
一般而言，由于受消费者购买习惯的影响，有些产品的销售一定要采用与竞争者共用的通路，如日用商品、小食品、服装等。然而，在竞争者控制着传统渠道的情况下，企业还是要尽量避免与竞争者使用同一通路。
（6）环境的变化
营销环境是指企业面临的宏观环境，产要包括人口环境、经济环境、技术环境、竞争环境、政治环境和社会文化环境等。其中任何一种环境的变化，都有可能使营销渠道发生重大的变革。例如：人口老龄化社会的来临和人口密度的增加，必然要求营销网点更为分散；网络时代的到来，大大改变了传统的渠道流程，使消费者足不出户，通过点击鼠标即可瞬间完成购物过程；政府的有些法令、规章，尤其是一些地方性的标准、规定或带有地方保护主义性质的产业政策等，也会对渠道产生某种限制。
以上只是对影响渠道设计因素作一般性的分析，企业在实际设计时，还应当根据实际情况，具体问题具体分析。
3.确定营销渠道的备选方案
营销渠道目标确定之后，接下来就要考虑有哪些渠道可以实现这些目标，并且尽可能把所有想到的方案都列出来。无论何种方案，都应至少涵盖3个方面的内容，即渠道的长度、宽度和广度。当然，每项内容中都可以有多种选择。
（1）渠道长度设计
渠道长度是指一个渠道系统中所包括的中间层次的数目。一般来说，在产品营销过程中所经过的环节或层次越多，渠道越长；反之，则渠道越短。根据渠道长度的不同，可以将渠道分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道，以及数目更多的渠道。其中，零级渠道又称直接渠道。其他的则被称为间接渠道。
从生产角度来看，渠道级数越多，渠道越长，渠道控制和管理的难度也就越大。但是，不能仅从渠道的“长”或“短”的角度来评价其优劣，还应当综合考虑产品与市场的特点来进行具体分析。
在分析了长短渠道的优劣势之后，接下来还应该列出每种渠道长度的具体类型。关于渠道长度的设计不仅在于选择多长的渠道，还需要在某种长度渠道中选择具体的类型。比如，企业为某种高档服装设计了一级渠道后，还要确定一级渠道中的零售商类型是超级市场、专卖店还是百货商场等。如果没有第二步的选择，那么选择好的营销渠道长度也就失去了意义。
（2）渠道宽度设计
渠道宽度直接影响着甚至决定着营销的效率，而设计营销渠道的宽度首先要对营销渠道宽度的主要类型进行分析。渠道宽度的类型主要有密集营销、独家营销、选择营销3种。
密集营销，又称宽渠道，它是指厂商在同一渠道层次上选用尽可能多的中间商来销售自己的产品。密集营销能够使产品最广泛地占领目标市场。此类渠道宜短不宜长，呈扁平状，以易于企业的管理和控制。独家营销是指厂商在渠道的某一层次上或某一地区仅选择一家中间商销售其产品。此类渠道易于管理，但是经营风险比较大。选择营销是指厂商在渠道的某一层次上或者某一地区市场仅通过几个精心挑选的中间商销售其产品。此类渠道的宽窄程度主要取决于企业的战略目标、产品特点及客户分散程度。一般来说，在消费品市场上，奢侈品的营销渠道最窄，选购品的营销渠道居中，日用品的营销渠道最宽；新产品的营销渠道较窄，成熟品的营销渠道较宽。因此，我们说，选购品和新产品最适宜采用选择营销。
企业在选择渠道宽度模式时，要注意各种方式的利与弊，综合考虑之后再做决策，否则就会遇到意想不到的麻烦。几年前，通用电气公司想采用更密集的方式销售它的小型电器，但是很快发现这样做不能获得零售商足够的服务支持。为了解决这一营销难题，通用电气公司不得不自己投资建立了一个全国范围内的连续服务中心。20世纪80年代末，像IBM、苹果这样的知名电脑厂商也曾遇到过类似的问题。经过多年的运作，它们的营销渠道都已经相当发达了，但是在市场需求量增速减缓时便出现了过度竞争。经销商为了减少库存，就开始把多余的库存卖给未经授权的其他经销商。这样，个人电脑的灰色市场份额上升，导致价格下降，企业利润随之下降，经销商不得不因此而停止提供终端用户所需要的服务。这时，IBM和苹果等公司被迫大规模地削减经销商的数量，尤其是大大缩减了那些经营新型、先进、高利润产品的经销商的数量，从而把那些能够提供服务的有价值的经销商保留了下来。
（3）渠道广度设计
渠道广度实际上是宽度的一种扩展和延伸，它是指厂商选择几条渠道进行某种产品的营销。渠道广度有两种形式：一是一条渠道，又称狭渠道，它是指厂商仅利用一条渠道进行产品的营销，该渠道可长可短，可窄可宽；二是多条渠道，又称广渠道，它是指厂商利用多条不同的渠道进行产品的营销，如某产品在一个地区既有厂家的上门直销，又可以通过批发商、代理商、零售商在不同的终端销售其产品。
营销渠道广狭的利弊大致表现为：狭渠道的利弊类似于独家营销，而广渠道的利弊类似于密集营销。同样地，其产品的适应性主要表现为：适合窄渠道的产品（如特殊品、奢侈品等）也适合于狭渠道，适合于宽渠道的产品（如日用品等）也适合于广渠道。
4.评估选择渠道方案
列出备选的渠道方案其实并不难，困难的是最终选择一条或几条适宜某个企业的营销渠道。所谓适宜，就是指所选择的渠道，在长度、宽度以及广度各方面都比较有利于营销目标的实现。通常认为，对每项渠道方案的评估都必须依据三项标准，即经济性标准、控制性标准、适应性标准。
（1）经济性标准
面对若干备选的渠道方案，企业首先要对它们进行经济性评估，也就是评估其能否以较低的销售成本实现最佳的销售业绩，或者能否实现最高盈利。
（2）控制性标准
只用经济性标准对渠道进行评估是不够的，还需要考虑控制性标准。所谓控制性标准是指渠道设计者应掌握的管理与控制渠道的能力。很显然，企业利用自己的营销渠道与利用他人的营销渠道具有不同的控制度，前者的控制权力更大，更容易实现自己的营销意图。
（3）适应性标准
营销渠道成员之间通常是一种较为长期的合作关系，并通过一定的形式固定下来。正是这种长期的约定，会使企业在一定程度上失去渠道调整和改变的灵活性，因此如何实现稳定性与灵活性的统一，就是设计者要考虑的适应性标准。从发展趋势上看，由于产品市场变化迅速，以及新的零售业态不断涌现，必然需要渠道设计者更积极地寻求适应性更强的渠道结构，以适应不断变化的营销战略。
在经过以上步骤之后，决策者就可以最终确定一个适合的营销渠道了。
（三）营销渠道设计的方法
前面重点分析了渠道设计的普遍原则和一般程序。在进行具体的渠道设计中，还需要借助一定的方法作为指导。这里，着重介绍两种设计方法。
1.点线面结合，进行网络化布局
网络是一种战略资源，而且是一种比资金、产品还重要的资源。营销渠道网络化，实际上就是通过合理设计网点、网线、网面，使物流、资金流、信息流、促销流以及谈判流在各个渠道成员之间顺畅通行。
（1）营销渠道网络化布局的设计步骤
①布置网点。网点是指商品销售、消费的终端，它是网络最基本的节点。厂家其实就是在各个网点上为消费者提供产品与服务的，这就要求其网点布局要能够最大限度地接近消费者。网点的选择是渠道建设的一项最基本的工作。
