在大客户销售工作中有个特点：一旦你的竞争对手做进了某个企业，成为这个企业的长期供货商和服务商，他就会依靠他的产品、系统、服务和他与该企业良好的客情关系来建立起壁垒，阻碍你和其他竞争对手的进入。面对这种情况，我们的业务人员往往是一句“他们已经合为一体，我们无能为力！”
在一项调查中，70%的销售人员反映从来不关注竞争对手服务的企业；25%的销售人员反映偶尔关注；仅有5%的销售人员反映一直关注这些企业。看来多数的业务人员在思想上把这些客户划入对手的账下，在默认了这些客户是对手的领域范围内后，我们将目光移开，关注其他的客户，这个企业就成为我们业务人员或销售部门的盲区，渐渐被我们所遗忘。这种遗忘对销售工作来说是致命的失误！因为它让客户失去更多的选择机会，它让竞争对手低成本的实现交易，也让我们的选择范围变得更小。让对手更加成功，就是让自己变得失败。
“我们也联系过这些客户，但每当我们打电话过去推荐我们的产品时，他们都会回答‘我们已经有了长期的供应商，不需要再重新考虑供应问题，谢谢！’”一些销售人员这样抱怨道。客户很果断地回答你说“不要”，你又能怎么办呢？
看来是客户的拒绝和冷漠使我们的业务人员失去与他们联系的动力。
那么我们如何能够扭转目标客户的态度，如何与目标客户保持长期的沟通，如何让目标客户客观的评价我方与竞争对手的产品与服务，最终如何能够成功地赶走竞争对手，赢得客户呢？
首先，你要做好规划。在准备与竞争对手争夺客户之前，你必须仔细分析你与竞争对手相比的优势所在，同时你也要注意分析目标客户的需求特点和背景，把你的优势和目标客户的需求相联系。如果你不能比对手更好地满足客户，你需要做的是提高自身能力，而不是盲目地去抢对手的客户。
其次，在与目标客户刚开始接触时要保持“信息提供者”的身份，切忌一开口就推销自己的产品。客户虽然已经选择好了长期的供应商，但为了解市场行情的变化信息，加强对供应商的控制，他们需要了解供应商的市场信息；并会对提供此类信息的人表示出好感，这对我们与其保持长期的沟通奠定了基础。在这种沟通方式中，我们需要挑选客户不忙的时候，给他打个电话，关心下他们的生产、销售情况，再有目的地说说行业与市场信息，如果已经交往成了朋友，你也可以聊点私人话题。
切记，在这类沟通要做到：
（1）不诋毁竞争对手，也不过分地自夸，要表现自然。
（2）宣传本公司的业绩以及未来发展方向。
（3）表现专业素养，体现你对行业及当前市场的理解与评价。
（4）巧妙利用语言引导对方说出目前的使用情况和客户的潜在需求。
通过多次的沟通，你可以让客户了解你们的企业与产品，同时你也可以更加深刻与细致地了解客户的需求。
再次，当你在目标客户心中建立了一定的信任后，可以针对你所了解的客户的需求特点，客户所在行业的发展趋势的要求，或与竞争对手比较优势，提出一个比竞争对手更符合客户需求的有竞争力的解决方案。
由于有前期的广泛的接触，客户对你们企业，对你的专业能力有了一定的了解和一些基本的信任；同时在心里也对你的执著与敬业生出一点肯定与赞赏。这时，你的方案中的优势会被目标客户所重视，同时客户对方案的评价也会更加严肃与公正。你从你的竞争对手的手里挖走客户也会变为可能。
这是关注竞争对手现有的客户，以自己的优势打动他们，让他们更改自己的选择。这是比较难的。
除此之外，还可以注意以下几方面：
（1）在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。
（2）特别关注竞争对手所忽视的或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。
（3）对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户。在这种情况下，那种有着更好的产品的挑战者常常能够将那些对产品性能很敏感的客户游说过来，转向自己的。
