经过十七年的奋力开拓与努力拼搏，海尔已从一个1984年亏损147万元的集体所有制小厂发展成为一个2001年销售额602亿元、出口额4.2亿美元、利税42亿元的大型跨国企业集团。应该说海尔创造了中国企业跳跃式发展的一个奇迹。海尔的成功在于形成了在全球范围内快速整合各种资源的核心竞争力，在于铸就了具有高知名度、高信誉度和高美誉度的著名品牌。无论是管理创新、技术创新，还是产业多元化、市场国际化、企业文化建设，海尔都取得了令人瞩目的成就。中国加入世界贸易组织以后，市场化程度将进一步加深，对外开放将进一步扩大，全球化竞争将进一步加剧，这对所有的中国企业都是一个严峻的挑战。家电行业是中国所有产业门类中竞争最充分、市场最成熟的一个行业，加入世界贸易组织对家电行业的影响并不大，因为家电行业早已“入世”。尽管如此，家电行业竞争的残酷性并没有一天减弱过，反而进一步强化。因为随着家电市场的日益饱和（如彩电、冰箱、洗衣机的城市市场）和技术上不断的更新换代以及家电企业纷纷开始多元化，家电产品的利润率日趋降低（彩电竟降到了2%），家电企业为了生存和发展，必须千方百计降低成本，力争取得高于平均利润率的利润。同时，在家电的高端市场，跨国公司处于垄断地位（这在黑色家电和米色家电领域表现得更为明显）。与跨国公司相比，中国家电企业虽然在劳动力成本、规模化生产、营销渠道、消费文化等方面具有许多优势，但在资金、技术（尤其是核心技术）、管理经验、人才等方面尚有很大的差距。海尔作为中国家电第一品牌，与国内家电企业相比，优势十分明显，但与跨国公司相比，劣势却是显而易见的（当然也有优势）。海尔要进军世界500强，打造世界知名品牌，在“与狼共舞”中胜出，就必须根据瞬息万变的市场不断创新，不断推出令消费者满意的新产品。在技术与市场之间、规模与效益之间、速度与质量之间取得一种均衡。
海尔十七年来以年均78%的速度在茁壮成长，其在中国家电企业以至工业企业中的影响力日益凸显，也成为跨国公司重点进攻的对象。作为海尔“掌门人”的张瑞敏，始终以“战战兢兢，如履薄冰”来描述自己的生存心态。他不无忧虑地说过：“今天的海尔，像一辆疾驰在高速公路上的车，速度非常快，风险也非常大，即‘差之毫厘，谬以千里’，但又不能慢下来，慢了就不能实现目标。我现在惟一能做的就是把住方向盘，保证海尔这辆车不出方向问题。”那么，海尔靠什么才能永远保持旺盛的生命力呢？这不仅是以张瑞敏为首的三万名海尔人不得不考虑的问题，也是所有关注中国企业发展的人关心的问题。我们在这里提出八个问题与海尔共勉，并认为这些问题如何解决，对海尔能否成为“百年老店”有很大的关系。
一、产权问题
海尔是集体所有制企业（但很难说是纯粹的，因为在1985～1998年底的十四年中，海尔通过资产重组、控股联营、兼并等手段盘活各种经济成分的亏损总额达5.5亿元的亏损企业18个，资产总额达15.2亿元，约有1.5万人加盟海尔）。1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上交所上市，之后又把电冰柜厂和空调器厂的部分资产进行配股，共筹资7个亿。2001年底，青岛海尔实施A股增发方案，收购海尔空调器总公司74.45%的股权，已累计持有后者99.95%的股权。海尔母公司在产权改革上基本没有动作，媒体报道也绝少谈海尔的产权问题。海尔没有从制度层面上解决产权问题，却在市场国际化和产业多元化等领域取得了辉煌的成就，这从另一个角度也可以说明体制不是借口，当然这绝不是说体制不重要，但无论如何体制或产权只是企业发展的一个必要条件。张瑞敏在2000年年初接受记者采访时曾说：“海尔是集体企业，其资产既不是国家的，也不能量化到个人，不知道应该归谁，产权最不清楚。”他又说：“集体企业产权问题应该怎么解决，关键在于国家。在国家对这个问题没有一个总体的、法律的明确界定之前，若要自己推进产权制度改革，海尔就会成为焦点，这不仅要牵涉到法律等好多问题，而且会牵涉到许多精力，最终影响海尔的发展。”张瑞敏觉得产权“这件事太麻烦，顾不上多想。”作为海尔的领路人，张瑞敏顾不上多想太麻烦的产权改革这件事，自有他的道理。海尔是中国规模最大、知名度最高的集体所有制企业，海尔产权改革的难度倒不在于它是集体所有制企业，因为从现实情况看，集体所有制企业大多为中小型企业，而中小型集体所有制企业产权改革相对容易，可以一卖了之（卖给个人，卖给部分职工或全体职工，从而将中小型集体所有制企业通过产权改革改造成为个人独资企业或有限责任公司）。海尔太大，不仅规模太大，而且知名度太大。更为复杂的是，海尔吃掉18家亏损企业，这些企业可能有集体的，有国家的（未经调查，只是推测），这样在海尔的产权改革中，区分哪些是集体的，哪些是国家的，恐怕不比解决哥德巴赫猜想简单多少。尽管张瑞敏不愿触及海尔的产权问题（太复杂、太敏感），但这毕竟是绕不过去的难题。