②疏通网线。网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，它反映了营销参与者活动的轨迹，其主要作用是保证物流、资金流、信息流等在各个网络成员之间的传播和流通。企业营销渠道网线建设的基本目标是使网流在低成本下畅通无阻，经常性的线路疏通是一项非常重要的工作。
③扩大网面。网面，亦称市场覆盖面，是指网点、网线所覆盖的市场广度。
（2）网络化布局的基本方法
①四处撒网法。这种方法是指企业将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。企业采用这种方法建立营销网络，市场覆盖面虽然很大，但是由于需要平均分配营销资源，致使渠道网络很脆弱，非常容易被竞争对手抓住破绽，乘虚而入。因此，建议企业慎用这种方法。
②重点突破法。这种方法是指企业将营销资源投放到一个或几个较小的市场区域或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。这种方法很适合于资源有限的小企业。企业采用重点突破法，能够集中力量拓展市场，在某个局部市场形成竞争优势，此乃小企业的取胜之道。
③蚕食法。这种方法是指企业将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳打稳扎、逐步蚕食的策略逐渐占领市场，然后连接成片，形成网络。企业在采用这种方法的时候，应该特别注意的是及时设立防御屏障，确保胜利果实不被竞争对手所蚕食。
2.逆向思维，倒着做渠道
如今很多企业在市场上的成功都源于一个特别的营销理念——“倒着做渠道”。简单地说，就是开发市场不是像通常那样先向一级批发商推销，然后再由一级批发商向二级批发商推销……产品最终到达零售商和消费者的手中，而是先向零售商和最终消费者推销，当产品达到一定销量时，二级批发商自然会闻风而动，要求经销其产品，当二级批发商的销量达到一定规模时，一级批发商就会竞相要求经销其产品，于是厂家在二级经销商之间进行招标。有些企业主正是依靠“倒着做渠道”这一营销策略，无往而不胜，因此这一手段常被企业界视为“秘而不宣”的经营“法宝”。
在新企业、新产品进入市场之初，由于其知名度和信誉度较低，与经销商谈判的地位通常也很低，如果按照传统的营销渠道从高级别的经销商做起，企业可能不得不接受经销商苛刻的“市场准入”条件，如赊销、大规模的宣传促销、降价、退货等，企业一旦答应这些条件就无异于自杀，不答应又难以进入市场，陷于两难境地。很多新企业、新产品经营失败的原因就在这里。那么，这类企业应该怎么办呢？答案是“倒着做渠道”。
“倒着做渠道”之所以行之有效，就在于它巧妙地绕过了大经销商（实际上是既得利益的获得者），直接对传统销售观念中不受重视的最终消费者和终端经销商销售。由于终端经销商和最终消费者较容易认同新产品，其“市场准入”条件低，而且经销热情高，因此企业很容易赢得市场。
“倒着做渠道”，其中还蕴涵着这样的谋略：从最终消费者和终端经销商做起，而最后的落脚点是规模较大、级别较高的一级、二级批发商。一些覆盖面广、消费频率高的产品必须依靠大批发商的经销网络的力量来营销，而“倒着做渠道”的目的之一就是要引起大经销商的关注，并激发其销售欲望，从而提升企业与经销商谈判的地位，获得较低的“市场准入”条件，同时也可增强经销商对新产品的信心。
某企业开拓市场时，就曾将“倒着做渠道”这一营销策略发挥得淋漓尽致。该企业进入重庆市场多年，但市场一直没有起色，销售额总是徘徊在每年500万元。公司及时改变了策略，先找到了一家规模较大、信用较好的经销商，但经销商对销售其产品感到信心不足。于是该公司的推销员主动表示要承担经销商的销售工作，并开始协助客户销售，直接针对最终消费者和终端经销商（零售商），结果在全部销售的产品中竟有60%～70%是推销员卖出去的。看到这种情景，经销商自然信心大增，随即开始动用所有的渠道进行销售。结果仅仅一年的时间，该公司的销售额就猛增到了4500万元，增幅达900%。这一策略叫做“协助客户销售”、“当客户的推销员”。这也是“倒着做渠道”的一种方式。
（四）中间商的选择
中间商的选择是渠道设计与开发的一个关键环节，对中间商的选择是否得当，直接关系企业整体营销目标能否实现。美国管理大师波特曾说过这样一句话：“选好代理商，厂家便可高枕无忧了。”此言尽管有些偏颇，但在实战中却有一定的道理。一个好的中间商能够帮助企业更深入地渗透到分散的市场中去，从而使企业拥有更多的客户、更多的市场份额和更强的竞争力。企业选择中间商不仅是为了获得一批商品的销售合同，更是为了找到好的营销战略伙伴。一旦企业选择某个中间商作为营销渠道的合作伙伴，其经营的好坏将直接影响到企业产品能否及时而准确地转移至目标消费者的手中，影响到产品和厂家在目标消费者心目中的地位，最终影响到企业经营的成败。因此，选择中间商一定要慎之又慎。
1.选择中间商的原则
一般来说，企业选择中间商应遵循以下4项原则。
（1）目标市场原则。这一原则要求做到目标消费者能够就近、方便地购买本企业的产品。因此，营销经理应该特别注重考察所选择的中间商是否在目标市场拥有营销网络，如是否拥有二级营销商、子公司、分店等，以及是否拥有销售场所，如直属的店铺和销售中心等。
（2）形象匹配原则。企业形象意味着公司在消费者眼中是否享有声望，是否代表着高品质以及一流的服务。对于那些拥有卓越产品品质的企业来讲，自然不应该忽视渠道成员的形象；而对于形象起点不是很高的企业而言，如果能选择到享有盛名的营销商，自然可以有效烘托并提升企业的品牌形象，从而迅速赢得消费者的认同。
（3）突出产品销售原则。选择营销商还有一点也很重要，那就是必须能够弥补制造商在产品终端销售上的劣势，注意选择那些在经销该产品方面有专长的营销成员。例如：对于IT产品的销售，企业就要选择拥有一定技术实力和完备的售后服务的中间商；对日用品的销售，则必须选择经营灵活、便利的卖场或者超市。
（4）同舟共济原则。营销活动的成功是建立在制造商、营销商的共同努力和通力合作的基础之上的，因此企业在选择中间商时务必注意考察他们对营销合作的诚意和态度。
2.选择中间商的条件
企业选择中间商必须严格掌握以下几个条件。
（1）中间商的商誉。在选择中间商时，商业信誉不佳者应首先被剔除，即使它在其他方面都很优秀也不行。
（2）中间商的地理区位优势。中间商地理位置的好坏是企业选择中间商的一个根本条件，只要能够占得地利条件，就能获得巨大的渠道优势，同时也能更好地满足目标顾客便捷购买的需求。
（3）中间商的商圈。中间商一般应当经常保持一定的客户流量，以便能够维持其商品销售额水平。实际上，这个客户流量就是商圈，它与中间商的地理位置、经营特色、促销力度、商业信誉以及声望密切相关。商圈越大，就说明该企业的商品销售量越大。