（4）对于那些其客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别的销售攻势——一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的理性的客户来说相对容易一些。
（5）对于那些其广告及品牌知名度很低的竞争对手，向他们发动重大的竞争攻势——一个营销技巧强大和被广泛认知的挑战公司常常可以从那些相比较之下不出名的竞争对手那里赢得客户。
总而言之，就是发现竞争对手的弱势所在，利用对方的弱势，也就是增添了自己的优势。不断关注竞争对手身边的客户，在完善自己，多拿订单的同时，还可以削弱竞争对手的力量，使自己在竞争中保持优势地位。
（资料来源：创新商务网）
补充材料：考虑客户的终生价值
在一个泛化营销的时代，客户对于企业来说，也许是“最熟悉的陌生人”，企业一般是不“认识”自己客户，客户的个性化特性全被企业笼统地归纳为一个是否买自己产品的人。于是，企业只有争取更多的客户，才能争取更多的销售份额；但其实，一个单个的客户主题对于企业不仅仅是单纯的0或1，这不是一个开关，而是一个旋钮，企业可以从中源源不断地获得价值。
一、重新感知客户价值
大众营销时代的企业一般是不“认识”自己的客户的。也就是说，无论客户是一名年过半百的家庭主妇还是一个20出头的大学生，对于企业来说并没有差别，最多将他们划分到不同的细分市场。实际上，只有一个特征是企业所真正关心的，那就是他是否属于该企业产品或者服务的客户企业将客户去面孔化，变成一 个只有非正即负的开关。每个客户构成了一个叫做“市场份额”的指标中无差异的一分子，企业所要做的，就是将非客户转变成为客户，将关闭的开关打开，争取更 多的市场份额。
这种以市场份额为争夺战场的销售方式是适应工业时代的大众销售方式。其实，在工业时代之前，企业和客户是相互“认识”的。古代的生意人们既是零 售渠道商，也是关系营销商，因为客户一般都来自本地，数量不多而且相对固定，商家能够收集、整理这些信息，按照客户需求量身定制，准确和及时地把握市场，企业围绕着客户做生意，而不是围绕着产品做生意。举个例子，一个木匠如果在婚嫁时为某户人家打造了梳妆台，几个月后他就会来上门推销孩子玩的木马。而在工业时代，当一个木匠成为一个家具厂老板的时候，激增的生产能力让潜在客户数量和销售半径同时迅速上升，关于市场需求的信息也在成倍地增加，无力收集、处理 海量信息的商家只能开始选择围绕产品进行营销，家具厂老板会造出成千上万标准化的梳妆台后通过面向大众的广告来进行发售，客户们各自的面目被无差异的统计 数据所代替，就像计算机中的1和0，一个匿名客户的时代开始了。
匿名客户给企业感知市场带来了一层屏障。当一名新客户购买了企业的某种产品时，企业不会理解为什么他会做出这样的选择，而当另一名忠实的老客户 放弃了该企业的产品时，企业也无法意识到为什么老客户会放弃自己的产品，因为这一进一出的变化可能会被淹没在无差异的数字中，只有市场份额的变化才会引起 企业的警觉。
现在，计算机和互联网技术让大规模地处理个人信息重新成为可能，买主和卖主们可以从“匿名”再次走向“熟识”。这意味着工业时代的大众销售方式 已经过时，由于无法有效识别客户，这种方式会无法避免地将营销费用花在了太多价值较低的客户身上，由此造成的企业效益损失恐怕远远超出很多管理者的估计。而企业能够在原有的高价值客户身上所增加的销售份额，可能也高得出乎意料。
正是由于不“认识”客户，无法一个个地估计他们的价值，大众营销时代的企业才会花大量市场推广费用争取那些低价值、无价值甚至是负价值的客户，而对已有的高价值客户却不加珍惜。如果企业将做生意所围绕的核心从产品重新回到客户身上，市场份额也就不再是企业主要指标，客户份额会是更好的衡量方式。争夺市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，而推进客户份额则意味着要确保向企业购买产品的每个客户会购买更多同品牌的产品。这样，客户就从原来只有两种状态的开关，变为了可以调节音量大小的旋钮。