海尔的产权改革何时启动，主要取决于政策环境（如国家有关法律的出台）和时机的把握（产权改革涉及到方方面面的利益，在时机不够成熟时进行弄不好会引发“强烈地震”），而更为重要的是，如何改革又是一个令人头疼的难题。集体所有制企业作为一种特殊的经济组织形式，其要害在于割断了员工与集体之间的财产联系（这也是其与合作制企业、合伙制企业的本质区别），其资产既不是国家的，也不是个人的，似乎是“无主财产”，产权最不清晰。在集团成立之前，海尔是纯粹的集体所有制企业；在集团成立之后，海尔兼并了许多企业，成为一家既有国有资产、又有集体资产的混合所有制企业（股份制企业也可能是混合所有制企业，但出资人是明确的，出资比例是可以量化的），在海尔这种混合所有制企业中，哪些是国有资产？哪些是集体资产？难以准确量化。因此，海尔产权改革的第一步是要划分国有资产和集体资产在总资产中各自所占的比例，国有资产由中央政府或地方政府授权的国有资产管理机构持有，集体资产则作为集体股由全体员工持有。第二步，成立员工持股会，作为独立的法人实体持有集体股，即把集体股全部量化到个人，由员工买断。海尔的产权改革将会遇到三大难题：一是国有股与集体股的切分问题；二是员工股在管理层与广大员工之间如何分配的问题（效率优先，兼顾公平）；三是干部员工的支付能力问题（这又涉及到国家对员工持股的政策优惠问题）。当然，海尔也可以引进战略投资者，但即使如此，员工持股也应成为海尔产权改革的有机组成部分，而且是“重头戏”，这既与海尔的集体所有制企业的性质有关，也为了从根本上调动广大干部员工的积极性。通过产权改革，使海尔从名义上的集体所有制企业（人人与企业资产无关）改造成为名副其实的“集体所有制”企业（人人与企业资产有关）。
海尔以员工持股为主体的产权改革可以为企业的可持续发展带来四大好处：一是激励机制长期化。高薪也可以起到激励效果，但却是短期化的，而且要增加现金支出。通过员工持股，将使员工（广义的，也包括经营层）在长期利益上与企业形成命运共同体。二是可以妥善解决老同志的退休问题。海尔目前的董事局成员绝大部分都是公司的创业者，为公司的发展立下了汗马功劳，如何让他们自觉自愿地交权，从而实现新老交替，不能不考虑从机制上解决问题（虽然也可以强迫退休，但这并不是一个两全其美的好办法，不仅有失公平，而且也会造成不必要的人事动荡），解决了认股权问题，老同志也就无后顾之忧了，可以比较情愿地退居二线或一退到底。因此，海尔要实现新老交替的软着陆，实行员工持股显然是明智之举。三是有助于建立科学化和民主化的决策机制。海尔之所以实现了十七年的持续、稳定、健康的发展，一个很重要的原因就是战略决策上没有犯大的错误。海尔完成产权改革后，通过独立董事和员工董事的引进，将进一步完善决策机制，形成一种超越个人局限、有效控制风险的决策系统。四是增强员工的参与意识。员工持股后，通过员工持股会选举自己信得过的员工董事和员工监事进入公司董事会和监事会，有效行使自己的民主权利。无论是美的MBO式的产权改革、海信“从脚到头”（先改子公司后改母公司）式的产权改革，还是联想与春兰的员工持股式的产权改革，对海尔的产权改革都不无借鉴意义。
二、核心技术问题
家电技术依据其对终端产品（即整机）的贡献大小，大体上可以划分为三个层次：一是核心技术（如冰箱、空调、冷柜的压缩机技术，彩电的显像管技术，电脑和手机的芯片技术等）；二是部件技术（如空调的变频器技术，冰箱的直流电机技术，电脑的内存光盘技术等）；三是整机技术（即应用技术），包括外观设计、部件整合、整机系统功能优化、环境设计和工业设计等。中国家电企业的技术创新主要体现在整机技术和某些部件技术上，核心技术基本上都掌握在跨国公司手里。家电企业由于连年不断的价格战，利润一再走低，企业没有足够的资金积累来进行具有原创性的技术创新。一项核心技术的研发成功，必须要有强大的资金投入。核心技术的创新是企业技术进步不断积累的结果。从改革开放时算起，中国家电企业的发展只有短短的二十几年的历史，与西方拥有百年历史的跨国家电公司相比，尚处于成长期。在核心技术领域，海尔与跨国公司的差距在短期内难以消弭。因此，海尔从应用技术（如白色家电的变频技术、节能技术、抗菌技术等）入手，采用由外（即应用技术）到中（即部件技术）、由中到里（即核心技术）的渐次创新路径是符合国情的，这也是一条现实主义的技术创新路线。与其他家电企业相比，海尔在技术创新上的表现是令人钦佩的。