（4）中间商的产品销售组合。制造商要考察中间商一共经营多少产品、产品特征如何，同时还要分析这些产品与本企业产品的配合程度和中间商对企业产品的熟悉程度等。产品的配合度越好，中间商对本企业产品越熟悉，成功的可能性就会越大。
（5）中间商的实力。这里所指的实力，包括资金、人员素质、增长幅度、过去经营状况、仓储能力和运输能力等。中间商的实力越强，销售成功的概率就会越高。因此，那些实力强的中间商应该成为制造商重点考虑的对象。
（6）预期合作程度。中间商与制造商合作关系的好坏，直接影响着企业产品的销售情况。中间商是否全力配合制造商，对于产品销售量的提高起着决定性的作用。
（7）中间商的经营管理水平。中间商的经营管理水平直接影响到资源利用的效率和员工的士气，进而影响每一项工作的效率。当某个中间商被选中进入企业的营销渠道后，其经营管理水平也会影响到整个营销系统的效率。比如，一些进货管理失控的中间商肯定不是出现缺货脱销就是库满为患，在商品销售上力不从心。因此，制造商万万不可轻视中间商自身的经营管理水平。
（8）中间商的信息沟通与货款结算能力。营销渠道应当承担起多方面的功能，其中信息沟通与货款结算是两项主要任务。良好的信息沟通和货款结算能力是保障营销渠道能够正常、连续运行的重要条件之一，因此这也可以视为营销商的营销优势之一。
3.选择中间商的方法
制造商选择中间商可以分为两个步骤：首先是运用定性的方法初步筛选，其次是运用定量的方法最后定夺。
（1）定性的方法——市场调研
这种方法主要是指制造商通过实地调研，深入了解中间商各方面的情况，看其是否符合企业确定的选择条件。通常情况下，诚招中间商的广告打出之后，一定会有很多应招者出现。这些应招者，良莠不齐，企业需要运用市场调研的方法，对其进行初步筛选。在这一阶段，企业应该做好以下几方面的工作。
①派员前往该市场调研。调研的目的是了解该市场的产品结构，判明本产品在同行业产品中的差异性及其优劣势所在；明确该市场的渠道结构和方式、明确进入该市场的时机和市场期望目标等。
②了解中间商的基本情况。其中包括年龄、学历、经销时间长短、营业地点及其环境、曾经为哪些企业代理过何种商品、家庭情况、生活习惯等。
③了解中间商的背景及其在业内的口碑。可以通过其他中间商侧面了解它们的经营能力和经营状况，以及与被代理企业、客户之间的关系等；采用随机访谈的方式，通过普通群众了解它们的经济实力、品质特征、信誉等；采用调查取证的方式，通过有关部门了解它们的资信情况等；采取实地考察的办法，通过中间商的客户了解它们的市场开拓能力、网络渠道建设能力以及对企业政策的执行能力等。
④观察中间商的反应，看其是否真正尊重企业的经营理念和价值观，是否完全理解企业在品牌推广、长期战略、市场价格、市场策略等一系列问题上的意图，是否在一定程度上理解了企业的品牌文化。
经过初步筛选之后的候选者，如果仅从入选条件来看，可能难分伯仲，此时，就需要采用强制打分法来确定了。
（2）定量的方法——强制打分法
强制打分法的基本原理是：制造商对拟选择作为合作伙伴的每个中间商，就从事商品营销的能力和条件用打分的方法来加以评价。由于各个中间商之间总是存在营销优势与劣势的差异，因而每个项目的得分都会有所区别。依据不同因素对营销渠道功能建设中的重要性程度的差异，可以分别为它们赋予一定的重要性系数（或者称为权数），然后再计算每个中间商的总得分，最后从得分较高者中择优录用。
例如，一家生产电视机的公司决定在西南地区采用精选的一级营销渠道模式，也就是厂家直接把自己的产品销售给零售商，而后再由零售商销售给普通消费者。公司人员在重庆进行一番考察后，选出三家比较合适的“候选人”。该公司希望其未来的零售商能够占有比较理想的地理位置，要有一定的经营规模，前来光顾的顾客流量较大，要在消费者心目中有较高的声望，与生产厂商的合作关系融洽，而且能够主动进行信息沟通，货款结算信誉良好。几经筛选之后，选出的三个“候选人”在这些方面都有一定的优势，但遗憾的是没有一个“十全十美”者。因此，该公司采用强制打分法对各个“候选人”进行打分评价，最终最合适者脱颖而出。
强制打分法是以对中间商的综合评价为基础的。从表的第一列可以看出，各个中间商的优势与劣势都是通过有关评价因素反映出来的。第二列是有关评价因素在营销渠道功能建设中的重要性的量化表现：对应于第一列中重要性系数较大的那些评价因素，这些对于营销渠道建设来说是“关系最大”的因素；那些重要性系数较小或在本表上被忽略的因素，通常是指对营销渠道建设影响不大的因素。通过打分计算，从表的“总分”栏可以清晰地看出，“候选人”2加权总分最高，所以是最佳的“候选人”，该电视机公司应当考虑选择它作为当地的中间商。
强制打分法主要适用于较小的地区市场。
三、渠道的良性运作
渠道的良性运作，需要企业着重在流程管理、冲突管理两个方面下工夫。
（一）流程管理
当一个营销渠道被开发出来以后，一系列的流程也就随即产生了。在商品和服务的营销中，这些流程提供了渠道成员与其他代理商的联系。如果从渠道战略和管理的角度来看，最重要的流程有产品流、谈判流、所有权流、市场信息流及促销流。下面，以汽车为例来加以说明。
1.产品流
产品流又称实物流。这是指产品或劳务从制造商转移到最终消费者和客户的过程，此外，也包括原材料从供应商向制造商的转移。比如，汽车厂在汽车成品出厂后，通常要根据代理商的订单交付产品给代理商，然后再运交客户。在这一转运的过程中，至少要用到一种以上的运输方式（如公路、铁路、水路运输）。
2.谈判流
谈判流是指在营销渠道中，商品实体和所有权在各成员间每转移一次，就必须进行一次谈判，这些谈判也构成了一个流程。如汽车代理商必须就汽车的价格、交货日期、付款方式等问题与汽车制造商和最终的消费者进行谈判。
3.所有权流
所有权流是指货物所有权从一个营销成员手中到另一个营销成员手中的转移过程。它的一般流程为：供应商—制造商—代理商—客户。在前例中，汽车的所有权就经由代理商的协助而由制造商转移到了客户手中。
4.市场信息流
市场信息流是指在营销渠道中，各营销中间机构相互传递信息的过程。一般来说，渠道中相邻的机构间会频繁进行双向的信息交流，而互不相邻的机构间也会有各自的信息流程。
5.促销流
促销流是指通过广告、人员推销、宣传报道、促销等活动由一个渠道成员对另一个渠道成员施加影响的过程。毫无疑问，所有的渠道成员都负有对客户促销的职责，他们既可以采用广告、公共关系以及销售促进等针对公众的促销方法，同时也可以采用人员推销等针对个人的促销方法。
渠道流程的概念为制造商提供了区分渠道成员与非渠道成员的依据。参与谈判或所有权流的各方都会成为营销渠道的成员。