二、客户终生价值管理
承认客户与客户之间价值不等是将追求市场份额转向追求客户份额的前提。实际上，对企业来说，一些客户就是比另一些客户更加值钱，而有一些客户不但不能给你带来好处，反而会减少你的利润。客户的价值决定了企业应该分配给他多少时间和资源，如果企业不愿意在表面上承认这一点，至少可以在内心深处偷偷地承认。
客户的不等值首先源于他们购买的商品数量或者光顾的频率不同，如果我们可以预先知道一个客户在生命周期内对于企业产品或者服务全部的采购量，那么我们就能很容易通过贴现法来计算出他的潜在终生价值。
通用汽车公司经估计每一位忠实客户的终生价值在40万美元左右，这一价值包括了客户所将购买的汽车和相关服务，以及来自汽车贷款融资的收入。但只会购买一辆通用汽车的一般客户，他的终生价值就少得多。对于航空公司来说，高价值客户和低价值客户之间的差别更是让人咋舌：一个每两个月就至少有一次长途往返飞行的商务旅客，终其一生可以为航空公司带来超过10万美元的收入，而不固定乘坐航班的客户所带来的利润则几乎为零。零售企业所面临的情况也非常类似，每月都会来多次购物的忠实客户能够为零售商带来稳定的高收入，而偶尔上门或者冲着打折才进门的客户则几乎不带来利润，甚至会带来亏损。
为什么会有负利润客户的存在？这是因为每争取到一名新客户，商家都会要支出一定的成本，而且商家会假定这个成本对于每一名客户都是一样的，很多客户第一次购买或者享受服务所支付的金额可能会低于这个吸引新客户的人均固定支出，而他们中很多人可能永远也不会再光顾。因此，很多像航空业这样前期固定成本投入极高的产业，负利润客户的存在司空见惯。
正因为忠实客户与一般客户的价值差别如此之大，航空、零售类企业在计算和管理客户终生价值方面走在了其他企业的前头。那些经营得比较成功的航空公司、零售企业往往都会有一套合理的客户忠诚计划，比如向累计飞行里程达到一定数额的客户赠送免费机票等赠品，为累计采购额达到一定额度的客户提供更高的折扣或者特价商品。
对于企业而言，成功的客户终生价值管理起步于“认识”它的客户，这种认识当然与前工业时代的木匠走街串巷跟主顾们拉家长里短的方式有所不同，而是要从客户的购买行为中发掘出客户信息。
而到目前为止，客户信息发掘和管理仍然是一门极其倚重数学模型的前沿科学。这就是为什么全美最大的赌场公司哈拉斯娱乐公司（Harrahˊs Entertainment）在1999年一改此前从发牌人和赌台管理员中提拔高管的惯例，而选择聘任在哈佛商学院教授“数据挖掘和服务管理类”课程的加里·拉夫曼（Gary Loveman）副教授担任公司首席运营官的原因。
在博彩业中，了解客户的价值是至关重要的经营之道，这一工作是由赌台管理员在赌桌一旁通过察言观色来完成的。而拉夫曼则摒弃了这种基于经验的传统做法，引入了大规模的个人数据库和客户关系管理（CRM）系统来精确量化每名客户的价值，并且根据公司开发的忠诚度测量软件分析所获取的数据，找出哪些因素促使客户前来哈拉斯公司旗下的赌场下注，什么类型的营销活动和待遇能够为哈拉斯带来最高的客户价值。在此基础之上，哈拉斯为客户建立了全面忠诚奖励（Total Rewards）计划，有针对性地对具有不同特征的客户群施以最能够刺激该人群消费的优惠措施，比如对于那些在模型中处于生命周期高价值阶段的客户，哈拉斯就为他们提供慷慨的优惠以建立长期联系，而对于那些每月来一次的玩家，哈拉斯则提供免费的现金和食物以提高他们的光顾频率。现在，哈拉斯公司无论单店经营额和扩张速度都得到了大幅提升，近5年哈拉斯取得平均22%的年增长率，Total Rewards 忠诚奖励计划已经被视为行业内的标杆性经营举措。
三、客户无法贿赂，只能赢取