面对日益激烈的全球化竞争，在尽可能短的时间内赶超跨国公司，是中国家电企业的梦寐以求的理想。如果在核心技术领域不取得重大突破，中国家电企业就永远难以摆脱受制于人的不利局面。中国家电企业的优势主要体现在中低端产品上，而高端家电产品基本上由跨国公司垄断，如果说中低端产品的竞争主要是质量的竞争，则高端产品的竞争主要是技术的竞争。跨国公司家电产品的利润远远高于海尔等家电企业，最主要的原因就在于技术含量上的差别。海尔在2004年能否进入世界500强，在很大程度上取决于技术创新的速度和力度，而技术创新又主要表现在核心技术的重大突破上。海尔在国际市场上与跨国公司的竞争也主要表现在高端产品上。因此，海尔能否在核心技术领域有所作为，对于海尔能否继续取得未来的竞争优势，其重要性是不言而喻的。
经过二十多年的发展，中国家电企业在技术创新上已经取得了许多令跨国公司不敢小觑的重大成果，有些成果处于国内领先水平，有些成果则处于国际先进水平。如春兰的压缩机技术、康佳的液晶显示器技术、创维的液晶背投技术、TCL的“6+4”无绳电话系统清晰技术，等等。特别值得一提的是，长虹经过五年左右的技术攻关，于2001年9月在全球首先推出了同时运用变频逐行扫描和精密显像技术的精显王背投影彩电，其中变频逐行扫描技术国内惟一、全球领先，在技术上已超过了东芝和索尼，标志着长虹在背投影彩电的核心技术上取得了重大突破。海尔作为中国家电企业的第一品牌，与国内同行业相比，在技术创新上也处于领先地位（综合比而非单项比）。在白色家电领域，海尔的技术指标已与国际先进水平保持同步，并在部分领域处于世界领先水平；在黑色家电和米色家电的技术创新上，海尔也建树颇丰。无论是抗菌技术、节能技术，还是变频技术、防辐射技术，海尔都成绩蜚然。2000年8月，海尔在北京中关村独资成立了集成电路设计有限公司（在上海也成立了一家）。集成电路是现代家电、IT产品的核心部件，白、黑、米三种家电（也包括网络家电）都离不开集成电路的应用。从某种程度上来说，没有自主知识产权的集成电路，家电（广义的）企业就不能算完整意义上的整机生产厂，只能算是装配厂。2001年9月，北京海尔集成电路设计有限公司开发成功中国第一枚可实现商品化生产的超大规模集成电路数字电视MPEG-II解码芯片，这意味着中国第一枚产业化数字解码芯片诞生，从此彻底改写了模拟电视时代中国在集成电路方面仰人鼻息的历史。这枚被海尔命名为“爱国者Ⅰ号”芯片的问世，预示着在数字电视时代，中国将拥有自己的关键芯片。这标志着海尔在数字视音频产品的核心技术领域取得了重大突破。2002年2月，上海海尔集成电路有限公司在成立仅仅一年后开发出了0.25毫米工艺的微控制器MCV芯片，该款芯片属于可商业化的SOC芯片，集CPV、数模转换器、内存、液晶显示驱动器等众多模块于一体。
获取核心技术有两个途径：一是购买；二是自主开发（包括共同开发和委托开发）。事实已经证明，跨国公司不可能把核心技术卖给我们（包括技术转让），走自主开发之路是惟一选择。海尔已经具备了自主开发核心技术的实力（如经过长期模仿创新和增量创新的技术积累、高级技术人才的储备和足额的资金投入），也正处在从应用技术创新向核心技术创新的转折时期。我们不能苛求海尔在所有产品的核心技术领域都能拥有完全自主的知识产权，这既无可能（即使美国GE公司也做不到），也无必要（比如，压缩机是自主开发还是进口，也要看成本的比较）。总而言之，海尔要成为世界级企业，一定要在若干项核心技术领域占领制高点，掌握主动权。
美国经济学家索罗1956年在其著名的经济增长模型中证明：只有投资但没有技术进步的经济不可能实现可持续增长，增长率存在上限，在某个较高的收入水平上经济会出现停滞。1957年，索罗又利用统计资料证明，美国经济增长有大约80%源于技术积累，仅20%左右源于资本积累。国家如此，企业亦然。海尔要保持持续、稳定、健康的发展，关键取决于以市场为导向的技术创新的速度与力度，速度就是以比竞争对手更短的时间推出新产品，力度就是以企业能够承受的成本在核心技术及部件技术领域内取得实质性的突破。
三、多元化的边界问题