从企业管理的角度来看，渠道流程的概念为企业提供了一个理解渠道管理范围和复杂性的有用框架。依据对上述五个流程的思考，渠道管理涉及的范围，实际上远远超过了管理渠道中的实物产品流，它还必须管理和有效地协调包括谈判、所有权、信息和促销在内的其他的流程来达到企业的营销目标。企业对渠道流程管理的内容，分散于有关渠道的设计、开发、管理和评估等诸多内容当中。比如，渠道设计和选择渠道成员会涉及谈判、所有权、信息流等；激励渠道成员会涉及信息流与促销流的有效管理；而对渠道成员业绩的评估几乎涉及所有的信息流的有效管理。
从渠道管理的角度来看，营销渠道流程的概念能够很形象地表达营销渠道的动态特性。“流”这个词本身就表示运动或流动的状态，而且这确实是营销渠道的一个基本特征。例如，新的营销形式的出现、渠道中不同种类中间商的出现，以及激烈的竞争终结了某些营销渠道，但同时也开辟了另一些渠道；消费者购买行为的变化以及各项技术的更新又增加了渠道变革的另一个变数。因此，渠道流程必须适应这些来自方方面面的变化。而要做到这一点，有效的渠道管理是必不可少的。
（二）冲突管理
在营销渠道中，由于其成员的复杂性与多样性，在各个成员之间产生各种矛盾和冲突在所难免。对于企业而言，如何及时化解冲突，是保持其渠道畅通的关键所在。下面，我们对渠道冲突的现象、原因、类型等作些分析和探讨，并针对实践中可能遇到的一些渠道冲突，提出解决的办法。
1.如何看待渠道冲突
当生产厂家建立起一个由中间商和零售商共同构成的纵向营销渠道体系之后，总是希望渠道成员之间能够和平相处、彼此协调，因为这种协调一致的状态可以带来一种整合效应，使得渠道成员能够获得比单独经营更多的利润；同时，通过各方相互之间的交流与合作，还可以加深对目标的理解，从而更好地满足消费者的需求。但是，事情并不总是如人所愿，在合作中冲突仍然时有发生。
渠道中的矛盾与冲突，归根结底就是利益分割矛盾。当渠道成员发现自己与渠道领袖之间利益分配不公时，或者渠道成员之间细分市场界限不明确时，或者成员之间渠道功能分配不合理时，渠道成员就会对自己参与该渠道的价值产生怀疑，心怀不满，进而做出不合作的举动，矛盾与冲突也就由此产生了。而冲突的结果必然造成严重的内耗，从而使渠道体系的协调性遭到破坏，运行效率随之降低。
然而，凡事都有其两面性，发生冲突虽不是什么好事，但渠道成员之间发生适度的冲突也未必是件坏事。从某种意义上说，企业可以通过对矛盾和冲突的分析，找出现有渠道构造中激励与约束机制的缺陷，从而有利于改善激励的方式和方法，促使渠道成员加强合作；通过对矛盾和冲突的分析，也可以发现渠道结构建设上的不足，从而有利于尽快堵塞漏洞，消除内耗；通过对矛盾和冲突的分析，还可以找出制约渠道运行效率的根本原因，从而有利于改进渠道管理，提高运营效率。
所以，企业应客观理智地对待渠道冲突。一方面，不要幻想自己的渠道会长期风平浪静，由于渠道成员的逐利动机，再加上市场竞争的日趋激烈，渠道冲突必将有增无减；另一方面，也不要谈冲突色变，要把冲突看做是提升渠道管理水平的动力。唯有如此，才能使营销渠道在不断解决矛盾冲突的过程中得到巩固和完善。
2.渠道冲突的基本类型
就渠道冲突的基本类型而言，主要有3种：一是不同品牌的同一条渠道之争，也就是厂家与厂家之间的冲突；二是同一品牌的渠道内部冲突，也就是厂家与商家之间的冲突；三是渠道上下游冲突，也就是商家与商家之间冲突。
分析不同品牌的同一渠道之争
（1）渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，厂商的目的是尽快进入市场。
（2）为争夺同一渠道，都会通过许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商。
（3）供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。
（4）中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意。
（5）不同中间商对一家三级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。
分析同一品牌的渠道内部冲突
（1）厂商开拓了一定的目标市场之后，中间商在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐。
（2）冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生相互倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商的销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力。
（3）窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
渠道上下游冲突
（1）许多营销商从自身利益出发，采取直销与营销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性。
（2）下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道发动挑战。
（3）谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上游经销商与下游经销商产生芥蒂。
3.冲突的根本原因和直接原因
冲突产生的根本原因主要表现在以下3个方面。
（1）目标不一致。制造商与中间商的目标不一致通常是引起冲突的主要原因之一。在营销实践中，我们常常看到这类冲突：生产厂商希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额，赚取更多的利润，但大多数零售商，尤其是一些小零售商，则希望在本地市场上维持一种舒适的地位，也就是说，它们当销售额以及利润达到满意的水平时，就满足于现状，开始享受安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要产品有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己也不流向下游；生产企业希望中间商为自己的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担所需广告费用。
（2）渠道成员的任务和权利不明确。比如，有些公司由自己的销售队伍负责向大客户供货，同时它所授权的经销商也极力向大客户推销。再比如，地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱也会引发诸多冲突。
（3）中间商对生产企业的依赖过高。比如，汽车制造商的独家经销商的利益以及发展前途会直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是在合作中容易产生冲突的一大隐患。