通过逐级奖励消费多的客户来鼓励客户多购买产品或者多光顾，提高客户的平均终生价值，这种方式一般被称为频次营销。频次营销是一种应用得非常普遍的营销手法，但它实行的效果却未必如意。这是因为尽管很多企业意识到了要吸引有价值的客户，但它们却未必意识到了有价值的客户是被什么原因吸引的。比如企业最常用的降价和赠送赠品等奖励方式，其实质不是通过满足客户需求来赢取他们的心，而是试图“贿赂”自己的客户，这种做法肯定会增加营销成本，但却不一定能够提高客户忠诚度。世通公司（World Com）曾经采用非常激进的现金激励的方式来吸引客户，但是最终结果却是财务崩溃。我们可以以租车业对航空业客户忠诚计划的模仿经历为例，看一看肤浅的频次营销和全面的客户份额提升有什么区别。
美国的租车公司和航空公司一样，大部分生意集中于少数商务旅客，在1980年代，租车公司看到了航空公司以里程累计活动培养出了忠诚的客户，因此租车业也开始模仿航空公司的做法，通过对租车时间长的客户提供免费租车、馈赠行李箱、运动用品等方式来鼓励客户多消费，安飞士（Avis）、赫兹（Hertz）和巴吉特（Budget）等租车行业的领先企业都先后加入了这场向客户“行贿”的运动，随着赠品的价值越来越高，最终演变成为了一场恶性竞争，客户忠诚度不但没有得到明显提升，日益上升的营销成本反而还吞噬了租车企业原先的利润份额。
一些从错误中醒悟过来的租车公司逐渐意识到，频次营销只是一种战术，如果没有提升客户份额的整体战略来配合的话，只会增加成本而不会提高客户忠诚度，就像老话所说的，用钱买来的东西也可以用钱买走。跟租车业相比，除了根据累计里程而赠送的免费机票，航空公司还为忠实的客户提供了很多增值服务，比如舱位免费升级、优先登机、VIP候机室等特殊礼遇，这些服务给了商务旅客所需要的便利和被尊重感，这才是他们所真正需要的。
1988年，美国租车行成了翡翠俱乐部，它提供特别为租车常客设计的会员身份识别和迅速租车的服务，翡翠俱乐部的会员在各大机场可以直接走到标记有“翡翠特区”的地方选车，出示会员卡后就可以把车开走，免除了排队、填表的麻烦。翡翠俱乐部的成立真正提高了租车行业的客户忠诚度。据统计，翡翠俱乐部的会员10次租车有9次会通过美国租车行，而且翡翠俱乐部每年25美元的年费还为租车企业提供了一个新的收入来源，这样，租车公司的收入提高了，客户忠诚度也提高了。实际上，忠实的客户恰恰是那些愿意为自己钟意的产品和服务多支付一些钱的客户，除了消费频次的不同，针对不同的客户实行不同的定价也是客户价值不等的一个来源。
对于很多生产销售多种产品的公司来说，交叉销售是提高客户份额的一个立竿见影的办法。也就是说，向现有客户推销公司其他部门生产的产品。但目前的企业结构却是阻碍交叉销售的主要因素，大部分公司的事业部结构是按产品或职能分的。因此，在一家多元化的公司里，各事业部所针对的客户群通常有很大的重叠部分，而每一位经理的职责也都被限定在他自己部门的权限范围里。保险公司是解决交叉销售问题的正面例子，它们一般会定期举办公司层级的整合会议，专门向各个部门互相挖掘交叉销售的潜在机会，由此向每位客户争取更多的业务。
很多本土家电企业也开始意识到交叉销售提高客户份额的好处。整体家电就是基于交叉销售的一个市场创新：跟以往的分散式家电选购相对应的，整体家电是由家电公司根据客户个人的住房条件、消费水平、消费习惯、电路负荷等客观条件为其设计一套家电的整体组合方案。这种销售方式除了会对企业自己的事业部制管理结构提出一些改变要求外，更重要的是，在目前家电的网络化和智能化没有成为客户真正需求的时候，家电企业恐怕还得好好想想如何让这种“整体”销售显得更加顺理成章。将客户从开关变成旋钮，远远不只是接受新一个观念那么简单的。
（资料来源：2007年11月20日21世纪商业评论文/彭韧）正如《孙子兵法》所云，“知彼知己，胜乃不殆”。在打一场销售战之前，一定要做好充分的准备，搜集更多的客户信息，也要搜集某个特定客户更多信息，建立自己的客户资料数据库，进行客户信息管理，更广更精地进行你的业务来往。另外，要让自己成为一个专业的销售人员，努力让客户信服你的每一句话，把你当做行业内的专家，这点对于获取客户的信赖、拿到最后的订单有着巨大作用，试想，谁会相信一个对IT业一窍不通的人卖的电脑呢？这一章会告诉你如何做好销售前的准备工作。