海尔是中国家电行业中多元化经营最为成功的企业之一，也是产品链最长、产业跨度最大的家电企业，基本上覆盖了家电的全部产品，堪称“家电王国”。由于产品技术与市场的相关度较高，家电是最适宜进行多元化经营的一个行业。实践已经证明，凡是多元化经营的家电企业，都在走“上坡路”，如海尔、春兰、TCL等，凡是专业化经营的家电企业，都在走“下坡路”，这只是一个大致趋势，并非绝对。海尔从单一产品（冰箱）到制冷家电（空调、冷柜）到全部白色家电，再到小家电、黑色家电（彩电）、米色家电（电脑、手机），触角几乎已延伸到家电的所有产品，而且基本上做一个成一个。海尔目前所属的行业已很难归类，白色家电属于轻工业，黑色家电属于电子工业，电脑和手机属于信息产业。海尔在兼并青岛第三制药厂后又介入了生物制药产业，在大举进军厨卫设备的同时进入家居集成产业。在制药产业，海尔已推出了不少产品，如采力合剂、泊瑞、盖诺真等。那么，多元化是否存在一个边界呢？换言之，多元化是否可以不受限制地一直做下去呢？尽管多元化本身已经无庸置疑，但范围多大合适也并不是一个不需讨论的问题。多元化既然是企业的一种战略行为和管理能力问题，那么，是否搞多元化、多元化的范围多大，则主要取决于企业的发展战略和管理能力。这里并不存在一个适合所有多元化企业的标准答案，最主要的还是企业自己量体裁衣。但不容忽视的是，任何企业可以独立支配的资源终究是有限的，不可能像孙悟空那样达到随心所欲的境界。
从目前看，海尔的多元化取得了很大的成功，冰箱、冷柜、洗衣机、电热水器等已做到行业老大，彩电、电脑、手机等产品也取得了令同行刮目相看的成绩。美国通用电器公司的产业（品）链条比海尔还要长，这也说明海尔的多元化尚未达到临界点。通用在一百多年的发展历史中先后剥离了一百多项业务，此点对仍在进行多元化扩张的海尔不无启示。海尔在做多元化时有一个原则，即每一个产品在上市三年内都要进入行业前三名，否则就要砍掉。所谓前三名的要求就已经暗含了临界点的限制。作为制造业，如果产品达不到一定的产销规模就不可能盈利，如果一项新上市的产品三年后仍无盈利，势必造成整个集团的利润率下降，若有多个产品连续亏损，最后将动摇整个集团的根基。因此，多元化的边界就是一项新上市的产品能否在预期内实现盈利，而盈利与否和能否充分利用现有的资源（如技术设备条件、营销渠道等）有很大的关系，这涉及到成本的高低。这也就是为什么相关产品多元化比无相关产品多元化更容易成功的重要原因。在现有的产品线中，海尔要逐步转向高端市场，当然中低端产品市场也不能放弃，因为农村市场依然十分广阔。除信息产业和生物工程产业外，海尔不宜再进入其他制造业，如汽车、家具、服装等。现有产品也有一个升级的问题，如从电热水器到太阳能热水器的过渡。海尔的三大战略转移之一——从制造业到服务业的转移也已经说明了多元化的价值取向。随着服务业市场准入的放开，海尔应进入银行、保险、信托等领域，并在目前制药产业的基础上向生物工程领域进军。2001年12月26日，张瑞敏对外正式宣布海尔进入金融业，以控股或第一大股东的方式投资了六大金融企业，分别是青岛市商业银行（持股超过50%）、鞍山信托（持股20%）、长江证券（持股20%），与纽约人寿保险公司合资成立寿险公司（持股50%），成立保险代理公司和财务公司。海尔进入金融业的目的是要成功地进行产融运作，产生跨行业的协同效应。海尔此举能否“修成正果”至少取决于以下两点：一是海尔在家电制造业的成功经验有多少能移植或“克隆”到金融行业中；二是海尔能够吸引和消化多少金融业高级管理人才加盟。未来的海尔应当是制造业、高科技产业与服务业三者并重的大型跨国企业集团。
四、市场链与业务流程再造问题
市场链的实质就是以集团的战略目标为核心，把企业内部上下流程、上下工序与岗位之间的业务关系由原来的行政隶属关系转变成平等的契约关系，把外部市场订单转变成内部市场订单，形成以订单为驱动力、上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。市场链是海尔在管理创新上的一大发明创造，并因编入欧洲案例库而蜚声中外。与OEC不同，市场链在使用范围上具有局限性，即它只适用于制造环节（广义上也包括原材料采购在内），而不适用于开发与销售环节，更不适用于职能管理部门。比如，海尔冰箱有156道工序，工序之间存在互相咬合的关系，上一道工序在质量和速度上出现问题，必然要影响到下一道工序。换言之，只有在发生纵向关系的环节可以适用市场链，而在发生横向关系的环节无法适用市场链。