冲突产生的直接原因，大体表现在以下6个方面。
（1）价格原因。各级批发价的价差通常是渠道冲突的诱因。制造商经常抱怨营销商的销售价格过高或者过低，从而影响了制造商产品的形象与定位；而营销商则抱怨制造商给自己的折扣过低让自己无利可图。
（2）存货水平。制造商和营销商出于自身的经济效益考虑，都希望把存货控制在最低水平，然而存货水平过低又会导致营销商不能及时向用户提供产品从而引起销售损失，甚至迫使用户转向竞争者那里购买。同时，营销商的低存货水平通常会导致制造商的高存货水平，从而直接影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会带来产品过时的风险。因此，存货水平的高低也是容易产生渠道冲突的一个导火索。
（3）大客户原因。制造商与营销商之间总是存在着持续不断的矛盾，矛盾的来源之一是制造商与最终客户建立的直接购销关系。这些直接客户往往是厂家的大客户，是“厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户”，他们通常购买量大或者有一些特殊的服务要求。工业品市场需求的80/20法则让营销商深知大客户的重要性，因此营销商担心大客户直接向制造商购买而威胁其生存。
（4）争抢对方资金。制造商往往希望营销商先付款后发货，而营销商则往往希望能先发货后付款。特别是在市场需求不确定的情况下，营销商会更希望采用代销等方式，也就是货卖出去以后再付款。而这种方式必然会大大增加制造商的资金占用，加大了制造商财务费用的支出。
（5）技术咨询与服务问题。提升技术咨询与服务是提高产品竞争力的一个重要因素，但是到底由谁来提供技术与服务呢？对该问题无休止的争执，便成了制造商与中间商之间产生冲突的直接原因。
（6）营销商经营竞争对手产品。制造商当然不希望营销商同时经营竞争企业的产品。一方面，在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线无疑会给制造商带来较大的竞争压力；另一方面，营销商为了获得更多的利益，常常希望经营第二产品线，甚至第三产品线，从而扩大其经营规模，并且免受制造商的控制。
4.渠道冲突的解决办法
对于渠道冲突，最关键的问题是如何管理而不是彻底消除冲突，实际上冲突也是不可能彻底消除的。管理冲突的要义在于，合理设计并经常检查渠道成员的共同目标，允许适度的渠道竞争，能够在渠道冲突激化之前及时采取措施加以控制，必要时可以通过渠道调整和重组来化解不可调和的渠道冲突。
以下几种解决冲突的办法可供企业选择。
（1）控制渠道
在实践中，渠道管理的许多问题其实都源于企业对渠道控制权的争夺。与此同时，渠道冲突的最终解决，都或多或少地依赖于权利或对渠道的控制力。现在控制渠道已经成为企业确立自己竞争优势的重要手段。
首先，控制渠道可以建立市场壁垒，控制渠道成员销售竞争性产品，封杀竞争对手产品与消费者见面的机会，或者增加竞品与消费者见面的成本。
其次，控制渠道可以提高讨价还价的能力，还可以在销售谈判方面使对方做出对己方有利的决定。
最后，控制渠道能够树立企业的形象，提高顾客的忠诚度。
此外，控制渠道可以有效防止假冒伪劣产品充斥市场，维护和提高企业声誉；还可以完善售后服务体系，树立良好的品牌形象。
控制渠道的力量源泉来自于以下几个方面。
①经济力。这是企业控制渠道最根本的力量源泉。经济力主要表现在规模经济、产品质量与服务以及广告力度等方面。
②业务力。企业如果掌握了如市场开拓、现场促销、产品推销等业务技能，就可以有效地控制销售。
③奖赏力。企业可以通过奖赏的方式，提高渠道成员的积极性，从而可以大大提高对渠道成员的控制力。
④产权力。企业可以通过全资、参股、连锁、控股等方式来整合渠道。
⑤品牌力。品牌是企业的一项无形资产，更是企业经济力的象征。产品是采用制造商的品牌面市，还是采用中间商的品牌面市，从中可以反映出厂家与中间商是否拥有渠道控制权。
⑥关系力。拥有良好的人际关系无疑能够提升企业在渠道中的地位。
无论是制造商、零售商，还是其他的营销商，都可以凭借其自身的实力去争夺对渠道的控制权，但是究竟谁能成为渠道的领袖，关键还在于各自的实力和渠道管理能力如何。
渠道领袖在渠道冲突管理中的重要性在于，一旦渠道冲突发生，拥有渠道控制权的渠道领袖就可以在化解冲突方面发挥作用。例如，在同一销售区域使用多个代理商就经常会引起利益冲突，这时，因为制造商对于是否采取密集营销策略具有法定权，所以制造商就可以运用这种权力来协调自己与代理商之间或者各代理商之间的利益冲突。此外，制造商还可以通过增加功能性折扣或者销售奖励等方法，行使自己的奖励权，从而化解与营销商的利益之争。渠道领袖对渠道所进行的管理主要集中在两个方面：一是强制力，也就是拥有发号施令的权力，以此来迫使渠道成员服从命令，否则就要受罚；二是影响力，即不是以强制对方服从的方式来树立自己的威信，而是通过某种人格魅力或者某种出色的技能使其他成员自愿听从其安排。尽管强制力对于维护渠道秩序是必需的，但是在培养渠道成员的忠诚感，以及与渠道成员建立长期的合作关系方面，强制力的作用要远逊色于影响力。
（2）设立超级目标
设立超级目标是解决渠道冲突的主要方法之一。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。其具体内容包括渠道生存、市场份额、高品质以及顾客满意等。一般来说，只有当渠道受到外部威胁的时候，如出现更有效的竞争渠道或消费者的需求发生转移等，渠道成员才会意识到大家在一起合作是有共同目标的，从而自觉放弃内部对抗，消除原有冲突，一致对外。总之，超级目标能使渠道成员认识到紧密合作、共同发展的价值和重要性。
（3）沟通或劝说
通过劝说来解决渠道成员之间的冲突其实就是在运用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会，强调通过劝说来影响它们的行为而并非信息共享，主要是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已经通过超级目标结成了一个利益共同体，那么劝说在很多时候就可以帮助成员解决各自的内部矛盾。劝说的重要性在于能够在沟通中使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。
（4）协商谈判
谈判的目标在于停止渠道成员间的冲突。妥协或许能避免冲突爆发，但不可能从根本上解决冲突。只要矛盾继续存在，终究有一天会导致冲突产生。应该说，谈判是渠道成员讨价还价的一种方法。在谈判过程中，每个成员都会放弃一些东西，从而在一定程度上避免冲突的发生。至于到底是利用谈判，还是劝说，还要看成员的沟通能力。
（5）诉讼