在可以自由交易的市场之外为什么还会存在企业？就是因为企业内部纵向的计划关系有助于减少交易成本，因为在信息不对称的情况下，纯市场交易的成本不为零。企业的出现是节约交易成本的产物，因此，企业外实行市场经济，企业内实行计划经济也就顺理成章了。由于企业规模的日益扩大，“官僚化”倾向也逐渐严重起来，部门之间互相推诿、扯皮的现象时有发生，致使计划的权威性大打折扣。母公司与分支机构的承包制可以视为市场关系在企业内部的具体应用。在承包法律关系中，发包方与承包方之间是平等的，不存在上下级的行政隶属关系。由于承包制有固定的期限，当外部环境发生变化时，作为发包方的母公司很难单方面变更承包合同的有关条款，因此，集团的战略目标难以做到随时调整以应对变化无常的市场。同理，市场关系在企业内部的应用也是有边界的，企业内部的关系应是市场关系与计划关系的有机结合。海尔实行市场链的目的是把市场调节机制运用到企业内部中来，用“看不见的手”来取代“看得见的手”，从而实现由干部对员工的监督转变到员工之间互相监督。实行市场链并不意味着取消组长、班长、车间主任和厂长的设置，更不意味着取消计划关系，市场链的优势在于以市场关系部分替代了计划关系。开发部门和销售部门由于不存上下工序的衔接关系，因此无法适用市场链。开发部门可以按科技成果对市场的贡献率考核（考核一个所、一个室、一个项目小组是容易的，但考核某个技术人员就比较难了，因为一项科技成果的取得往往是一个团队共同努力的结果，个人在其中的贡献难以计量），销售部门可以按销售业绩（销售量、销售额）考核。至于人事、财务、法律、规划等职能部门就更无法适用市场链了。所以，市场链如何进一步细化、如何实现契约关系与计划关系在一个部门或一个事业部中的合理配置，的确是一个值得深入探讨的问题。
业务流程再造是海尔在推行市场链一年之后在管理创新上的又一重大举措，用“管理革命”来形容其所产生的震动效应毫不为过。统计资料表明，在已实行业务流程再造的跨国公司中，成功率只有20%。海尔推行业务流程再造并不是冒险，而是知难而进，是实现全球化宏伟战略的管理升级。OEC和市场链的成功实施为海尔实现业务流程再造的软着陆奠定了基础，而电子商务时代的到来又为业务流程再造的可行性提供了条件。
业务流程再造就是把直接职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的用户，每一个业务流程都有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量。海尔的业务流程再造是其三个战略转移的一个组成部分。海尔以信息流为中心，以物流（对供应商）、商流（对用户）和资金流（对集团内各经营单位）为三个支点，搭建了业务流程再造的框架。经过整合，海尔把原有的业务部门和职能部门组成了四个核心流程和六个支持流程，支持流程与核心流程之间是服务与被服务的关系。业务流程再造打破了集团内部的条块分割，做到了人尽其才，物尽其用，货畅其流。按单采购减少了原材料和半成品的库存，按单定制减少了产成品的库存，同时节约了采购成本和销售成本，并极大地提高了效率。无论是按单采购、按单定制，都离不开信息化平台的支撑。海尔的业务流程再造能否终成正果，取决于四个因素：一是信息反馈系统的速度。中央控制平台要把采购、订购的有关信息准确、快速地传递到开发、生产和销售部门。二是网上采购、支付、销售的能力。网上采购、销售可以大幅度降低生产和销售成本（如节省了大量的差旅费用），这个能力的大小不仅取决于海尔的信息化程度（即电子商务的有效性），更取决于整个国民经济的信息化程度。三是决策的推动力和广大员工的认同感。业务流程再造的最大阻力来自于物流环节，因为统一采购意味着剥夺了各事业部的“财权”，而采购环节又是一个企业“黑洞”最大的地方。四是职能部门要彻底转变职能。与开发、制造、销售部门相比，职能部门更容易犯官僚主义，为“一线”服务的意识不强。职能部门要转变观念，为其他部门提供优质高效的服务，否则就没有存在的价值。
五、全球化竞争与500强情结问题
海尔发展的历史，就是在与国内外家电企业的激烈竞争中不断壮大的历史。以1997年为界，中国家电企业与跨国公司的竞争可以大致分为两个阶段：1978～1996年为第一阶段。在该阶段，中国家电企业在诸多产品领域取得了优势地位，如彩电、冰箱、空调、电脑等，而跨国公司在手机领域取得了明显的优势。1997年至今为第二阶段。在该阶段，跨国公司发动了更加猛烈的攻势，夺回了不少曾经失去的市场份额，尤其在高端产品市场，跨国公司更具优势。在彩电市场上，跨国公司的市场占有率已经从1999年的10%上升到2000年的30%；在冰箱市场上，跨国公司的市场占有率已经从1997年的20%上升到2000年的30%；在空调市场上，夏普、日立、三菱等跨国公司自1999年起纷纷走出了前几年亏损的低谷，增长率明显高于行业的平均水平。自20世纪90年代末开始，中国家电企业与跨国公司之间的力量增长水平在向比较有利于跨国公司的方向倾斜。跨国公司在摔了跟头、交了学费之后，逐渐摸索出了自己的道路，即如何把全球化优势与中国特色相结合。特别是在新世纪的元年，跨国公司纷纷加大了对华投资力度，“欲争霸全球，先逐鹿中国”已成为跨国公司全球化竞争战略的口头禅。欧美和日韩的家电巨头在高端市场攻势凌厉，如松下将推行在中国“建设第二个松下”的战略，把中国作为海外市场的重点；三星将大幅度增加对其中国惟一的白色家电生产基地——苏州三星电子公司的投资，使之成为三星在全球的三大家电生产基地之一；作为全球家电老大的惠而浦，于2001年10月宣布重返曾于四年前退出的中国冰箱和空调市场（此前专注于洗衣机和微波炉市场）；到2000年8月，进入中国冰箱市场仅三年的伊莱克斯的市场占有率已升至12.9%，跃居同行业第二名，等等。
跨国公司在中国家电市场最强有力的竞争对手就是海尔。海尔是跨国公司要打败的首选目标。海尔之所以在1999年提出并实施三个战略转移，其目的就是为了更好地应对在全球市场与跨国公司的竞争。在海尔的带动和影响下，TCL、康佳、长虹等企业也开始进行战略转型。“与狼共舞就要成为狼”，这就是海尔的“御敌之策”。海尔在2000年跻身全球家电十强，在国际市场上占据了一席之地。海尔在国际市场上的卓越表现已经让跨国公司感受到了中国名牌企业的份量。2001年10月，鉴于在国际市场上受到了海尔的强烈冲击，LG和松下签订合作协议，共同对付以海尔为代表的中国家电企业。在国内市场国际化、国际市场国内化的今天，海尔要国内和国际两个市场并重，不能顾此失彼。海尔不仅要与伊莱克斯、松下、惠而浦、三星等跨国公司决一雌雄，而且要与TCL、春兰等国内家电企业互争高下。比如，海尔在冰箱领域与容声、新飞、美菱的竞争，在空调领域与春兰、美的、格力的竞争，在洗衣机领域与小天鹅、小鸭、荣事达的竞争，在彩电领域与TCL、长虹、康佳的竞争，在电脑领域与联想、方正的竞争，在手机领域与科健、波导、TCL的竞争，在微波炉领域与格兰仕的竞争，在热水器领域与万家乐的竞争，等等。就目前的发展势头和综合实力而言，海尔与TCL、春兰等企业的竞争将会更加激烈，特别是TCL将会成为国内家电企业中海尔最强有力的竞争对手，因为TCL也是多元化经营做得很成功的家电企业。前有狼、后有虎，海尔要继续保持领先地位，就必须不断增强核心竞争能力，不断提高管理创新与技术创新的质量与速度。
1997年，海尔等6家企业被国家经贸委确定为国家级技术创新试点企业和冲刺世界500强的“种子选手”。从目前的情况看，数海尔风头正劲，雄风不减。至今尚无一家市场导向的中国工业企业进入世界500强（垄断企业的进入不具有实质性意义），这与中国具有五千年悠久历史的泱泱大国的国际地位是极不相称的。世界500强企业都是在残酷市场竞争中历经千锤百炼打造出来的，罕有政府扶持起来的。尽管我们对政府重点支持个别企业进入世界500强的做法难以苟同，但中国企业能够提出进军世界500强的宏伟目标本身，还是具有划时代意义的。海尔身负民族的重托和国人的期望，将跻身世界500强的具体时间锁定在2004年，比政府预期的2010年提前了6年。海尔为国争光的雄心壮志令人称许和感动，但有一点也不能不提醒海尔：不要为世界500强的光环所累。世界500强是按销售额大小的一个全球排序，是企业做大做强的自然结果。能够用尽可能短的时间去实现这个目标当然是天大的喜事，但海尔不要刻意去追求。海尔更应该头脑冷静，在夯实基础的前提下稳扎稳打，步步为营，千万不要被心中的理想冲昏了头脑，打乱了阵脚。海尔在进军世界500强的途中最值得深思的历史教训就是1958年的“大跃进”对中国经济所产生的严重后遗症。
六、张瑞敏的个人魅力与海尔人的整体素质问题