冲突有时要通过政府来解决，在必要的时候，诉诸法律也是解决问题的一种有效方法。当然，采用这种方法的也就意味着渠道中的领导力已不能起到作用，也就是说，通过谈判、劝说等途径已经没有效果。
（6）退出
解决冲突的最后一种方法就是退出现有的营销渠道。在实践中，退出企业某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。通常情况下，一个企图退出渠道的企业要么为自己留条后路，要么就只能改变那些根本不能实现的业务目标。
假如某公司想继续从事原行业，就必须有其他可供选择的渠道。对于该公司来说，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，当然愿意花更高的成本避免现有矛盾的公司也是有的。
企业从现有的渠道中退出往往意味着将会中断与某个或某些渠道成员的合作关系。
5.窜货——渠道冲突的典型现象
窜货又称冲货或倒货，它是指中间商受利益驱动，跨区域销售自己经销的产品，从而造成市场倾轧、价格混乱等一些严重影响厂商声誉的恶性营销现象。窜货是导致市场混乱的罪魁祸首。
窜货主要表现在以下几个方面。
（1）销售分公司的窜货。分公司为了完成销售指标，通常将货销售给需求量更大的兄弟分公司，从而造成分公司之间的窜货。
（2）中间商之间的窜货。同一种商品，只要在价格上存在地区差异，或者在不同的地区其畅销程度不同，就必然会产生地区间的流动。在被侵入地区，一方以低价商品入侵以抢夺别人的市场；另一方则为了保住自己来之不易的客户千方百计抵御外来入侵，无奈地以更低的价格销售商品。这样，侵入中间商与被侵中间商势必会展开一场价格战。
（3）为了减小损失，经销商倾销过期或者即将过期的产品。
（4）经销商为了牟取利润，故意将假冒产品与正品混同销售。
上述四种现象表明，窜货行为给企业带来的危害是显而易见的。首先，它会造成市场上同种商品价格混乱。低价竞争无疑会使中间商的利润受损，进而导致中间商对企业产生不信任，对经销该产品失去信心，甚至拒绝销售。其次，同一商品地区差价悬殊，会使消费者产生疑虑，怕买到假冒伪劣产品吃亏上当而拒绝购买。此时，竞争产品常常会乘虚而入，取而代之。最后，如果厂家对市场上窜货和假货监控力度不够，必然会严重损害企业形象和品牌形象，从而严重影响到企业的后续发展。因此，对企业来说，窜货问题不解决必将后患无穷。
概括起来讲，窜货产生的原因不外乎以下几个方面：供应商给予中间商的优惠政策不同；经销商为了多拿回扣、抢占市场而窜货；在销售区域中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，致使供求关系失衡；经销商辖区销货不畅，造成商品积压，厂家又不给退货，经销商只好铤而走险把货拿到畅销地区销售；厂家规定的销售任务过高，迫使经销商通过窜货来完全销售指标等。
解决窜货问题，可以采用以下6种方法。
（1）制定完善的销售政策。企业应当制定完善的销售政策来扼制窜货，这些政策包括促销政策、价格政策、专营权政策等。企业行政部门应该杜绝多头管理的现象。多头领导最容易导致价格的混乱，而这种现象多数源自行政部门对销售部门的过度干扰。因此，即便企业最高领导要货，也需要通过销售部门按企业规定的价格予以办理。只要企业能保持产品价格的统一，也就在某种程度上堵住了企业内部的窜货源头。
（2）划分合理的专营区域。企业应该清楚地划分合理的专营区域，完善专营权政策，对每一片专营区域只能指定一名总经销商，并赋予其相应的专权。企业可以结合自己的中短期市场计划和远期市场计划，分步骤地发展区域总经销商。另外，企业还要对总经销商发展下面的二级、三级经销商的工作进行严格的监督，确保每一个经销商的专营区域既不重叠，又能覆盖市场的任何一个角落。同时，企业在制定专营权政策时，还要对经销商跨区域销售问题作出明确的规定，务必使经销商明白什么样的行为应当受什么样的政策约束。
（3）构建合理的级差利润分配结构。企业在销售网络中应当按照经销商的级别实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，以便使每一层次、每一环节的经销商都能取得相应的利润。因此，企业在制定产品的价格政策时，不仅要考虑出厂价，而且还要考虑一级经销商、二级经销商以及终端经销商的销售价格。此外，企业还要监控价格体系的执行情况，并针对各种违反价格政策的行为制定相应的处理办法。
（4）明确奖罚条款。企业应当在合同中设置“禁止跨区域销售”的条款，以此来约束总经销商的销售活动，将其严格限定在各自的市场区域内。此外，企业还应在合同中对窜货行为给出具体的处罚规定。在经销商未违反合同约定和国家法规的情况下，生产企业不能在约定区域内向经销商以外的任何一家企业或者个人供货。同时，任何一家经销商都不可以在约定区域以外进行销售。如果经销商一旦违约，企业就有权按照合同中所规定的违约责任对经销商代理区域内的窜货行为进行处罚。
此外，企业还可以实行奖罚制。对于有窜货行为的经销商，企业应该立即停止向其发货，情节严重者则应取消其经销资格，在该区域内重新选择经销商。如果经销商在约定的代理区域内发现有其他区域的经销商窜货过来时，必须查明货物的批号，向企业提供书面说明。企业一经证实。该经销商便可获得相应赔偿及举报奖励。
（5）加强对市场的监督与管理。企业通过严格的市场管理，来协调企业与总经销商以及各级经销商之间的关系，并为各地总经销商创造一个平等的经营环境，用制度制止各级经销商跨区域销售，规范其市场行为。企业对市场上出现的各种情况要认真监控、及时反馈，一旦发现问题要认真追查，及时与相关部门沟通，制定相应的处理政策。企业在处理问题时，要果断、彻底，不能因为有许多经销商是多年的老客户，就碍于情面，下不了狠心，对其心慈手软，那样经销商的窜货行为就会愈演愈烈，不可收拾。
企业对各级经销商均应执行与之对应的统一价格表，严格禁止价格超出限定范围的浮动；企业将年终给各级经销商的返利与是否发生窜货挂钩，从而使返利成为一种具有警示作用的奖励手段。同时，企业还应设立专门的市场监控部门，并建立巡视员工作制度，把制止窜货作为一项日常工作来抓。比如，娃哈哈集团就成立了一个专门机构，专门查处经销商的窜货活动，其处罚之严，业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场巡查时，首先要看的就是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，就会追查到底，严惩不贷。
（6）将行销通路连接成利益共同体。良好的服务支持系统无疑是增进企业与经销商之间感情的最好纽带，它可以使经销商在经营企业的产品时对企业怀有一份责任感，不至于通过主动窜货来破坏这种感情。企业良好的服务支持，一方面能够提高营销渠道成员的经营管理水平，增强它们对产品销售的信心；另一方面这种服务支持也传播了企业的文化、经营理念和品牌形象，并通过贯彻企业标准的服务理念和服务规范将包括企业和各级经销商在内的行销通路上的各个环节紧密地连接在一起，使之成为一个利益共同体。
企业可以根据顾客的消费心理和多年的市场销售经验，要求经销商配合其产品的特殊性与销售需要来陈列该产品，例如，对货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序，以及堆头形状等都可以做出明确的规定；可以向经销商提供实物赠品，用于鼓励客户进货、联络感情、向消费者促销等；可以购置或制作招牌、宣传印刷品等，将其免费赠送给各级经销商，同时让它们按照公司的要求开展产品宣传促销活动。此外，企业还可对中间商进行定期的专业销售培训。
这样企业就能得到各级销售商的信赖与支持，企业与营销渠道所有成员的利益就能融合在一起，发生窜货问题的可能性也就大为减少了。
四、营销渠道的评估
考虑到渠道运作环境的变化、消费者需求的变化以及渠道在长期运作中形成的惰性，企业对渠道进行定期或不定期的评估是非常必要的。
企业对渠道的评估可从营销渠道和渠道成员绩效两个方面着手。
（一）营销渠道的评估
从渠道管理的角度看，企业对营销渠道的评估主要应包括三方面内容，即顾客满意度评估、营销渠道运行状态评估和营销渠道财务绩效评估。
1.顾客满意度评估
这里所说的“顾客”是指最终用户，而不是中间商。所谓顾客满意，是指顾客实际得到的感受等于或优于期望值。如果低于期望值，顾客就会感到不满意。
市场营销的最终目标就是使顾客满意，但是这种满意必须有良好的营销组合才能实现。产品可以满足顾客的效用需求，价格可以满足顾客的价值需求，促销可以满足顾客的信息需求，而营销则是满足顾客的便利与服务需求。因此，企业评价营销渠道的好坏，必须首先评价顾客对它的满意度。
营销渠道的顾客满意度主要取决于营销渠道的质量状况，因此，顾客满意度评估重点是对营销渠道提供的服务质量的评估。
从理论上讲，决定服务质量的因素主要包括信任感、责任感、交流能力、诚实性、可接近性、礼节、了解并理解顾客、安全保障、有形资产等。这些因素可以用5个指标来反映。
从实践中看，企业对渠道顾客满意度的评价，最终还是应该回归到能否满足目标顾客的服务需求上面来。顾客对于营销渠道的满意程度，往往取决于其自身服务需求的满足程度，因此，企业在设计营销渠道时，通常要确定4项指标，即顾客等候时间、出行的距离、商品选择范围以及售后服务水平。这4项指标都可以量化，比如，顾客在购买某品牌的彩电时，等候时间为40分钟；出行距离为5公里；可以在5个样品、10个规格上选择；供应商免费送货、安装、调试；如果出现问题，在24小时内上门服务等。当指标低于顾客的期望，或者低于竞争对手的指标时，顾客就很可能产生不满。
此外，企业还可以通过问卷调查的方法了解某条营销渠道的顾客满意度。
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2.营销渠道运行状态评估
（1）渠道畅通性评估
渠道畅通性评估的重点是速度，核心是商品流通速度和货币回收速度，二者可以分别用“商品周转速度”和“货款回收率”来衡量。
①商品周转速度。它是指产品生产出来以后，一直到最终消费者手中的时间，用天来表示。商品周转时间越短，则表明渠道畅通性越好。
其计算公式为
商品周转速度生产商库存时间+批发商库存时间
+零售商库存时间+各环节运输时间
②货款回收率。它是指厂商实际回款占应收回款的百分比。货款回收率从资金回收角度来衡量表明整条渠道的畅通性。通常来说，回收率越高，表明渠道越畅通。
其计算公式为
货款回收率已收货款
应收货款×100%
（2）渠道覆盖率评估
渠道覆盖率评估的重点是渠道网络所覆盖的地理区域，可以用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标予以衡量。
①市场覆盖面。它是指营销网络终端所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客越容易买到其产品。
其计算公式为
市场覆盖面各个营销网络终端商圈面积之和-
相互重叠的商圈面积之和
②市场覆盖率。它是指该渠道在一定区域的市场覆盖面与这个区域的面积的比率。市场覆盖率越高，表明其网络遍及的市场越广，空白点越少。
其计算公式为
市场覆盖率某产品渠道的市场覆盖面
该市场的全部面积×100%
（3）渠道流通量评估
渠道流通量可以用销售量和市场占有率来衡量。
①销售量。它是指在一定时间内某种渠道营销的商品数量或金额，这一指标既可以反映营销的规模，也可以反映营销的速度。渠道销售量可以直接通过市场统计得出，此外，也可以用销售增长率指标反映或者预测渠道未来的发展状态。
其计算公式为
销售增长率本期销售量-前期销售量
前期销售量×100%
②市场占有率。它是指在一定时期内，某种渠道营销商品的数量占该商品同期销售总量的比例。市场占有率指标可以反映出某种渠道在整个营销网络中的地位和作用情况。
其计算公式为
市场占有率某种渠道营销产品的数量
该种产品市场营销总量×100%
3.营销渠道财务绩效评估
这是在营销领域中普遍采用的一种评估营销渠道的方法。该方法不仅可以评估一种渠道为企业整体效益作出的贡献大小，而且还可以分析出相应的原因，进而为渠道调整提供依据。
一般来说，企业可以采用以下5种工具对营销渠道的财务绩效进行评估。
（1）销售分析
销售分析包括销售差异分析和微观销售分析。销售差异分析是指对销售额的变化进行原因分析，如销售额发生变化究竟是价格变动的结果，还是销量变化的结果，目的是为随后的调整提供依据。微观销售分析是指将营销渠道细分为不同地区、不同产品等部分，然后对各部分进行销售水平的比较分析。
（2）市场占有率分析
市场占有率分析包括全部市场占有率、可达市场占有率和相对市场占有率等内容。全部市场占有率是指企业的销售额占全行业销售额的百分比。可达市场占有率是指企业认定的可达市场销售额占企业所服务市场的销售额的百分比。相对市场占有率是指企业销售额与主要竞争对手销售业绩的比率。
实际上，在评估营销渠道时，采用全部市场占有率工具比较适合。但在评估某种渠道时，对该种渠道营销额在总销售额中所占的比例进行分析更有意义。
（3）渠道费用分析
渠道费用分析是指对渠道总费用水平和费用结构的分析。这些渠道费用主要包括人员费用、办公费用、促销费用、仓储费用、运输费用、零售渠道费用等。
（4）盈利能力分析
盈利能力分析包括销售利润率、费用利润率和资产收益率等方面的分析。盈利能力分析是渠道财务分析的重点内容。
销售利润率是一个评估渠道盈利能力的重要指标。销售利润率表明在100元销售额中营销渠道所实现的利润数额，而利润额无疑是营销渠道效益和效率的重要体现。
其计算公式为