张瑞敏是中国企业家的优秀代表，作为海尔的董事长兼CEO，他无疑拥有着最高权力。张瑞敏在海尔所享有的崇高威望和巨大权威，不仅来自于他的权力，更来自于他高瞻远瞩、见解独到、严于律己、身体力行的个人魅力。没有张瑞敏的运筹帷幄之中，就不可能有海尔的决胜于千里之外。在海尔十七年的高速发展过程中，张瑞敏付出了艰辛的努力和大量的心血，没有张瑞敏的卓越，就不会有海尔今天的辉煌。在中国的企业中，能够做到德与才兼备、战略与管理俱佳的一把手是极其少见的，更多的只具有单项优势，而张瑞敏堪称全能冠军。企业最高领导人的品质（德）与素质（才）如何，是影响企业的决定性力量，企业之间的竞争就是“一把手”之间的竞争。海尔能够在“敌军围困万千重”的残酷的竞争环境中做到“我自岿然不动”，在很大程度上得益于张瑞敏的高屋见瓴与卓而不凡。张瑞敏已经成为世界级企业家，但海尔尚未成为世界级企业。海尔要进入世界500强并成为世界名牌，最重要的问题是尽快提高三万名海尔人的整体素质。无论是倡导“源头论”，还是推行“市场链”，都旨在最大限度地调动广大干部员工的积极性和创造性，用充满活力的竞争机制来提高干部员工的业务素质。但人员素质的提高是一个循序渐进的过程，决非朝夕之功。在海尔大踏步迈向国际化的征途上，张瑞敏认为海尔人的素质与成功的跨国公司差距太大，他说：“成功的跨国公司，其员工都训练有素，且经验丰富，而我们的员工不仅从年龄上看就不会有什么经验，而且经常要面对从未遇到的难题。”人员素质的提高跟不上公司的快速发展，特别是高级国际商务人才的严重匮乏，对海尔的确是一个很大的挑战。与员工相比，管理团队的素质更为重要。管理团队可以分为董事会和经营层两个层次，任何一位董事都应该成为战略型企业家，任何一位事业本部本部长以上的经营者都应该成为管理型企业家。海尔通过“赛马不相马”的用人机制拔擢了一大批年轻人充实到公司的中高级管理层。海尔已经拥有了一支以张瑞敏为核心的能征善战的管理团队。海尔在强化培训自有人才的同时，更应该广开才路，面向全球延揽符合企业发展需要的各种高级人才，这不仅适用于美国海尔、欧洲海尔等，也适用于中国海尔。举凡高级管理人才、高级技术人才，均可按需引进。海尔在使用人才上有一大特点，即主要从企业内部选拔人才，而从外引进高级人才尚未与闻（不包括招聘各种学历的应届毕业生）。从2000年开始，国内一些家电企业已开始高薪聘请高级管理人才加盟，如曾在联想和微软工作的任健加盟创维任副总裁，曾在美泰克工作的王伟东加盟荣事达任副总裁，曾创办派力营销咨询公司的屈云波加盟科龙任副总裁，至于曾任微软（中国）有限公司总经理的吴士宏加盟TCL任副总裁，就更是广为人知的经理人跳糟经典了。当然，海尔有自己的“国情”，不一定非要走别人的人才选拔之路，但外聘人才的思路对海尔不无借鉴。从内部选拔干部的优势是易于认同企业文化，从外部招聘干部的优势是能够带来新思维。干部队伍建设的最佳路径应该是以内部选拔为主（否则会严重挫伤内部人的积极性），以外部延揽为辅（否则会引起激烈的人事动荡）。海尔不仅要重视对中高级干部的培养，而且也要加强对产业工人的培训。对于大型制造业企业来说，拥有一支高素质的技术工人队伍也是很重要的，因为能否避免各类产品质量瑕疵的产生和全面提高产品与服务质量，与技术工人的岗位技能有很大关系。
七、做自有品牌与OEM的关系问题
自有品牌就是在自己制造的产品上标贴自己的商标，OEM（原始设备制造的英文缩写）就是在自己制造的产品上标贴他人的商标。海尔一直以在国内市场创中国名牌（该目标已经实现）、在国际市场创世界名牌（该目标正在努力实现）为己任。海尔在开展对外合作中一贯奉行的基本原则就是：品牌决不放弃，其他问题都可商量。海尔坚持不懈地实施“名牌战备”的目的，就是要在日益激烈的全球化竞争中创出在国际经济舞台上叫得响的属于中国人自己的牌子。品牌就是“命牌”，她是企业具有可持续发展能力和核心竞争能力的外在表现，拥有名牌特别是世界名牌的数量，是衡量一个国家经济实力大小的显著标志。
到2000年底，中国制造的彩电、冰箱、空调、洗衣机、微波炉、热水器等家电产品已占全球份额首位，在国际市场上中国制造的家电产品大行其道，但鲜见标贴中国自有品牌的商品，因为中国产品大多以OEM（贴牌）方式变成了“洋货”。跨国公司近几年来纷纷将生产线从本国（也包括其他国家）移至中国，中国将成为全球最大的家电制造中心。跨国公司一方面在中国大举投资建厂以获取成本优势；另一方面大量购买中国家电企业的成品，标贴上自己的商标后销住世界各地。有90%以上的中国家电企业都不同程度地开展了OEM，而OEM的本质特征是技术、资本、市场在外，只有生产在内。