销售利润率税后利润
销售额×100%
费用利润率是评估投入所实现的利润效益。费用利润率表明营销渠道每花100元资金所创造的利润数额，又称为成本利润率。
其计算公式为
费用利润率利润额
费用总额×100%
资产收益率，即指渠道创造的利润额与渠道总资产的比率，资产收益率反映每100元资产所实现的利润数额。可以用该指标评估渠道全部资产的运营状况。
其计算公式为
资产收益率利润额
资产总额×100%
（5）资产管理效率分析
资产管理效率分析包括对资金周转率和存货周转率等方面所进行的分析。资产管理效率分析主要反映营销渠道资产管理效率的高低。
资金周转次数主要反映营销渠道中现有资金被循环使用的次数。在评价某条渠道的资金周转次数时，资产占用额须将渠道中厂商、批发商、零售商平均占用资金额相加，然后去除销售收入。
其计算公式为
资金周转次数产品销售收入
资产占用额
存货周转率，即指产品销售收入与存货平均余额之比。存货余额是指存货的资金形式。存货周转率指标反映了一定时期内库存商品的周转次数。
其计算公式为
存货周转率产品销售收入
存货平均余额×100%
（二）渠道成员绩效评估
生产企业应当定期对渠道成员进行绩效评估，指导它作为实施营销渠道管理的一种手段，从而确保整个渠道的高效运转。企业常用的对渠道成员进行绩效评估的方法主要有以下两种。
1.历史比较法
将各中间商本期销售量与上期销售量相比较，从而得出上升或下降的比值，然后再与整个渠道的升降百分比水平进行比较。企业对高于整体水平的中间商应予以奖励；而对低于整体水平的中间商，则要进一步分析其中的原因。如果是因为主观不努力或者经营失误而造成的销售水平下降，企业应当要求它在一定时期内进行改进；拒不改进的要采取严厉的惩罚措施，直至取消其资格。如果是因为客观原因导致中间商绩效不理想，如销售地区经济不景气等，企业可以通过助销等手段，帮助中间商渡过难关。
2.区域比较法
区域比较法就是将中间商的绩效与该地区的销售潜量分析得出的数值相比较。也就是在一定的销售时期之后，按各中间商实际销售额与潜在销售额的比值进行排序。
以上两种方法是对评估中间商绩效的定性描述。在实际操作时，企业还可以通过下列一些指标对中间商的业绩进行定量评价。
（1）中间商的销售增长率。
（2）中间商的销售总额。
（3）中间商为生产企业提供的利润及其发展趋势。
（4）中间商订单的平均订货量及平均存货水平。
（5）中间商定价的合理程度。
（6）中间商的销售态度是积极、一般还是消极。
（7）中间商同时经销竞争对手产品的情况。
（8）中间商的回款情况，包括中间商是否如期付款、付款方式以及对承诺付款条件的兑现情况等。
（9）中间商向顾客交货的时间、速度，以及说服能力和对顾客的态度。
（10）中间商在宣传制造商产品方面所做的努力。
（11）中间商收集市场信息，并且将之反馈给制造商的能力与准确度。
除了以上提到的衡量中间商绩效的主要评估指标以外，随着制造商与中间商合作的逐步深入，制造商对中间商的绩效评估体系会更详细、更准确，从而能够更真实地反映中间商的实际情况。制造商可以派专业人员到中间商那里进行调查，并将调查结果汇总，形成有关中间商的销售、库存、定价、广告、推销、促销计划、货款支付、信誉水平、销售检查、推销人员的培训，还有中间商的经营方针和政策、管理水平和管理能力等方面的评估报告。
制造商对渠道成员绩效评估的结果得出之后，就要针对结果采取相应的措施。如果渠道成员的绩效很好，制造商便应给予物质或精神鼓励；如果渠道成员的绩效低于既定标准，制造商便应找出导致渠道成员绩效低的原因，一同考虑改进办法。对于一些业绩太差、配合不积极的渠道成员，企业可以进行必要的调整或更换。
（三）评价方法示例
名人集团对渠道评价的方法（本方法为销售终端定量的标准化评价方法）如下。
◆终端硬件建设（终端的外在形象，满分100分）
1.柜台内
（1）品种是否齐全，名人的系列畅销机型是否都在（三个月内必须有智、金、连、直、328这五款机）。（10分）
（2）陈列是否规范，包括：
①集中原则。名人上柜机型必须集中排列。（8分）
②醒目原则。是否摆设在柜台中央最显眼处。（8分）
（3）托架是否齐全，切忌将名人机放在其他品牌的托架上。（10分）
（4）主次是否分明，牢记20%的产品带来80%的销售额，新产品必须重点突出“星状小彩纸”、“小彩星”等提示。（8分）
（5）柜台整体视觉效果是否协调、醒目。
①有无红色或黄色等暖色绒布铺底衬托。（4分）
②灯管上是否有红底白字的“名人”覆盖板。（4分）
③新机旁是否有小红灯闪烁。（4分）
2.柜台上
（1）柜台面上是否有椭圆小牌。（10分）
（2）柜台面上是否有名人底座的资料托架。（4分）
（3）柜台面上名人各机型单张折页等宣传资料是否齐备。（8分）
3.柜台外
（1）是否有名人吊旗悬挂。（4分）
（2）是否有名人海报、贴画等。（6分）
（3）是否有名人立牌（可贴促销活动告示）。（6分）
（4）是否有名人灯箱。（6分）
◆软件建设（促销员的综合素质及各方面关系协调，满分100分）
1.与卖场各主管的关系。（25分）
2.终端拦截、终端服务和商务礼仪的技巧。（25分）
3.PDA相关知识和推销技巧。（35分）
4.长相、表达方式等。（15分）
备注：
（1）60分合格，75分优良，90分以上优秀，但必须确保合格。
（2）有条件者先上，条件不足者积极创造条件逐步推广。
（四）渠道调整
评估营销渠道绩效的目的，主要是为企业制定渠道调整决策提供依据。一般而言，企业在对营销渠道进行绩效评估之后，还需要对其结果进行原因分析，在真正找到绩效不理想的具体原因之后，自然也就找到了渠道调整的思路，这就是解决问题的方法和途径。因此，当企业发现现有渠道模式自身存在着某种缺陷时，或者与市场环境要求存在一定差距时，便可以对渠道进行适当调整。概括起来，渠道调整的具体方式主要有以下几种。
1.调整渠道结构。例如，原来采用直接渠道的，可以调整为间接渠道。
2.调整营销方式。例如，原来采用独家代理方式的，企业为了制约独家代理商的扩张，可以适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。
3.调整渠道政策。包括价格政策、铺货政策、市场扩张政策、信用额度政策以及奖惩政策等。
4.调整渠道成员关系。对于业绩有较大增幅的成员，企业可以适度提高其在渠道中的地位；反之，则可降低其地位。
5.调整局部市场区域的渠道。企业根据市场结构的变化，可以增加该区域市场的渠道成员数量，或者撤出该区域市场。
6.更新整个营销网络。当渠道遭受外部严重威胁或企业内部发生了重大变化时，企业可以考虑更新整个营销网络，这需要重新进行设计和布局。
需要注意的是，无论企业采取怎样的方式调整渠道模式，都会涉及对渠道成员的调整，企业对此一定要慎重决策，以免挫伤其他成员的积极性。