中国家电企业为跨国公司贴牌生产也是不得已而为之，最初目的是为了消化过剩的生产能力，与哑铃型的跨国公司相比，中国家电企业（尤其是中小型的）大多属于橄榄型的（即开发和销售两头小，制造一头大）。具有一定知名度、市场份额和销售网络的大型家电企业，只能把OEM作为实力弱小阶段充分利用闲置生产资源的一种权宜之计，最终目标还是要发展自己的品牌。海尔作为中国最大的家电制造商和中国家电企业第一品牌，始终把创世界级的中国名牌当做自己的历史责任和神圣使命，把品牌视为企业的“主权”。因为海尔人深知这样一个道理：技术可以引进，管理可以引进，但品牌无法引进。创自有品牌是为民族工业贴金，而OEM是为跨国公司“做嫁”。当然，也不能把创自有品牌与OEM的关系简单化，一个企业是做自有品牌还是做OEM，关键取决于自己在同行业中的位置和生产能力有无闲置。对于开发与销售能力弱的中小型家电企业而言，做OEM不失为明智之举；对于外销产品，既可以全做自有品牌（如海尔），也可以在发达国家市场做OEM，在发展中国家市场做自有品牌（如TCL）。就品牌的知名度、信誉度和美誉度而言，海尔在全球市场上做自有品牌不无优势，而且符合海尔的长远利益。但这并不等于海尔绝对不能做OEM，如果现有的生产能力有闲置，做一些OEM也未尝不可，因为企业存在的最大目标就是追求自身利润的最大化，虽然做OEM只能赚取廉价的加工费，但毕竟比生产能力闲置要好。总之，海尔做自有品牌的选择是对的，但也不要为了“百分之百的布尔什维克”而放弃做OEM带来的部分利益。
八、质量与速度的关系问题
与跨国公司相比，海尔最大的优势就是创新的速度快，这种创新包括技术创新、产品创新和生产工艺创新。创新固然也包括管理创新、制度创新等内容，但最终仍归结为产品创新（与产品创新相比，技术创新和工艺创新也只是手段）。海尔的核心竞争力就表现在能够以比竞争对手更短的时间实现产品的升级换代；不断推出让消费者满意的新产品。就速度与质量的关系而言，质量是第一位的，速度是第二位的。对任何企业而言，产品质量与服务质量都是永恒的主题，既然企业要以用户满意度最大化为最终归宿，就必须提高产品质量和服务质量。因为对于用户来说，评价一个企业好坏的惟一标准就是产品质量和服务质量的高低，企业的技术水平、员工素质、管理能力、文化氛围等因素最终都要体现在产品质量与服务质量上。所谓企业的知名度、信誉度、美誉度，就是对产品质量与服务质量的评价，只有在保证质量的前提下速度才有意义，否则就是本末倒置了。
作为中国家电第一品牌，海尔始终把质量问题放在首位，OEC的实质就是全面强化质量管理。2001年9月，海尔荣膺国家质量管理奖（全国只有5家企业获此殊荣），这表明海尔的质量管理处于国内领先地位。海尔目前已成为产品充分多元化的“家电王国”，生产一万多种家电产品。生产一种产品，质量控制要容易得多；而生产一万多种产品，质量控制的难度空前加大。当产品数量少的时候，质量控制要容易得多；而当产品数量多的时候（如几百万台、上千万台），质量控制的难度也空前加大。同理，当用户数量少的时候，服务质量容易控制；当用户数量多的时候（如几百万、几千万），服务质量控制的难度就空前加大。在速度加快的情况下，如何保证对产品质量和服务质量实现有效控制，对海尔构成了一大挑战。对于产品质量而言，无论是白色家电、黑色家电、米色家电，还是小家电、厨卫产品，海尔都应做到整齐划一，而不能参差不齐；无论是做一台家电，还是做几百万台家电，海尔都应保持质量的零缺陷。因为海尔太“靓”了，人们对她的要求也就更高了，更挑剔了。作为海尔的“掌门人”，张瑞敏对产品质量问题一直有着清醒的认识，他说：“做好一台冰箱容易，到了十万台一百万台的规模的时候就难了。企业发展到生产一百万台，一百万台有一台不好就可能否定掉你的多年成就，砸了你的牌子，因此就要把一百万台与一台做成一个样子，这是一个企业发展的命题。”对于海尔来说，无论是国内市场销售的产品，还是国际市场销售的产品，在质量控制上都应该是一致的；无论是高端产品，还是中低端产品，在质量控制上也应该是一致的。对于服务质量而言，尽管不同产品的服务内容有别（如空调需要安装，而其他家电产品不需安装），但态度、服务理念和服务精神应该是相同的。
在中国家电企业中，海尔的发展速度是最快的。1996年，海尔销售额超过春兰，居家电行业之首，到2001年，海尔在销售量、销售额、出口额、利税总额和品牌价值等主要经济指标方面，与竞争对手相比都遥遥领先。海尔在高速发展的过程中更要重视产品质量和服务质量的管理，从而实现质量与速度的良性循环。
